CEO們：請針對你的戰略打造合適的高管團隊

文章來源丨斯隆管理評論（2024年秋季）：Marianna Zangrillo, Thomas Keil, Benedetto Vigna，慎思行采編翻譯

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前言

首席執行官們幾乎從不單打獨斗：他們依靠強大的高級管理團隊取得成功。然而，新任首席執行官經常會遇到這樣的情況：高層領導團隊配合不默契，耗費精力而非推動組織前進。因此，建立一個運作良好的團隊是他們的首要任務，也是最重要的任務之一。

我們的研究和經驗表明，建立優秀團隊的秘訣在于理解和解決領導力的一個基本矛盾。也就是說，能夠躋身高層的人都具有很強的競爭力和個人野心；但要想取得成效，他們還必須能夠為整體利益而協作。

企業高管們無法在必要時放下自我的例子比比皆是。在Satya Nadella執掌微軟之前，該企業因內訌而聲名狼藉；納德拉本人將之前的領導層形容為“群雄割據”。通用電氣的高管們多年來一直利用高層管理會議為自己的成就編造正面故事，而不是共同解決新出現的問題。在這兩家企業中，由于高管們一味追求個人主導地位，最終都導致了業績受損。

錯失良機和決策失誤所帶來的失敗代價同樣高昂。首席執行官需要能在競爭與協作之間取得適當平衡的團隊，以適應其業務及其面臨的挑戰。

在本文中，我們將介紹首席執行官們在不同情況下采取的方法，并提供一個四步框架，用于建立高效的高層領導團隊。

影響績效的悖論

很少有高管能夠在不與內部競爭對手競爭的情況下晉升到最高管理層職位。與此同時，他們的雄心壯志使他們在晉升到高層時能夠推動其職責領域向前發展。

矛盾的是，有抱負的領導者在進入高層團隊后，一心專注于競爭往往會阻礙他們的發展。作為高管團隊的成員，領導者要對整個企業負責，而不僅僅是他們所負責的特定領域。要想成為團隊中卓有成效的一員，領導者可能必須優先考慮企業議程，而不是其所在單位或職能部門的議程，并攜手將其付諸實施。這種觀念的轉變往往與他們多年來個人成就所形成的根深蒂固的傾向相悖。他們發現，既想競爭又想協作，實在難以兩全。這可能以各種方式使領導團隊脫軌。它可能會導致決策分散和效率低下，助長內部競爭的蔓延，削弱團隊的集體專注力，稀釋其戰略意圖。高層團隊無法圍繞一個共同的愿景或目標調整精力和行動，而仍是一群各自為政、追逐個人議程的散兵游勇。組織的其他成員則唯他們馬首是瞻。

在最糟糕的情況下，這樣的團隊相互爭斗所耗費的精力要多于對抗外部威脅。由此產生的派系會使企業陷入癱瘓。沒有團結一致的高管團隊，首席執行官就無法執行新戰略，更不用說提高績效了。

2015 年，當瑞士水泥生產商 Holcim 與法國同行 Lafarge 合并成為全球最大的水泥生產商時，新的 LafargeHolcim（現 Holcim 集團）的高層領導從兩家企業中挑選出了同等數量的人員。

然而，該團隊始終未能圍繞一套共同目標凝聚起來，反而按“法國派”與“瑞士派”分裂成政治小圈子。為了加強對眾多業務單元的控制，決策權被高度集中。結果，哪怕再小的決定也要層層上報，附帶大量分析與文檔，還常常遭遇某些派系的抵制。企業對市場變化的反應變得遲緩，也無法在采購或技術開發等領域發揮新規模帶來的優勢，盈利與股價雙雙落后。

然而，如果領導者因過度追求“一團和氣”而彼此不愿挑戰，這種“協作偏好”同樣危險。只要駕馭得當，協作與競爭之間的張力反而能成為高績效領導團隊的基石。在采訪中，我們遇到了一些成功的首席執行官，他們采取了不同的方法來平衡這兩個原則。關鍵在于找到適合企業及其情況的平衡點，然后選擇并調整領導團隊，使其與這種方法保持一致。

我們的研究表明，成功創建強大領導團隊的新任首席執行官通常會優先考慮一系列類似的重要活動。他們會確定戰略愿景，決定在何種情況下需要強調團隊的競爭還是協作，選擇團隊成員，并通過制定規范和期望來激勵團隊協作。

