5000億美的，是“減”出來的 | 標桿案例50

3月28日晚間，美的達成A+H股上市之后的首份年報出爐。財報顯示，2024年，公司營業總收入4091億元，同比增長9.5%，實現歸屬于母公司的凈利潤385億元，同比增長14.3%，營收與利潤均創下集團歷史新高。目前，美的總市值超5400億元。

財報尤其引人矚目的是，美的堅持“全球突破”戰略、構建B端“第二曲線”都有了可喜的進展。

分業務看，美的集團智能家居、商業及工業解決方案（新能源及工業技術、智能建筑科技、機器人與自動化等）2024年收入分別為2695億元、1045億元。B端業務首次突破千億大關，收入占總營收的比重從2020年的18.5%提升至25.6%。

分區域來看，美的國內收入達2401億元，同比增長7.7%；海外收入達1690億元，同比增長12%。值得注意的是，出海業務中，美的OBM即自有品牌的收入占比已經達到智能家居海外業務總營收的43%。

截止目前，美的在全球擁有超過400家子公司、38個研發中心和44個主要制造基地，員工超過19萬人，業務遍及200多個國家和地區。此外，美的正在加速推進“中國供全球+區域供區域”模式，推動海外新工廠的建設與投產，在海外設有22個研發中心和23個主要制造基地，遍布十多個國家。

關于關稅對業績的影響，在4月11日的業績說明會上，美的表示公司來自于美國的收入較低。而且基于美的在海外持續的產能擴張，可以有效弱化美國對華關稅對美的集團的業績影響。

這家從佛山順德的一家小作坊起步的企業，早已不再是人們傳統觀念中的“家電廠”，而成為同時橫跨 B 端與 C 端的全球化科技集團。

縱觀美的半個多世紀的歷程，其成功的關鍵可凝練為八個字——“保持簡單、敢于變革”。美的在每個關鍵節點都敢于自我更新、敢于尋找新的突破口，更會在合適時機對無效業務“斷舍離”。這種“極簡”風格不僅僅體現在業務選擇與策略上，也滲透進整個組織管理與企業文化當中。

本文將圍繞以下三個部分，梳理美的如何在“極簡”理念的指引下走向行業巔峰：

1、聚焦核心品類，砍掉冗余產品線，成為白色家電巨頭；

2、第二曲線奉行“相關多元化”策略，從家電巨頭到科技巨頭；

3、重量級規模，極簡化管理。

這是盛景極簡增長研究院第33篇深度報道，enjoy~

01

聚焦核心品類，砍掉冗余產品線，

成為白色家電巨頭

美的在何享健時代就多次果斷砍掉低效或非核心業務，確保資源集中于家電主航道和供應鏈環節。在這樣一種聚焦思路的引領下，加之后來方洪波在接任后主導的“SKU瘦身”、銷售體系扁平化改革，才讓美的在家電領域形成了難以撼動的優勢。

1.砍掉汽車業務，要做就做前三名

在許多消費者眼中，“美的”意味著空調、冰箱、洗衣機與多樣化的小家電。確實，美的的家電帝國看似品類繁多，卻始終堅持圍繞“白色家電”這條主航道進行深耕。

20世紀90年代以來，創始人何享健就明確拒絕了各類“黑電”或手機等跨界建議，認為企業應當聚焦自己真正懂、且能做強的方向。何享健曾公開表示：“別人能賺到的錢，未必就是我們能賺到的。就算現在能賺到，以后也不一定能賺到。” 因此，美的要“踏踏實實圍繞主營業務發展，不能隨便涉足無關領域。”

1980年，美的憑借電風扇業務進入家電行業后，1985年開始進軍空調。2004年先后收購華凌與榮事達進入冰箱行業，2008年收購小天鵝進入洗衣機行業。

在家電多元化的發展過程中，美的并沒有滿足于橫向品類的擴張。為了擺脫主要品類在核心部件上受到的制約，美的一直在尋找機會對上游核心部件做垂直一體化整合，通過規模經營降低生產經營成本。比如在空調領域，美的借助與威靈電機、美芝壓縮機等上游核心部件的整合，在空調領域構建了完整的產業鏈。

