太狠了！靠外賣湊單起家，這瓶黃辣醬竟然成了6億隱形冠軍

你有沒有注意到，外賣菜剛送到，旁邊總會(huì)放一包黃色小辣醬。

拌一口蓋飯、加一勺面條，那瓶“虎頭標(biāo)”黃辣醬仿佛變成了日常必備。

可當(dāng)你以為這只是調(diào)味品的微小變化時(shí)，其實(shí)背后是一場(chǎng)零食江湖的暗戰(zhàn)。

在辣醬這個(gè)看似平凡的調(diào)味品賽道里，有個(gè)名字成長得特別快：虎邦辣醬。

它在一個(gè)本該由老牌巨頭牢牢鎖住的市場(chǎng)里，憑借真正下飯、外賣和新渠道，撬開一條自己的路。

幾年前四個(gè)來自外行的創(chuàng)始人，用一款湊單品、一條新渠道，就沖進(jìn)了百億市場(chǎng)級(jí)別。

那么，他們成功的秘訣是什么呢？

01

2015年，辣醬行業(yè)在中國看似已經(jīng)鐵飯碗，頭部品牌老干媽占據(jù)約10 %市場(chǎng)份額，其余大多是區(qū)域性小品牌。

市場(chǎng)渠道、定價(jià)結(jié)構(gòu)幾乎固化，老干媽在商超渠道把價(jià)格定在7.9-8.9元一瓶，新品牌若比它低，賺不到錢，比它高，賣不出去。