1. 確立戰略愿景

董事會可能給新任首席執行官一紙授權，但鮮少提供任何指導，因此，高層管理人員通常要自行制定落實該授權的議程。

通過重組和削減成本來扭轉業績不佳的企業，與通過國際化搭建增長平臺或建立一系列新業務來構建增長平臺相比，高層團隊需要具備不同能力的領導者。因此，當新任首席執行官首先確定明確的方向和優先事項時，就更容易確定他們需要什么樣的領導者。

來自高層的明確表態有助于形成凝聚力。它可以證明首席執行官對領導者的選擇是正確的，并確保在高管上任之初就有一種方向感，否則團隊成員的個人議程可能會讓這種方向感變得雜亂無章。首席執行官不僅僅是在制定目標，更是在構建一套敘事，用以將領導者的抱負與努力同組織使命對齊。

當 Jan Jenisch 于 2017 年被任命為LafargeHolcim的新任首席執行官時，肩負“快速扭轉這家困境中的行業巨頭”的使命。從宣布任命到上任的三個月時間里，他為企業制定了愿景。從他上任的第一天起，他便讓所有人清楚領會董事會賦予的授權，并闡明實現路徑：通過去中心化和敏捷化讓企業瘦身提速。然后，他利用這一愿景確定了領導團隊的角色和職責，并圍繞一系列簡單的目標對領導者進行了調整。在一年之內，他就更換了 80% 的前任團隊成員。

2. 始終選擇及運用一種團隊領導方法

在敲定任何人選之前，Jenisch 先明確了團隊的運作原則：他需要的是那些能夠為自己的事業部或職能制定議程、獨立決策，并愿意就結果向整個團隊負責的領導者。內部競爭——而非廣泛協作——被定為 LafargeHolcim 翻盤的關鍵，協作只保留在極少數必須協同的領域。

當企業面臨不同地域帶來的多元挑戰時，這種“重競爭、輕協作”的模式往往更為適用：給每位高管設定各自轄區的明確目標，并賦予他們實現目標的充分自主權，反而最能釋放戰斗力。

每位新任首席執行官都需要決定如何在競爭與協作之間取得最佳平衡。他們所強調的內容將成為其工作方法的核心。

有些人則選擇協作，芬蘭網絡安全公司 WithSecure 的 CEO Juhani Hintikka 就把“協作”放在首位。WithSecure 由原 F-Secure 分拆消費與企業業務后成立，為讓新企業專注企業客戶市場，Hintikka 需要高管們在各職能間實現深度整合。既然必須并肩作戰，他便把薪酬結構設計成鼓勵共同解題、集體決策的模式，讓協作成為最理性的選擇。

還有一些企業，如瑞士特種機械多元化制造商Bucher Indus-tries首席執行官Jacques Sanche，則希望團隊成員專注于個人目標而非企業目標。桑切為每位領導制定了獨立的目標和戰略，并將他們的部分薪酬與所在部門的財務業績掛鉤。他之所以選擇這種方法，是因為公司的五個部門在產品、基礎技術或客戶方面的共同點相對較少。

首席執行官個人的領導風格在確定側重點時也會起到關鍵作用，可能把天平向競爭或協作任意一側傾斜。例如，時任瑞士流體工程公司 Sulzer 首席執行官的 Greg Poux-Guillaume，盡管當時各事業部、各職能之間協同效應有限，仍大力推行高度協作。決策權仍歸屬各位領導者本人，但他堅信，只要大家把問題擺到桌面上共同辯論，就能得出更優解。

3. 選擇符合工作重點和領導方法的領導者

在確定了愿景和領導及管理方法后，新任首席執行官就需要選擇其形象和風格與愿景和方法相匹配的團隊成員。在為一個以共同愿望為動力的團隊選擇領導人時，成員的個人業績和抱負是最重要的標準之一。這樣的團隊最適合稱為明星團隊。相比之下，低自負、優勢互補以及與團隊的整體契合度可能與個人成就同樣重要。

在注重協作的團隊中，團隊而非個人才是主角。當首席執行官們選擇一種旨在平衡競爭與協作的方法時，他們會發現，重要的是要選擇那些有足夠自信為自己的想法而戰、有足夠謙遜將組織目標置于個人目標之上，并能根據情況需要在這兩種模式之間切換的領導者。

