山東
采訪 / 崔大寶
來源 / 節點財經
在當代家庭的健康圖譜中，呼吸健康，往往是那個最被忽視的角色。相比起血壓計、血糖儀乃至血氧儀這些家庭標配，人們對“呼吸機”三個字帶著強烈的距離感，認為那是重癥患者的專屬治療設備。
這種廣泛存在的“認知鴻溝”，精準地折射出中國呼吸健康問題長期被低估的嚴峻現狀。
據國家衛健委公布的數據，2024年我國40歲及以上居民中，慢性阻塞性肺疾?。–OPD）的患病率高達13.6%，患者總數逼近1億大關。據2019年《柳葉刀·呼吸病學》發表論文顯示，中國患有阻塞性睡眠呼吸暫停的人群達1.76億，居全球首位。然而，與這個驚人數字形成鮮明對比的，是不到1%的診斷率，遠低于美國的20%。
也正是巨大反差，讓家用呼吸機市場成為了一條“隱形賽道”，一家中國企業卻跑出了驚人的速度——BMC瑞邁特，一個在家用呼吸機領域做到銷量世界第二、中國第一的“隱形冠軍”。
BMC瑞邁特今日的成績非一日之功。
公司成立于2001年，直到今天，一直深耕家用呼吸健康領域，針對慢阻肺和阻塞性睡眠呼吸暫停等用戶的相關呼吸問題提供產品和服務。
這份戰略定力讓BMC瑞邁特得到了回報——BMC瑞邁特是全球銷量前五中唯一中國面孔；國內外家用呼吸機累計銷量已突破300萬臺，產品版圖覆蓋全球100多個國家與地區；更是唯一一家斬獲美國FDA認證、并成功在美國市場銷售家用呼吸機的中國企業。到了2023年,BMC瑞邁特已穩居美國市場占有率第二名。
從小眾的賽道突出重圍，源于“硬件、軟件、服務一體化”的深厚功力。
先從硬件來看，在那個“造不如買，買不如抄”的年代，BMC瑞邁特選擇了最艱難的一條路：從核心部件開始，與國內供應鏈“共創”。
據BMC瑞邁特CMO陳瀟介紹，早期，國內完全沒有廠家能生產適配家用呼吸機的專用風機。面對這一卡脖子空白，BMC瑞邁特帶著整機系統的技術邏輯，憑借持續的研發投入與技術迭代，最終不僅實現了核心部件從零到一的完全國產化，更將產品性能推向了國際領先水準。
BMC瑞邁特CMO陳瀟
軟件上，BMC瑞邁特從創立之初就投入于算法研發，經過20多年的深耕，確保了產品在治療效果和用戶體驗上的領先地位，也使其在海外市場掌握了重要的技術話語權與產品定價能力。
最后服務上，2015年,BMC瑞邁特在國內首家推出了呼吸健康管理云平臺。其核心價值，在于打通了用戶、家屬、設備提供商以及醫療機構之間的信息壁壘。
在中國醫療資源相對有限的背景下，這個云平臺極大地提升了醫患效率。最直觀的改變是，作為患者不再需要三天兩頭跑醫院排隊、掛號，在家中就能讓醫生遠程獲取數據，完成診療過程。家人也可以通過云平臺實時看到患者的使用情況，更有效地督促和幫助其用好設備。
軟硬件一體，也讓BMC瑞邁特成功地構建了一個“市場使用→數據積累→算法迭代→體驗優化”閉環，形成了一道競爭對手在短期內難以跨越的護城河。
站在世界第二的起點上，BMC瑞邁特的未來劍指何方？答案是AI、生態化，深化全球化。
其一，AI模型的深度融合。
BMC瑞邁特正重點投入AI模型、用戶體驗、可靠性及人群適配等關鍵環節。目標是讓設備真正實現即戴即用，徹底擺脫對人工指導的依賴。未來，AI還能基于云端數據，分析健康趨勢，預測潛在風險，讓呼吸機從被動的治療工具，進化為主動的智能健康管家。
其二，呼吸健康的生態拓展。
