刻薄的「輿論」還欠李想一個道歉！

賢者預變而變，愚者見變不變！理想今天的不走常規，值得那些固步自封的輿論給一個中肯的道歉。

文｜老楊頭

編輯｜李佳琪

圖片來源｜網絡

我記得今年羅振宇在跨年演講里說到這樣一句話：改變，比懂道理更重要的是，先要走到對你有期待的人中間去！但輿論聽不懂，能走到對你有期待的人中間，也需要改變，也是一種能力。

就在昨天中午，理想汽車對上市一周的i8做出價格戰略的調整。理想將原來的3個版本，調整為1個標準配置，并在原有頂配車型的基礎上，增配調價，相當于變相降價了2萬。目的很直接，就是對此前輿論有關理想i8入門版車型“高價低配”爭議做出一次糾偏。

于是這兩天，很多人說，這是李想本人為自己的不自知買的單，是過去一段時間理想背離自身盲目對標的自食惡果。甚至還有人試圖開始再次借著i8的造型設計，以及卡車碰撞的鬧劇掀起又一波網絡爆論。或許在這個爆論即爭議的輿論環境下，大家少了些理性和客觀，去看待李想和理想汽車能做出這些轉變背后的價值，我們不妨也冷靜的看看李想這一次動態調價背后的意義。

今天的汽車消費環境，新產品、新技術、新需求不斷在迭代，市場競爭異常慘烈。外部的不確定，意味著企業如果還按照過去傳統的老套路，還去搞按部就班迭代，造產品、訂戰略，可能再想「吃口熱的」都會很難。歸根結底汽車是工業密集型的大宗消費品，接下來，考驗一個組織和體系的，除了看你有沒有能力造出被需要的好產品，剩下的拼的就是誰能根據實際需求和反饋，持續處在動態的調整中，只有滿足這兩個基本條件的企業，才有站穩腳跟的可能，這一點上，理想沒錯！

我們就看特斯拉、比亞迪、奇瑞、吉利、長城...哪個規模化企業不是按照市場的節奏，快速響應。所以說，這個角度上看，理想沒有被動妥協，而是按照用戶需求和產品導向做匹配。既然用戶選擇拒絕冗余，品牌就用減法回應，既然市場吐槽配置痛點，企業用加法補位，尤其是創始人能身先士卒站到前臺。整個體系能敏銳感知到市場和用戶的變化，快速響應，靈活去應對競爭和挑戰。而不是像有的企業，遇到問題一言以蔽之先藏起來，美其名曰過了幾天壓力最大的日子。

單是這一點，那些今天靠片面信息，就在抨擊i8碰撞測試，侮辱產品設計的媒體，只用消費者思維就大言不慚去評價一家企業的成本和定價問題的輿論，都欠了理想一個道歉。或許大家知道理想是目前為止新勢力中一家賺著錢的企業，但大家不知道，理想和傳統車企不同的是，它不是靠過去在行業盤根錯節的資源關系閃轉騰挪獲利的企業。之所以靜止一年后，李想還有發力純電的資本，靠的都是個人驅動組織，在不斷朝著對理想有期待的人中間做轉變才換來的。

這是李想快迭代的優勢，個人的改變也不應該此時被刻薄的輿論再隱藏起來。過去這1年來，別人說李想脾氣火爆，他就收斂鋒芒；別人說他是「產品暴君」，他就營造開放的集團氛圍，盡量穩重；別人說他獨斷專行，他開始一對一的直面用戶。過程證明了，理想汽車的成績，都是從一個人到一個組織圍繞市場動態調整，才換來如今的行業立足。為什么到了有些KOC的眼里就成了低頭服軟？

換句話說，能夠將動態轉化行動，就是接下來新能源從技術比拼到體驗競爭的一種常態！今天失衡的輿論生態，也欠李想一個公平的評判，能走到被期待者的中間，本質上也是一種能力。

當然，我知道，理想的這次調整，很多人在揪著“上市7天”的問題不放。認為原來沒有企業這樣干過，理想就不該這么干，決策下的太草率；認為類似做法太傷害品牌，價格口子一旦撕開了接下來可能還得降等等問題夸夸其談。卻沒想過為什么理想能在這么短的時間里，找到問題的核心，并且能拿得出一個相對成熟的解決方案并付諸于實踐。

在社交平臺上，李想自己的說法就是“用戶視角”！但我想說，其實這樣的回答太籠統，很容易被大家當成形式主義，最終一筆帶過。要知道，這個世界上沒有任何一家企業的決策是不出問題的，理想無法也不可能免俗。想想華為不做小靈通險些致死、小米誤判高端化發展毛利一度為負、蘋果誤入造車幾百億美金瞬間蒸發...