其實，美的并非沒有探索過其它領域，在2003年，美的通過收購云南客車廠等方式進入商用汽車領域。然而這次跨界只維持了幾年的時間，最終在2009年主動退出。

這是因為何享健 “要做就做前三名”的思想——他要求各產品線必須每年保持30%的增速，如果在3年里做不到行業前三名就放棄。

在何享健看來，“做企業就是要賺錢”并不等于一味貪多，而是要在與自身能力匹配、能形成行業領先地位的領域做深做透，持續建設核心競爭力。對美的而言，汽車業務就類似一場精心觀察后得出的“不合適”，因此作出及時退出的決策。

美的一邊砍掉無法掌控的汽車業務，一邊通過并購不斷強化自己在白色家電行業的領導地位。何享健的戰略為美的創造了一個高速增長的神話，上個世紀90年代平均增長速度高達50%，2000年以來平均增長速度近30%。

2.方洪波接棒：進一步聚焦主業，精簡SKU

到了2010年，美的年營收首次突破千億，創造了家電業的一項里程碑。然而，這時的企業內部卻也出現隱憂：過度追求規模帶來的效率下滑與利潤空間受限。2011年美的財務數字出現近年來的首次下滑，到第四季度甚至低于2009年同期水平。

對此，何享健不斷強調“轉型升級”，將主要矛盾聚焦于“規模與利潤同等重要”。他認為單純追求規模將使公司失去對利潤與品牌溢價的把控。

盛景網聯董事長彭志強在其《極簡增長》一書中提到，要抓住“主要矛盾”，緊密圍繞“關鍵任務”、尋找并激勵“關鍵人才”。

戰略執行的首要問題在于“誰來做”。尤其在面臨業務破局時，必須找到敢于突破的關鍵人才，所謂“千軍易得、一將難求”。

2012年， 何享健把“轉型升級”的關鍵任務，交給了年僅45歲的方洪波。

在方洪波看來，要想讓美的立足長遠，就必須從體內“割肉”，舍棄部分過去依賴但無前景、或低利潤的產品線，提出“產品領先、效率驅動、全球經營”三大主軸。

2011年到2012年，美的關閉了30多個品類，幾乎將非家電業務，諸如電熨斗、剃須刀等全部退出和關閉，改而深度聚焦于白電板塊。此外，將家電業務中低毛利的產品也全部砍掉。

與此伴隨的，是人員的極大精簡。一年內，美的僅管理人員就縮減了1萬人，共計減員7萬人。

這波聚焦之后，短期內公司營收從2011年的1341億元下跌到2012年的1026億元，降幅高達23.5%，看起來非常刺眼。但與之相對的是，凈利率從5.0%上升到6.0%，意味著公司開始顯現“減法”的實際成效，美的逐漸卸下規模至上的包袱，為隨后幾年的利潤提升和市場優勢打下了基礎。

到2015年，美的營收重新回到2011年的水平，然而公司的凈利率卻是當初的三倍。到2016年，凈利率升至10%的歷史最佳值，開始確立“最會賺錢的家電公司”形象。

02

第二曲線奉行“相關多元化”策略，

To B業務成為新增長引擎

2021年1月15日，方洪波發了一份全員信，言辭懇切，“沒有任何競爭優勢是永恒的，而且優勢越來越短暫。美的沒有東西可守……我們要捍衛未來，而不是駐足過去。”

這一年，方洪波將美的三大戰略主軸升級成四大戰略路徑： 科技領先、用戶直達、數智驅動、全球突破。并重新定義了五大事業群：智能家居、工業技術、樓宇科技、機器人與自動化、數字化創新業務，除了智能家居外均為面向企業的to B業務。目前B端業務已經涵蓋了工業核心部件、綠色能源、商用空調、電梯、工業機器人、物流、工業互聯網等一系列領域。