BMC瑞邁特在呼吸機的基礎上，積極布局霧化器、移動用氧等產品，構建更完整的呼吸健康產品生態。這片新藍海，正是BMC瑞邁特拓展邊界的下一站。
其三，差異化的全球營銷策略。
海外市場被視為未來兩三年的增長重點，BMC瑞邁特的策略是本土化融合，深入把握龐大的存量市場機遇。而中國作為本土市場，仍是長遠的核心，BMC瑞邁特將利用本土渠道特點，結合臨床合作，開發更適配中國需求的產品與服務，同時加大用戶教育。
從長遠視角看，BMC瑞邁特的前景不俗，據陳瀟介紹，家用呼吸健康需求目前處在一個爆發期，未來會形成幾百億的市場。BMC瑞邁特的目標不止于設備供應，而是要構建一個以呼吸健康管理為核心的生態圈，整合產業鏈及醫保等關鍵資源，實現患者、醫院、企業與社會的多方共贏。
以下是《節點財經》創始人崔大寶獨家對話BMC瑞邁特CMO陳瀟的內容，經整理如下：
01 全球第二、中國第一，揭秘隱形冠軍品牌理念
崔大寶：家用呼吸機在中國的滲透率很低，公司在這方面有什么規劃？
陳瀟：是的，中國有5000萬到7000萬的潛在用戶，但年銷量只有50萬到70萬臺，滲透率只有1%。這意味著用戶教育比產品競爭更重要。我們正聯合權威專家，開展面向全國基層醫生的公益培訓。這不是為了短期回報，而是作為一家有責任的企業，我們必須做這件事。
認知建立是一個漫長的過程。我們提出了衡量一臺好呼吸機的四大核心價值：治療有效性、使用舒適度、操作智能化、以及數據化服務支持，希望能夠幫助用戶更簡單快捷的了解家用呼吸機。
崔大寶：BMC瑞邁特的企業文化和愿景是什么？
陳瀟：我們的企業價值觀是：專業、創新、正直、共贏。我們的做事風格是：為社會公眾、合作伙伴和用戶足夠著想；在技術上堅持自主創新；在營銷上擁抱專業、擁抱用戶。
我們致力于打造一個全場景、可持續、有溫度的呼吸健康服務平臺。未來，我們將繼續抱著“不忘初心”的信念，帶著“代表中國”的國際責任感，堅定地向“全球呼吸健康管理首選平臺”的目標邁進。
02 差異化運營，沖刺全球市場
崔大寶：作為中國品牌，是如何打入歐美市場的？
陳瀟：在歐美等發達國家，類消費品的醫療產品（如呼吸機）被嚴格定義為醫療產品，必須通過專業渠道銷售，需醫生處方和診斷。因此，BMC瑞邁特的出海不是簡單的商品輸出，而是專業形象的輸出，旨在塑造一個中國原創、專業、穩定可靠的全球伙伴形象。
崔大寶：面對消費者的模糊認知，BMC瑞邁特將來計劃如何在國內市場提升產品滲透率？
陳瀟：市場滲透率低的根本原因是認知鴻溝。BMC瑞邁特的營銷策略不是單純的賣貨，而是承擔起行業教育的責任。提升滲透率的核心策略是雙線并進。
下沉科普：與院線合作，通過醫生私域、學術會議、三四五線城市的小型社交圈進行專業科普，教育非互聯網活躍人群。
線上投放：公司不依賴流量紅利，而是通過長期、持續的品牌投入建立信任。
崔大寶：你們打算如何推進高端化戰略落地？
陳瀟：我們的高端化戰略是系統性的，通過產品、技術和品牌三位一體的升級來實現價值支撐。
首先，產品是核心。我們持續推出新一代機型，在硬件上追求更輕巧、更靜音、更時尚的設計，提升用戶的使用體驗和心理認同。同時，軟硬件協同升級，讓設備能承載更先進的AI算法，實現更精準的壓力調節和更高的佩戴順應性，從根本上解決戴不住的痛點。
