95億營收背后：星巴克的3招翻身術

以下內(nèi)容來自久謙中臺行業(yè)研究工具

94.56億美元的營收略超預期，卻掩蓋不住同店銷售額下滑2%的疲態(tài)——這是星巴克2025財年Q3交出的“帶著陣痛”的成績單。

當“第三空間”的光環(huán)褪色，CEO布萊恩·尼科爾正在發(fā)動一場比扭虧為盈更艱難的戰(zhàn)斗：讓這家全球咖啡巨頭重新學會“做人的生意”。

Q3財報：營收略超預期，同店仍顯疲態(tài)

上周，星巴克交出2025財年Q3答卷：營收94.56億美元，同比+3.8%，略勝市場預期；然而同店銷售額-2%，遜于市場預期的下降1.5%。

其中，Q3美國同店銷售額下降2%，市場預期為下降2.53%；中國同店銷售額增長2%，為一年半來首次回升。

這份“帶著陣痛的財報”背后，是CEO布萊恩·尼科爾主導的戰(zhàn)略重構(gòu)。

一年前，星巴克北美同店銷售額下滑6%，交易量驟減7%。中國，曾被寄予厚望的第二增長極，成了“外患”主戰(zhàn)場，同店銷售額連續(xù)四個季度走低。

兩大核心市場同時失速，星巴克首次直面“增長失速+品牌稀釋”的雙重危機。

2024年9月，美式連鎖餐飲界的“翻盤專家”布萊恩·尼科爾接棒CEO，提出了“重返星巴克”計劃。

“2018年，布萊恩·尼科爾接手深陷食品安全丑聞、門店關停、品牌崩盤的Chipotle，聚焦‘現(xiàn)制+新鮮+健康’定位，推動數(shù)字化、自動化，5年內(nèi)營收翻番至100億美元，利潤增7倍，股價漲800%。”

他明確指出，星巴克的問題不是“賣貴了”，而是“體驗配不上價格”，“我們需要徹底變革，重新贏得顧客青睞”。

對于當前“增收不增利”的過渡期表現(xiàn)，尼科爾強調(diào)轉(zhuǎn)型計劃“進展超出預期”，并承諾將在2026年“掀起一波創(chuàng)新浪潮”。

那么，布萊恩·尼科爾究竟祭出了哪些具體改革舉措來重塑星巴克的價值鏈？

門店轉(zhuǎn)型：從“交易場”回歸“社區(qū)樞紐”

星巴克曾經(jīng)的溢價能力，始終建立在"第三空間"這個獨特價值主張之上。那個融合咖啡香、舒適座椅與人文溫度的空間體驗，讓消費者心甘情愿為30元一杯的拿鐵買單。

然而當排隊時間延長、座位緊張、服務標準化取代個性化時，消費者因人情味缺失而覺得“不值”。

尼科爾敏銳地意識到：星巴克不是在和其他品牌比咖啡，而是在和整個服務業(yè)比體驗。

尼科爾曾和來自各地的咖啡師交談。一些人向CEO傳遞了一個關鍵訊息，真正的咖啡廳體驗在于人情味。那種記得顧客名字、主動調(diào)整座位的服務溫度，才是品牌最珍貴的無形資產(chǎn)。

基于這些洞察，尼科爾啟動了“第三空間”復興計劃：恢復陶瓷杯的使用以提升質(zhì)感，優(yōu)化燈光營造溫馨氛圍，重新規(guī)劃座位區(qū)增強舒適度。

與此同時，星巴克將打造“未來咖啡店”，擁有32個座位，一條汽車取餐通道，將建造成本降低約三成。

目前，星巴克正在紐約建造一個大約10個座位的“未來咖啡店”小型門店，將在未來幾個月開業(yè)。

這種“做減法”的智慧同樣體現(xiàn)在開店策略上。2025年，美國市場的新店擴張放緩，反映出從規(guī)模優(yōu)先到質(zhì)量優(yōu)先的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向。

當“開更多店”不再等同于“創(chuàng)造更多價值”，星巴克正在重新定義增長邏輯。

線下門店：解決效率與人情味的失衡

疫情時期的效率至上主義，讓星巴克在數(shù)字化狂奔中逐漸迷失了靈魂。手機點單和純?nèi)∝浀觌m縮短等待時間，但犧牲了咖啡師與顧客的互動。

尼科爾清醒地指出，這種“效率悖論”的核心矛盾在于標準化流程與個性化體驗的沖突。

他在內(nèi)部會議上強調(diào)：“我們不是快餐店，顧客期待的從來不只是速度?！?/p>

為此，星克推行“4分鐘出餐”標準：無論現(xiàn)場點單、線上訂單，4分鐘內(nèi)完成。

這個看似嚴苛的時效要求，背后是系統(tǒng)性的運營重構(gòu)：精簡30%低效SKU（如季節(jié)限定款）、優(yōu)化Siren設備流程，單杯制作時間縮短18秒，既保證出品速度，又為咖啡師留出互動余裕。

同時，星巴克投入巨資開展全球員工培訓，如拉斯維加斯“領導力峰會”和“咖啡師訓練營”，強化“綠色圍裙服務”標準。培訓重點從“出杯速度”轉(zhuǎn)向“主動問候”“記住?？拖埠谩钡惹楦屑寄?。

排班制度同樣進行了調(diào)整，確保咖啡師有充足時間制作飲品并與顧客互動，避免因人手不足導致的品質(zhì)不穩(wěn)定。

新版App的“咖啡師留言”功能展現(xiàn)了數(shù)字化與人性化的完美結(jié)合。當一位顧客發(fā)現(xiàn)咖啡師準確復現(xiàn)了他上周隨口提及的“天鵝拉花”偏好時，這種被記住的溫暖體驗，正是星巴克區(qū)別于其他咖啡連鎖的核心競爭力。

創(chuàng)新策略：價格分層、健康化與本土化

為應對消費兩極化與區(qū)域競爭，尼科爾推動創(chuàng)新從“產(chǎn)品研發(fā)”延伸至“價值重構(gòu)”。

在北美，尼科爾果斷叫停了損害品牌溢價的“買一送一”促銷，轉(zhuǎn)而通過免費植物奶升級等體驗增值維持高端形象。

而在中國，星巴克首次大規(guī)模降價。星冰樂、冰搖茶等大杯產(chǎn)品降5元至23元，但核心咖啡保持30元以上，形成“非咖引流+咖啡保利”組合拳。

這種策略既應對了價格敏感型消費者的流失，又避免了品牌調(diào)性的全面坍塌。

受到Chipotle成功經(jīng)驗的啟發(fā)，星巴克加速布局健康賽道。北美菜單新增高蛋白冷萃和低糖輕食，中國區(qū)則推出“真味無糖”創(chuàng)新體系，將糖分與風味解耦，提供500+種客制化選擇。

過去，星巴克只想賣一杯“貴咖啡”，現(xiàn)在尼科爾要賣三杯“不同價位、更懂當?shù)厝?、也更健康的咖啡”，才能把流失的顧客重新拉回來?/strong>