2022年，美的的經營重點是“實現ToB和ToC業務的并重發展”，方洪波稱“面向ToB轉型實現增量創造，堅定點燃第二引擎”。

長久以來，家電行業和房地產之間關系緊密，“房產打個噴嚏，家電就感冒”一度是這個產業的真實寫照。對于任何一家家電企業而言，當房地產周期性下行，消費市場趨于飽和時，“第二曲線”的建立就顯得尤為緊迫。

問題的關鍵是，為什么美的的第二曲線能成功？

首先，選定方向，與時俱進，堅守長期主義。面對短期盈利的波動也不放棄，對技術與市場的孵化保持足夠耐心。

此外，隱性資產最大化，發揮協同效應。美的所作的多元化，是相關多元化，要么技術相關，要么渠道相關，要么產業價值鏈相關。

空調、電機、壓縮機這類核心部件，本身就與工業制造、綠色能源、汽車零部件等領域具備技術通用性。美的在家電生產管理、供應鏈體系、渠道網絡等方面的經驗，能對B端業務形成強有力的賦能。

1.收購庫卡：一場關于長期主義的考驗

2025年3月18日，美的對外展示了自主研發的人形機器人樣機，這款機器人可以完成握手、遞水、比心、跳舞、開瓶蓋、打螺絲等多種動作。消息公布后，美的集團A股股價當日大漲超過4%，港股漲幅更是擴大至10%。

德國庫卡與日本發那科、日本安川電機、瑞士ABB并稱為工業機器人四大“豪門”。美的對德國庫卡的收購始于 2015 年，耗資達 300 多億元。庫卡機器人和人形機器人在核心零部件的技術領域有一定的通用性，研發團隊也可以共用。這就是美的進軍人形機器人方面的巨大優勢。

2024年年報顯示，在國內，庫卡工業機器人市場份額穩步提升，銷量份額提升至8.2%，銷售額份額提升至15%。庫卡中國在庫卡集團的收入由2020年的15%提升至2024年的22%以上。

但要知道，美的在收購庫卡后的前6年里，庫卡和美的硬扛了一段苦日子：交易完成的一年時間內，庫卡利潤暴跌80%，2020年甚至還倒虧8.27億元；焦慮的美的不得不頻繁更換庫卡中國區CEO。

隨著時間推移，協同開始漸漸顯效。2021年，庫卡交付給美的各個事業部的機器人超過1萬臺，美的的機器人使用密度達到了320臺/萬人。借助庫卡工業機器人，美的打造了一系列智慧工廠、燈塔工廠等。 2023年中國國際工業博覽會上，美的展示了其冰箱事業部的注塑黑燈車間，庫卡機器人和物流自動化節省了95%的一線人工，節約了500方米的倉儲面積。

美的的收購計劃雖歷經風雨，終見成效。方洪波對此有清醒的認知。庫卡對于美的的價值體現在兩方面，一是對內與美的現有業務形成協同，幫助美的B端業務的轉型，二是機器人業務會在未來成為美的新的業績增長點。他表示，美的的收購，包括對庫卡，都不是以簡單的、短期的賬面財富增長為出發點，而是基于長遠的戰略考量，以及對市場潛力和技術優勢的綜合判斷。

反觀曾經的家電巨頭飛利浦，它砍掉非核心的光刻機業務，而脫胎于飛利浦的光刻機業務后來與荷蘭ASM公司合資，成立了ASML。今天，ASML市值高達2571億美元。而淪為歐洲“南極人”的飛利浦，只值224億美元。

飛利浦錯失萬億美金大機遇，即使手持ASML “王炸“的好牌，但是卻由于盈利短視、對未來趨勢的重大判斷失誤，未能與時俱進地進行戰略重構，總是沉浸在過去時的慣性之中，在半導體時代遺憾出局。

2.隱性資產最大化，發揮協同效應

美的工業技術群是從空調壓縮機起家，可以理解為家電產品的上游，產品主要涉及壓縮機、電機、芯片、變頻器、伺服系統和散熱模塊等高精密核心部件。但這些精密核心部件除了應用于家電，還被廣泛使用于3C產品、新能源汽車、工業自動化等領域。

其中美的在汽車出行領域的布局頗為引人矚目。與小米等互聯網科技公司不同，美的尤其強調“不造車”，而是專注為車企提供汽車零部件，試圖成為新能源汽車電機、電控這兩大核心零部件的供應商。

