讓品牌商既愛又恨的“二批商們”，該咋管？

在快消品流通鏈中，二批商既是銷量的“蓄水池”，也是價盤的“不定時炸彈”。他們游離于廠家管理體系之外，卻能直接影響終端動銷。

面對縮量時代的市場壓力，品牌商亟需重新審視這一群體——與其被動防范，不如主動賦能，將其轉化為增量引擎。

二批商畫像：

矛盾與價值的雙重角色

作為伴隨零售業多年變遷的重要存在，他們軟硬件配置雖不及上游經銷商，但也沉淀出了自身競爭力，找到了獨特的市場生態位。

1. 廠家眼里：愛恨交織的矛盾體

墻頭草：沒有品牌忠誠度，追逐低價貨源。

倒貨商：貨流難監控，價盤破壞者。

蓄水池：月末年終沖量時，成為廠家和經銷商壓貨的"接盤俠"。

邊緣化：僅被用于覆蓋低效網點，核心終端仍由嫡系客戶把控。

2. 真實的生存現狀

他們多以夫妻店為主，硬件簡陋但靈活高效，80%業務來自固定客情網絡。

組合毛利及信息差套利是主要盈利方式。組合毛利是用暢銷品（如紅牛、農夫）低價引流，搭配高毛利白牌商品獲利；信息差套利：提前獲知促銷政策，低價囤貨后高價放量。

上游廠商搶奪優質網點、排擠優勢渠道；下游社區團購、B2B平臺侵蝕小店訂單。

夾在中間層的他們，正面臨倉儲、人工成本的快速攀升。

為了保持渠道優勢，他們需要保持豐富多樣的產品類型，更需要做好配送服務，延續好自己多年積攢的客情關系。

3. 不可替代的渠道價值

盡管問題重重，二批商仍是快消渠道流通的關鍵環節。

覆蓋盲區：承擔城區邊緣、縣鄉偏遠網點配送，解決"最后一公里"難題。

資金緩沖：為經銷商分擔庫存壓力，部分廠家旺季蓄水能力達區域銷量的40%；

市場觸角：敏銳捕捉區域消費變化。如某飲料品牌通過二批反饋發現鄉鎮市場偏好果味大包裝。

拓渠利器：很多類似工廠、軍隊、學校的封閉高銷渠道，只能依靠特定的二批商才能滲透。

在當下經銷商都在面臨生存危機的時刻，在夾縫中求生的二批商們處境更難，但還未到出局的時刻，他們的市場作用還有很大的利用空間。

從對抗到共贏：

構建廠商與二批商的新型合作關系

在快消行業，二批商長期以來被品牌商視為“麻煩制造者”，管理困難。然而，在渠道碎片化、動銷放緩的今天，與其一味壓制，不如將其納入體系，變“對手”為“盟友”，構建更具韌性的分銷網絡，科學管理、發揮優勢，賦能提級。

1. 平等互惠：尊重價值。

二批商并非“低端渠道”，而是區域市場的重要毛細血管。許多成功經銷商正是從小二批成長而來，他們熟悉本地市場，擁有靈活的配送能力和終端客情。品牌廠家應認同他們存在的價值，在體系中給與相契合的位置。

2. 差異化管理：用利益綁定代替粗暴管控。

二批商追求短期利益是生存本能，品牌商可通過設計靈活多樣化激勵、拿捏好力度，匹配相對應的管理要求，引導其發揮合規優勢實現利潤增長。同時，投放資源的同時，需要在落地管控上投入更大的檢核力度，這是與經銷商管理有差異化的地方。

3. 賦能成長：從“搬運工”到“服務商”。

二批商面臨成本上升、競爭加劇等挑戰，品牌商可通過賦能助其轉型，這也是促成合作的重要理由。廠家若能站在其立場去幫扶培育，明確生意分工、培訓經營能力、認清行業發展趨勢，對構建起自身的區域競爭力將更有價值。

二批商是品牌的“晴雨表”，他們的選擇也直接反映品牌市場健康度。價盤管的好，消費者培育到位，經銷商推力及市場拉力足，他們也必會趨之若鶩。

存量競爭時代，品牌商更需要以共生思維重構渠道關系——通過尊重價值、差異激勵、能力賦能，將二批商轉化為穩定增長的“戰略伙伴”。唯有如此，才能在激烈的市場競爭中構筑起難以撼動的渠道壁壘。

五步打造廠商高效分銷網絡

如何科學管理這一群體，直接影響品牌的市場穩定性和增長潛力。以下是經過實戰驗證的五步管理法，幫助品牌商在縮量時代實現業績穩健增長。

第一步：精準選商——建立優質客戶池。

二批商質量參差不齊，必須嚴格篩選。首先進行調研評估，走訪批發市場、終端門店，考察客戶經營品牌、配送能力、配送范圍、市場口碑；其次建立客戶檔案，標注優劣勢（如餐飲資源豐富、配送半徑有限等等）。再通過半個月觀察期，對客戶檔案進行多維度核實，確保評估的真實準確，最重要的是要深入了解其貨物流向。

優質的二批客戶特征有：服務意識強，講誠信、客情好，人勤快、吃苦耐勞，敢于嘗試，專庫專車有司機，走街串巷配送強。

第二步：策略配商——彌補渠道短板。

二批商的設立要有清晰的目的，要分析當前區域市場問題痛點，精準匹配最契合客戶。

為增而增，只會造成交叉服務、爭搶渠道、通路不暢。比如經銷商已經有足夠能力及意愿直接服務好終端，就不必重復設置；一個小區域內盡量不要設置多家二批商。

正確的做法是，如果餐飲渠道薄弱，可以選擇具備酒樓資源的客戶；鄉鎮覆蓋不足，優先合作有縣級配送網絡的二批商，經銷商區塊化服務不到位，就選拔配送能力及服務意識強的客戶。