這種情況下，虎邦辣醬的四位創(chuàng)始人—陸文金、陳洪群、李偉等—并沒有選擇硬剛商超，也不進(jìn)傳統(tǒng)渠道。

他們?cè)O(shè)定了兩個(gè)“不做”：不搞老干媽主戰(zhàn)場(chǎng)的渠道，不進(jìn)成本高的傳統(tǒng)商超。

取而代之，他們鎖定一個(gè)新入口，就是外賣服務(wù)場(chǎng)景。

在濟(jì)南的一家外賣店里，一位90后員工發(fā)現(xiàn)，點(diǎn)外賣時(shí)需要湊單滿減，辣醬成了湊單的利器。

這一發(fā)現(xiàn)讓團(tuán)隊(duì)意識(shí)到，外賣店不是傳統(tǒng)商超，它成本低、上架門檻小、用戶轉(zhuǎn)化快。

于是，他們背著裝滿樣品的書包，在北京街頭巷尾跑一線，幫餐飲小店上架辣醬，前期承諾賣了再付錢，賣不了當(dāng)贈(zèng)品。

這樣的地推，一天幾十家小店迅速跑通。

從這一刻起，虎邦的故事就有了兩個(gè)關(guān)鍵詞，渠道裂縫和湊單品模式。

外賣場(chǎng)景的切入，讓他們避開了巨頭正面戰(zhàn)場(chǎng)，從“旁路”進(jìn)入賽道。

這一選擇雖看似小眾，卻為后續(xù)爆發(fā)打下了基礎(chǔ)。

02

當(dāng)初虎邦靠的，是外賣和湊單品組合拳。

外賣場(chǎng)景里，小店鋪普遍客單價(jià)低、配菜少，加一包辣醬幾乎不影響用戶選擇，卻能提升套餐感、提升復(fù)購。

他們把辣醬定位成外賣小店必配項(xiàng)，協(xié)助商家做套餐設(shè)計(jì)、上架操作、庫存管理。

商家不僅當(dāng)成促銷，虎邦團(tuán)隊(duì)更扮演外賣運(yùn)營顧問，幫店家規(guī)劃菜品、引導(dǎo)上架、教平臺(tái)操作。

這樣一來，不只是賣產(chǎn)品，還賣服務(wù)，綁定了商家與渠道。

隨著外賣鋪量擴(kuò)大，2016年到2018年間，虎邦年?duì)I收快速上漲。

資料顯示，它在創(chuàng)立四年內(nèi)就突破數(shù)億規(guī)模。

外賣補(bǔ)貼紅利最兇猛時(shí)，點(diǎn)一份黃燜雞、加一包辣醬成為爆款。

但好景不長。

2019年前后，外賣平臺(tái)補(bǔ)貼退潮，小店鋪增長放緩，虎邦及時(shí)轉(zhuǎn)向連鎖客戶，將辣醬捆綁進(jìn)套餐中。

套餐里默認(rèn)配置辣醬，小菜換為辣醬，用戶無需二次選用，他們把轉(zhuǎn)化率直接提高到100%。

他們還與連鎖品牌如曼玲粥店合作，從品牌初期十幾家店一起成長至2000多家門店，他們的辣醬也同步鋪量。

與此同時(shí)，產(chǎn)品也被細(xì)化，除了大包裝之外，虎邦推出15克、30克小包裝，更貼合外賣套餐、滿足商家低成本需求。

產(chǎn)品口味也豐富，從鮮椒熬制、小包裝突圍，再走入電商與商超。

至2025年，其年?duì)I收已達(dá)約6億元，成為辣醬行業(yè)增長最快的新興品牌之。

他們的路徑歸納為四步，避開巨頭渠道、抓新渠道入口、為商家創(chuàng)造價(jià)值、構(gòu)建多產(chǎn)品矩陣，六億成績也由此而來。

03

渠道鋪開只是基礎(chǔ)，真正讓虎邦能“留住”用戶、形成品牌記憶的，是產(chǎn)品和品牌力上同時(shí)發(fā)力。

在產(chǎn)品上，他們不是簡(jiǎn)單“辣更多”，而是用差異化工藝抓場(chǎng)景。

傳統(tǒng)老干媽走的是豆豉和干辣椒路線，偏醇厚。

虎邦選鮮椒熬制，采購山東、河北、新疆羊角椒冷庫儲(chǔ)備，熬制出“鮮辣”口感，更符合外賣快餐場(chǎng)景的舌尖需求。

再配合小規(guī)格包裝（15克／30克），滿足外賣套餐和小胃量消費(fèi)需求。

在品牌上，他們也做得很年輕，不僅依托外賣渠道完成第一次觸達(dá)，之后線上電商閉環(huán)激活、直播帶貨也同步啟動(dòng)。

虎邦辣醬在電商與直播中的成功，進(jìn)一步提升了品牌認(rèn)知。

但他們避免走“肉醬單一口味”的路徑，團(tuán)隊(duì)曾試圖“只做牛肉辣醬”被市場(chǎng)驗(yàn)證為錯(cuò)，因?yàn)橛脩粜枨蠖嘣瑥?fù)購場(chǎng)景多樣。

最終他們堅(jiān)持多口味覆蓋、場(chǎng)景下沉。

材料中提到：聚焦肉辣醬等于綁住自己手腳，只做一個(gè)口味滿足不了產(chǎn)品復(fù)購。

這樣的雙軌發(fā)力，讓虎邦不只是一個(gè)外賣湊單品的臨時(shí)玩家，而逐漸轉(zhuǎn)型成外賣起家、零售延伸的品牌型企業(yè)。

渠道、產(chǎn)品和品牌三維聯(lián)動(dòng)，使它在多數(shù)新品牌尚在萌芽期時(shí)，已經(jīng)站穩(wěn)腳跟。

04

但即便虎邦成績亮眼，辣醬賽道并非一路坦途。

行業(yè)的大環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)格局、消費(fèi)心態(tài)都在變化。

首先，雖然辣醬整體市場(chǎng)規(guī)模約400億元，但其分散性極強(qiáng)。

B端餐飲、C端家庭、套餐湊單，各種場(chǎng)景交錯(cuò)。

其次，外賣湊單紅利逐漸衰減。

初期靠滿減、湊單、套餐驅(qū)動(dòng)很快，但當(dāng)外賣平臺(tái)補(bǔ)貼退潮、門店成本上升、用戶選擇更理性，這條路徑的增量空間明顯縮小。

虎邦自己也意識(shí)到必須從外賣擴(kuò)展至電商、商超、B端定制。

再者，新玩家不斷涌入，競(jìng)爭(zhēng)門檻在降低，品牌、渠道、產(chǎn)品都在被復(fù)制。

虎邦必須持續(xù)創(chuàng)新、保持差異化，否則容易陷入“湊單快消”紅海。

最后，品牌信任與產(chǎn)品深度成關(guān)鍵，在快消品里，記憶決定復(fù)購率。

虎邦創(chuàng)始人說：“我們不是為了做第二個(gè)老干媽，而是在佐餐場(chǎng)景里建立用戶心智。”要做到這一點(diǎn)，必須長期投入。

可以說，虎邦正處在“第二波初級(jí)階段”的賽道里。

對(duì)于其他品牌來說，這個(gè)賽道仍有機(jī)會(huì)，但那些還在走傳統(tǒng)商超、傳統(tǒng)渠道、只靠低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)的玩家，可能比想象中更早被淘汰。

05

一瓶看似普通的黃辣醬，實(shí)際上映照了一場(chǎng)新渠道和新打法的產(chǎn)業(yè)變革。

虎邦的故事告訴我們，在強(qiáng)者壟斷、格局固化的賽道里，真正能突圍的并不是突擊大改革，而是找到別人忽略的縫隙，堅(jiān)守那條通道，做出差異化的產(chǎn)品，再加上品牌化的思考。

對(duì)于創(chuàng)業(yè)者、品牌方而言，這意味著一個(gè)命題？

當(dāng)渠道紅利退潮、流量成本上升、消費(fèi)者理性覺醒，靠便宜和促銷撐不下去，必須向服務(wù)商家、場(chǎng)景植入和品牌連鎖化轉(zhuǎn)型。

而對(duì)于我們普通消費(fèi)者來說，這瓶辣醬背后，是一次塑造我們?nèi)粘！?/p>

我們以為自己只是多選了一瓶辣醬，其實(shí)變的是商家的邏輯、品牌的打法、賽道的格局。

那么，為什么虎邦值得關(guān)注？

因?yàn)樗皇侵蛔隹熵洷睿窃诳煜惖览铮噲D用服務(wù)、渠道和品牌三腳架穩(wěn)住自己的位置，并走向下一階段。

而在這個(gè)慢生意的背景里，那些懂得耐心種樹、穩(wěn)扎穩(wěn)打的品牌，才可能成為真正的贏家。

再看一眼你的外賣袋里那包黃色小辣醬，或許它不再只是調(diào)味料，而是一場(chǎng)產(chǎn)業(yè)變革的縮影。