2024年年報顯示，美的威靈汽車部件三大產品線（驅動系統、熱管理系統、輔助/自動駕駛系統），累計供貨達到300萬臺,其中電動壓縮機累計生產達100萬臺。

在2B業務上，美的的野心遠不止在工業制造環節和機器人。2020年底，美的收購菱王電梯，融合自身在中央空調領域的優勢，進一步深化在智慧樓宇、智慧園區領域的布局；2021年初，美的以23億收購萬東醫療，運用其在醫療器械領域的布局結合自身機器人自動化的優勢，向智慧醫療擴展。

這一系列轉型與新業務拓展，并不是簡單盲目的“多元化”。它們都圍繞美的已有的技術、供應鏈、制造與管理優勢展開，每個新業務都能與現有資源產生協同效應。

03

重量級規模，極簡化管理

內部溝通嚴禁使用PPT、限制一頁白底黑字、6點20必須下班、精簡微信群數量、減少手工報表和作業、嚴禁手工發日報、管理者要帶頭使用數字化看板……今年，方洪波簽發的《關于簡化工作方式的要求》引發全網關注。

其實，早在1月10日，方洪波在2025美的集團經營管理年會上向全球員工發表主題演講《風雨中出發去寫新故事》時就提到，2025年，美的的經營思路是“以簡化促增長，以自我顛覆直面挑戰”。他表示：“尤其在面對環境和企業的復雜變化時，關鍵是要簡化大腦，我們簡單，世界就簡單，我們復雜，世界也會像迷宮一樣復雜??”

他提到在業務層面，簡化業務模式、業務結構，如事業部產品公司要清楚定位、明確分工；出清冗余，品類簡化，SKU精簡，非核心業務關停并轉，聚焦核心業務與核心品類，并嚴控新品類的準入。

美的踐行“簡單”的底氣何在？一個是機制改革，一個是數字化賦能，這才使“重量級規模、極簡化管理”成為了可能。

何享健曾多次指出美的機制的重要性，“美的的成功，最主要的原因是解決了機制問題。”“寧可忍受一億元的投資失誤，也不能忍受內部機制的弱化與退化。”

方洪波也認為，美的真正的核心競爭力并非僅在于產能規模、成本優勢或技術專利，而在于公司內部成熟完善的經營管理機制。

什么是好的機制呢？應該實現“人盡其才，物盡其用，貨盡其流”；老板“什么都不管，但什么都受控；什么都放權，但什么都有序”。

1、組織機制變革：在關鍵節點做減法

美的先后經歷三次重大組織變革，總能在關鍵時刻主動做減法，避免層級冗余和資源內耗。

在早期，由于產品單一、結構簡單，公司實行直線職能制，總部全面負責各業務運營，層級少、命令傳遞快速，能夠有效保持上下步調一致。隨著產品結構越來越復雜，組織層級也不斷增多，層層匯報的模式逐漸影響效率。

為應對這一挑戰，1997年，何享健在美的開始推行事業部制，按照產品品類設置五大事業部，各自擁有完整的職能部門（財務、制造、銷售、研發、計劃），并在此階段引入專業化管理制度。

2012年，方洪波帶領集團再次調整，推出“789工程”，即在集團層面設立7個平臺、8項職能、9大事業部，將原先分散于各事業部的同質職能合并到總部，以便為各事業部賦能。事業部則演變為面向市場的獨立作戰單元。

2019年，為全面擁抱數字化和智能化，總部平臺再次優化拆分：在不改變原有職能的前提下，進一步明確各平臺的創新與賦能定位，事業部或事業群依托平臺支持，運營更加順暢。此時，總部已不再以中心化角色出現，而更像一個共同服務、資源協調的平臺。事業部可以根據市場與運營情況向總部尋求支持，無需層層匯報。

研發組織方面，2014年，胡自強受方洪波邀請加入美的，組建中央研究院，將分散在各事業部的研發力量串聯起來，形成從基礎研究到產品開發的統籌機制。由此誕生了“四級研發體系”，即在事業部、中央研究院以及其下的多個層級分別承擔技術研究、基礎研究、平臺開發和產品開發等不同角色。