遇到問題，誰都會考慮影響。但不客氣的說，一般汽車企業甚至都不敢承認問題；有敢去承認去做調整的，調研問題也得個2周，快的再結合月訂單或銷量數據去做決策；慢的話至少2個月以上，像傳統車企普遍要得等“新品首保期”以后再去調整，這一拖下來就是3-6個月。大家就沒想過，為什么理想這次在配置和價格策略的挑戰速度能做的這么快？也沒想過，或許理想的方式方法才是一家創新企業該有的機制和效率。

都知道，在理想產品、平臺、系統這3級研發平行推進，加上整個扁平化的組織架構，內部所有信息都能以最快速的方式傳遞和處理。「效率機制」為前提，這是為什么在圍繞任何市場變化和用戶需求發生后，理想能夠快速的推動戰略和策略調整實施的原因。

當然，這種決策機制最大的挑戰是當核心決策者面對大量一線信息和決策需求時，個人的負荷會急劇增加，特殊情況下，組織內甚至為了效率很多決策過程討論環節也必須被壓縮。所以難免出現「二手卡車」的誤傷，但好處是，只要有「問題被發現」，細節一個接一個的優化效率就會非常快。每個問題有著落，事事有回應。所以我們才能看到，去年在梳理渠道問題時，理想只用4個半月，小鵬同期開啟星火計劃前前后后至少落實了18個月；MEGA事件后，理想在全國10幾個城市搞為期2個月用戶交流會，著重解決產品問題，把改進部件全部送到用戶家里，隔年MEGA Home推出“加量不加價”再次擴大了車型的整體競爭優勢。

這些事情，本質上都能說明為什么理想的決策效率能比別人快，也能說明理想是一家靠組織形態讓產品和用戶思維的精髓發揮到極致的企業，所以問題往往出現后才能被扼殺在搖籃里。不需要，用不著再去圍著問題一個個打補丁，讓企業的所有事情能夠用戶導向，產品導向，問題導向。有這種機制做前提，理想發現和解決問題的響應速度就必然快。

其次，從i8開始，理想把所有的車都變成了訂單式生產，從生產到交付的周期剛好7-10天。我不知道大家注意過沒有，1周剛好就是理想圍繞實際訂單數據分析和總結的檔口。這才有了前天網傳的訂單過6000，Ultar占比超70%，Max占比約20%的數據。但很多人其實都不了解汽車訂單制生產的模式1周到底是個什么水平？

過去，威馬是這種「客制化」模式的先驅，但在縮減標準和流程的情況下，也只做到3個月左右，以至于沈暉當年造夢資本時「咬碎牙」也才喊出3周的時間標準，到出走海外也沒實現。這樣看，理想似乎已經是在“終點起跑”。

最近幾年，傳統車企發力新能源，很多企業都已經開始在做訂單式生產。但一般體系化能力強的合資或自主時間控制在2-4周，少數高端品牌如果是進口車，要考慮跨區域交付和多元化供應鏈的要到1-3個月；即便目前市場上主流新勢力我就不一一舉例，即便在跑通智能化管理、柔性生產和模塊化造車的基本上也在10-14天左右。理想的7-10天，準確來說已經能夠實現“即時生產”、“即交即用”。僅這一點就能說明，理想在供應鏈的協同、生產效率、零部件和政策庫存問題上基本上已經跑贏了80、90%的企業，這種情況，既然能在不影響用戶體驗的前提下，又把企業的庫存問題得到很好優化。理想又憑什么不去這么快的做出應對機制和政策調整呢？

講清楚原因，不妨說說，理想這一次價格調整背后最真實的目的。很多人還會說，理想要賣車！廢話。你以為企業所謂用戶至上，迭代創新，都是為了搞慈善，想挨個伺候你。但凡沒有質量經營的企業必然是不可持續。今年理想汽車的目標是64萬輛，其中就包括了純電的12萬目標。理想規模的增速進一步放緩，證明在純電模式的探索中，理想接受長期主義的思維，甚至是對既有利潤產品的一些影響。但價值在于一旦理想跑通“純電+增程”雙軌并行的策略，這種多元的發展路徑就會為整個行業提供示范效應，讓今天國內節能但不環保的新能源結構得到改善，甚至是擺脫行業在逐利思維下，對單一技術路線的過分依賴。

加上理想在補能網絡的布局，對整個新能源汽車產業生態的完善也在起到推動性意義，促進多元化的發展環境。預埋的智能化，也能平衡技術領先和用戶體驗的思路，激發行業的探索欲望。想實現這些目標，理想不在行動上打破些常規可能嗎？

想起福耀早年創業時，曹德旺常說的那句話：賢者預變而變，愚者見變不變。理想的變，不害怕變，順應著變，甚至擁抱變，引領變。窮則變，變則通，通則久，理想今天的不走常規，變沒錯，值得那些固步自封的輿論一個中肯的道歉。