任何領導團隊的組成都要在連續性和變革性之間、在預設機構記憶和注入新鮮觀點之間拿捏分寸：既要保留機構記憶，又要注入新鮮視角。

物色新成員固然令人興奮，但新任首席執行官同樣必須果斷讓不適合現行戰略的老人下車。動作要快——任何與愿景、打法不合拍的人，都可能迅速毒化整個高管層。。選拔新的領導者是建立領導團隊過程中令人愉快的一部分。然而，新任首席執行官也需要撤換那些不適合執行當前戰略的領導者。他們應迅速做出這些改變，因為那些不符合新愿景和方法的人可能會毒害整個執行團隊。

與任何人事決策一樣，高層領導必須拋開個人情感或過往歷史。相反，他們應該根據領導團隊的戰略重點和所需方法，為領導團隊中的每個角色建立能力檔案。例如，一家正在進行重組的企業可能需要一位積極進取、具有成本削減競爭力的首席財務官。而一家通過并購實現增長的企業，可能更希望財務領導者具有創業精神，能夠通過協作支持其他企業的順利整合。

新任首席執行官組建領導團隊的自由度，也是吸納更多不同觀點的機會。當 Thierry Delaporte 成為總部位于印度的全球信息技術、咨詢和業務流程服務公司 Wipro 的首席執行官時，企業的高層領導團隊都在印度。為了把企業重新導向國際市場，他必須讓團隊面貌更加多元。于是，他新任命的關鍵崗位中既有女性，也有來自印度以外的外籍高管。

4. 塑造團隊行為

新任首席執行官選定團隊后，需要建立行為規范，以支持其戰略愿景所要求的文化類型——競爭、協作或混合文化，并鼓勵領導者在辯論、決策和執行之間取得適當的平衡。

領導團隊向來是激烈辯論與討論的“高壓鍋”——不僅因為協作與競爭兩股力量同時作用，更因為能上升到高管層面的決策與問題往往錯綜復雜，沒有簡單或顯而易見的答案。行為規范的作用就在于：

• 防止競爭升級為政治內斗與人身沖突；

• 避免協作淪為“哥們義氣”，讓領導者不再相互挑戰。

有效的行為規范會因戰略重點和所選領導團隊方法的不同而改變。例如，轉型或扭虧為盈需要快速果斷的決策，而現有業務戰略的逐步演變則需要一個更加注重建立共識的決策過程。

同樣，若以競爭為主的領導方式，最大的威脅常來自辦公室政治與個人沖突。此時，行為規范必須：

• 讓討論與決策過程透明化；

• 建立心理安全感，使成員敢于互懟而不擔心負面后果。

德國工業集團 Freudenberg 的新任 CEO Mohsen Sohi 上任后發現，高管們常在會議室之外“跑風”——在會前或會后私下找他，透露不愿公開的信息或觀點，以左右他的決策。為杜絕這種“地下活動”，他立下一條鐵規：凡涉及領導團隊決策的事項，只能在正式會議中討論。

當領導方式以“協作”為核心時，最大的風險往往不是沖突，而是“太舒服”——領導者不再對集體決策擔責，也不再相互挑戰。

Thomas P. Meier 出任Ricola薄荷糖 CEO 時就遇到這種“溫水”局面：管理團隊多年共事、一團和氣。

為了逼出建設性的“火藥味”，他強制要求每位成員在會上呈報其所負責業務的詳細財務數據。問題一旦曝光，大家就能橫向比較、犀利提問、相互“開炮”，讓“和諧”重新升級為“高效”。

但是，他必須仔細示范如何進行有條理的討論。一些團隊成員馬上就適應了這種新方法，而另一些成員則擔心會冒犯同事，需要鼓勵他們大膽發言。還有一些人必須接受指導，放慢反饋速度，避免給人留下攻擊的印象，因為這有可能升級為沖突。Meier花了七個月的時間，對個人和團隊進行輔導，才改變了行為規范，促成了健康的討論。