這種多層級的研發架構配合“三個一代”模式：研究一代、儲備一代、開發一代。所謂“研究一代”指三到五年后的核心前沿技術，甚至是顛覆性創新；“儲備一代”針對近兩三年內可投入量產的技術突破；“開發一代”則著眼于當下產品的迭代升級。通過這種滾動規劃，每一年、每一個階段都在同步迭代，不會因眼前項目緊迫而忽視長遠技術儲備，也不會因耽于未來研究而忽視現實市場需求。

縱觀美的集團的組織變遷，每次都在關鍵時刻主動做減法，快速修正并重煥生機，這正是美的在數千億規模下仍能迸發強勁活力的最佳注腳。

2、分權機制：精準授權與有效監督

美的之所以能夠實現完全由職業經理人團隊治理，核心在于其嚴密而精準的分權監督體系。

何享健提出“集權有道，分權有序，授權有章，用權有度”方針，明確權力界限和監督流程。美的內部還制定詳盡的“分權手冊”，并定期更新，確保權責明晰，避免權力濫用和失控。

具體而言，美的實施“一三四五”分權原則：一個匹配：責任、權力、利益相匹配。三個管住：戰略目標、資金資產、事業部核心高管。四個強化：預算考核管理、審計法務監督、制度建設、IT系統統一性。五個放開：組織機構設置權、副總以下人事考核任免權、業務事項決策權、預算內費用審批權、計劃內經營投資實施權。

相比之下，格力相對集中于高層管理，決策權高度集中，監督機制較為剛性，這在一定程度上導致了決策效率與市場響應速度上的劣勢。

3、全面數字化：技術驅動的極簡管理

數字化是美的實現輕量級管理的關鍵助力。2016年，美的在內部全面推行C2M，從傳統的“以產定銷”轉型為“以銷定產”，讓消費者數據驅動企業的經營生產。以美的云銷信息系統為例，實現銷售網絡的實時管理，訂單、庫存、價格統一管理，簡化運營流程，提升企業的決策效率和反應速度，防止因規模擴張帶來的管理臃腫。

2020年，美的確定了新的數字化轉型戰略——全面數字化、全面智能化。公司所有業務活動都以數據為核心，全價值鏈上的合作伙伴、供應商、銷售伙伴都用數字化作為支撐，用數據驅動業務運營。

目前，美的進入數字化3.0階段，并探索AIGC、中臺技術、大數據等新技術領域，實現業務流程優化和效率提升。財報顯示，在ToB業務領域，美的通過流程業務變革、數據治理以及AI工具應用，實現詢報價、訂單履約等業務場景效率提升40%以上。

反觀格力，在數字化建設上起步較晚，長期依賴傳統管理模式，錯失電商渠道發展的黃金時期。雖然近年來格力積極推進工業互聯網、“格力云”等項目，但數字化整合程度和企業內部實時協同效率仍有較大提升空間。

美的通過完善的機制改革、精準的分權監督、靈活的組織優化和全面的數字化賦能，實現了企業規模擴張與管理高效的雙贏，真正做到了重量級規模之下的輕量級管理模式。

尾聲

作為一家擁有55年歷史的企業，美的一路走來，不斷經歷“自我懷疑、自我否定、自我驅動”的循環，也一次次用“做減法”創造出新的增長機會。從最初在家電行業里做強主航道，到后來跨入B端業務與全球化布局，這些“變革”都離不開它對“極簡”的堅守——聚焦、精簡、效率、執行。

“極簡”不代表“簡單”，而是一種需要深厚管理功力、組織能力和戰略定力來支撐的做法。它要求企業在必要時割舍“看上去很美”的業務，在正確方向上集中火力、持續投入——就像美的對機器人與數字化研發的堅持。

對所有致力于破局與增長的企業而言，“極簡但不簡單”的美的故事，或許能帶來一個答案：當外部環境日趨不確定時，唯有回歸核心、保持簡單、敢于革新，才能抓住更有確定性的未來。