關鍵點：避免區域重疊，確保每家二批商有明確“勢力范圍”。

第三步：雙贏談判——明確權責利。

首先確保能給到二批商可接受的毛利空間。要比他們自營送貨賺的多，要避免“畫大餅”，激勵可量化、踮踮腳易兌現。

所以對于二批商在廠家體系中的角色，要在談判時明確，是渠道配送商、是區域配送商，還是鄉鎮配送商，根據類型的不同，廠家的補貼扶持力度不同，管理考核要求也不同。雙方達成充分共識。

談判時也要考慮批發商個性化訴求，能發揮其優勢提升網絡服務質量的要求，可以靈活變通給與支持。比如，很多優質客戶希望直接跟廠家合作，可授予其“特約分銷商”角色，承諾其達到一定起訂量時，由廠家直接配送。

第四步：動態用商——過程管控+賦能。

合作后，品牌廠家一定要設置專人管理培訓客戶，協助二批商理順上下游關系，建立起規范的工作程序及價格體系，幫助客戶高效達成廠家要求，拿到應得利潤。

要避免業務人員粗暴管理，銷量壓力下，極易出現只知道讓客戶壓貨，沒有常態化管理動作的情況，為后續出現違規貨流埋下隱患。

對合作客戶進行常態進銷存跟蹤，以周為單位進行拜訪實盤，出現異常庫存或分銷要迅速排查。以月為單位，與客戶客觀分析市場，盤點資源，明確運作方案。協助二批商明確終端拜訪要求，資源投入及核銷要求。

對有服務門檻的封閉渠道，如軍隊、校園、廠區，或者服務偏遠郊區縣鎮，廠家要給予額外費用補貼，保證客戶基本利潤及積極性。

需要完成關鍵階段銷售目標節點，廠家可釋放二級客戶一定的進貨獎勵，幫助上級經銷商減輕回款及庫存壓力。但要充分評估二批當前庫存及分銷能力，做好限時、限量，合理調節其單次進貨數量及進貨頻次。避免二批利用促銷囤積大量低價產品，在產品周轉不利時，出現沖貨行為。

第五步：果斷汰換——凈化渠道生態。

二批慣用殺價為競爭方式，如果廠家不注重管理尺度，依然為了銷量不斷進行大力度促銷，市場就會出現銷量萎縮、不促不銷，甚至促也不銷的情況。

所以廠家對二批的管理要有紅線思維，除了制定清晰規范的處罰機制，還要在整頓汰換時做到及時、果斷、有柔性。

比如竄貨三次立即清退；促銷期間發現惡意砸價立即扣除相關返利，取消激勵兌付。在取締合作的時候，要給與客戶一定的緩沖，協助做好庫存處理，改給與的返利正常兌付，避免過于生硬，后期出現報復性甩貨。

優質二批商是渠道穩定的基石，通過利益綁定+強硬管控，可以將處于合作邊緣的客戶培育起來、拉攏過來，成為品牌商自己銷售網絡的中堅力量。

體系外批發客戶管理策略

建議采取分級管理策略。對于合作條件不足但有一定規模影響力的客戶，實施"防范+利用+監控"三軌制，在銷售旺季通過模糊獎勵（力度要低于合作客戶），適度壓倉，搶占資金庫存。對出貨渠道不明、或者出現過異常貨流的客戶要慎重釋放促銷政策，加強進出貨監管，

防范囤貨甩賣。

對于規模影響力小，處于經營邊緣的批零兼營店。按重點終端管理，納入常規拜訪路線，提供基礎陳列及進貨支持，但要限制好進貨數量。

此外，品牌廠家跟經銷商最好能做好對區域內貨源的情報收集，通過潛伏貨源交流群掌握市場動態也至關重要。

提升合作粘性策略

1. 賦能成長體系。結合經營狀況，設立入圍門檻，建立"二批商商會組織"，定期組織經營培訓、優秀案例分享、市場問題研討會、樣板市場走訪等，品牌廠家或者經銷商給與專項資源支持，達成階段銷售目標組織旅游或游學。

2. 經營性激勵政策。包括提升配送服務的實物獎勵，比如配送車輛升級補貼、分銷服務支持激勵、終端促銷人員派駐、推廣促銷場次安排、支持客戶組織終端訂貨答謝會等等。

3. 生意發展扶持。在品類與自身產品不沖突的情況下，廠家可以協助客戶共享供應鏈資源，

協助客戶開發區域定制產品，指導客戶高毛利品類組合經營，借船出海，實現利益最大化。

存量競爭時代，二批商不僅僅是簡單的"渠道補充"，也是決定市場滲透深度的關鍵力量。有數據顯示，有效管理二批商的品牌，區域市場覆蓋率平均提升25%以上。

品牌商需以賦能、管控兩手抓，再配以數字化工具建立透明合作機制，用利潤共享替代簡單壓貨，將二批商納入健康的渠道生態體系，真正“團結一切可以團結的力量”，構建起有效的競爭防線。

作者簡介：

邢仁寶，十八年營銷管理經驗，先后服務于可口可樂、伊利、紅牛等快消名企，目前擔任華彬快消品集團營銷執行總裁助理，專注企業營銷診斷、廠商關系、渠道運營及數字化轉型等領域。