除了“硬手段”倒逼行為改變，打造領導團隊更需把一套共享價值觀反復溝通、深植人心。然而，當“協作”與“競爭”必須并存時，這套價值觀看似自相矛盾——既要“并肩作戰”，又要“你追我趕”——如何把它們融為同一套“團隊語法”，正是 首席執行官面臨的最大挑戰。例如，當本文作者之一Benedetto Vigna出任法拉利CEO時，接到的任務是：把這家以燃油超跑聞名的豪華車企，徹底轉型為全面電動化，并同時擴張至相鄰奢侈品領域。由于需要各職能深度協同，他選擇以“協作”為核心。

可法拉利原本是一個“贏家通吃”的高度競爭環境，維尼亞必須同時植入兩種看似矛盾的價值觀：

• 自信——相信這塊金字招牌敢立軍令狀、經得起外界放大鏡；

• 謙遜——承認轉型必須冒險，且唯有“我們”而非“我”才能成功。

無論對內對外，也無論大會小會，他反復強化這對“雙核價值”。當價值觀在領導團隊扎根后，協作行為與聯合解題就從“例外”變成了“慣例”。

適應團隊需求

打造一支高績效的領導團隊并非一蹴而就的任務。

方向敲定后，新任首席執行官必須持續監測、不斷微調、實時糾偏——就像調頻方向盤，而不是設完導航就放手。

人、團隊、組織都有其“吸收速率”：超速必拋錨，表現為情緒消極、貢獻縮水，甚至身心告警。首席執行官要做的，是識別這些信號，及時松油門或補能量，讓新打法既跑得快，又跑得遠。

避免團隊“超速拋錨”的方法之一，是分階段推進。法國 Adecco 集團 Adecco 業務總裁 Christophe Catoir 受命把“按國家分治”的松散模式轉型為“全球一體化”時，深知要讓領導團隊從“各自為政”轉向“全球協作”絕非一日之功。

他沒有一步到位地推翻舊打法，而是：

• 先“加人改線”——引入若干承擔全球職責的新高管，把匯報線從“國家”切到“業務線”；

• 再“讓子彈飛一會兒”——讓團隊在新結構里跑幾個回合，熟悉彼此角色與信息流向；

• 待消化完成，再動下一刀——逐步推進流程、激勵、文化層面的深度整合。

用“小步快跑”取代“一步到位”，既給個體留出適應余量，也讓組織在可控節奏里完成換擋。他又等了數月，才推出下一輪舉措：統一服務目錄、開發區域或全球解決方案。在此期間，他持續給出“行為反饋清單”，緊盯每位成員的適應度，并隨時評估是否需要換人。

新任首席執行官必須時刻警惕“過猶不及”：協作團隊若討論熱度下降，或競爭團隊政治操弄升溫，便是紅燈亮起，必須立即糾偏——先行為干預，不行就換人。例如，法國Axa瑞士子公司CEO Fabrizio Petrillo 把“協作”定為高管層的核心原則。然而隨著時間推移，他發現成員彼此過于熟絡，開始靠“一團和氣”走共識路線，挑戰與火花越來越少。Petrillo 立即出手：引入外部視角、調整議題設置、甚至更換部分崗位，確?！皡f作”不淪為“合謀”。

他親自下場“點火”：在領導團隊會議上，他常主動扮演“魔鬼代言人”，對任何提案挑刺、逼問。

幾個月后，他覺得“外部挑戰”還不夠，干脆把領導者拉出舒適區——互換崗位：讓市場總監去管運營、讓首席財務官去帶一條業務線。結果大家被迫重新學習，帶來跨領域的新點子；新手上路，難免被“老司機”輪番質疑，必須據理力爭——于是，久違的“健康張力”回來了，協作不再是一團和氣，而是持續升級的共同進化。

駕馭“競爭”與“協作”之間的張力，是打造高績效領導團隊的關鍵所在。新任首席執行官必須破解一個根本悖論：那些雄心勃勃、一路拼殺到頂層的人，往往最難把個人目標置于組織整體之后。

破局之道在于四步閉環：

• 第一天起就拿出清晰的戰略愿景；

• 明確該愿景所需的關系動力學——競爭、協作抑或二者混搭；

• 據此迅速網匹配合適的高管，讓“對的人”上車，“錯的人”下車；

• 以身作則+激勵對齊，把期望行為寫進制度、融進薪酬、落到日常。

完成這四步，首席執行官就能在短時間內組建一支“既敢相互挑戰、又能共同奪冠”的戰隊，把企業推向新高度。

編輯 | Yujie

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