其次，技術是驅動力。我們依托多年積累的海量用戶數據和科研實力，不斷優化算法，讓產品更智能、更個性化。這種技術壁壘是高端化的根基，讓用戶感受到產品背后的科技含量和專業深度。
最后，品牌是放大器。通過專業科普、新媒體傳播和潛在的代言合作，提升品牌勢能和用戶認知。當消費者認可瑞邁特的專業形象和技術領先性時，自然愿意為更高價值的產品支付更高的價格。高端化不是一蹴而就，而是通過持續創新和服務，讓品牌與產品共同邁向更高臺階。
崔大寶：剛才討論的更多是市場教育，品牌高端化，現在面對國內競品的大力度營銷，你們未來營銷策略會有哪些改變？
陳瀟：瑞邁特的品牌營銷策略正從一個理工男式的科研導向，轉向一個更全面、更主動的品牌驅動模式。過去，以科研背景為主的團隊在品牌投入上相對謹慎，但現在面對很多競爭對手在品牌宣傳上不計成本，BMC瑞邁特深刻認識到，在一個快速增長的賽道里，僅算細賬會錯失市占率提升的關鍵窗口。
因此，公司已做出戰略調整：預算保障：在年度預算中明確要求，必須將收入的一定比例固定投入品牌建設，確保資金到位。
持續加碼：2025年是空前加大投放的一年，方向是繼續增加品牌宣傳費用，追趕國內競爭對手的投入力度。
03 技術與用戶，是第一生產力
崔大寶：BMC瑞邁特的產品迭代方向是什么？
陳瀟：我們的產品迭代聚焦于更優體驗：推出新機型，實現設備更輕巧、噪音更低；通過軟硬件升級，支持更先進的AI算法和更精細的數據處理能力；同時強化品牌建設，逐步提升品牌溢價，支撐更高單價，實現產品高端化。
崔大寶：AI技術將如何影響BMC瑞邁特的產品？
陳瀟：AI對我們絕非噱頭，而是解決行業痛點的核心。它能讓設備實現即戴即用，自動調節至用戶最舒適的狀態，大幅降低對人工指導的依賴。未來，AI還能分析云端數據，預測健康趨勢，提前發現潛在風險，讓呼吸機從治療工具進化為智能健康管家。
04 未來，要讓BMC瑞邁特與呼吸機劃等號
崔大寶：如何看待與競品之間的關系？或者說對比一下，你們和競品的差距在什么地方？
陳瀟：行業中的國際龍頭起步比我們早很多年，擁有國際品牌勢能和深厚的專業合作基礎，在院線布局、產品先發和營銷細節上都做得非常出色，這些都是我們努力學習和趕超的方向。
在競爭中，我們堅持走自己的路——專注呼吸健康這一細分賽道。相比一些大而全多品類產品的品牌，我們是專而精的代表。過去20年的技術積累、龐大的用戶樣本數據、以及持續優化的AI算法，讓我們在國內市場建立起明顯的專業壁壘，領先其他國產品牌半個到一個身位。我們一方面加快產品迭代和服務閉環建設，另一方面也在大幅增加品牌投入。競爭不是對立，而是相互促進的過程。我們尊重對手，更專注于把自己做到極致。
崔大寶：能否描述一下未來三到五年后的BMC瑞邁特？
陳瀟：我們將持續深化產品+服務+品牌閉環。
在國內，我們希望成為呼吸健康領域的垂類國民品牌，讓BMC瑞邁特與家用呼吸機幾乎劃上等號，成為大眾提及睡眠呼吸健康時的第一聯想。
在國際上，我們將鞏固世界第二的地位，通過更先進的AI算法、更舒適的用戶體驗和更強的專業背書，在歐美專業市場贏得醫生和用戶的深度信任。同時，通過公益科普和國際化人才布局，踐行社會責任，真正實現中國制造，世界品牌的愿景。
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