中國體育零售要變？迪克體育抓400億市場，中國品牌需跟進

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最近在商場閑逛時注意到一個耐人尋味的趨勢：許多傳統零售商正紛紛“減重”前行，關閉門店、縮減營業面積，試圖在電商浪潮的擠壓下守住最后一道防線。

然而，有一家體育用品連鎖企業卻選擇逆流而上，不僅沒有收縮戰線，反而大刀闊斧地擴張門店規模，甚至豪擲24億美元并購競爭對手，展現出截然不同的戰略魄力。

這家敢于逆勢突圍的企業正是迪克體育用品（Dick's Sporting Goods），更引人關注的是，它牢牢鎖定了一塊價值高達400億美元的成長型市場。觀察其一系列動作，不禁讓人思考：中國的安踏、李寧等本土品牌，是否也該重新審視自己的實體零售策略？

要理解迪克為何能走出一條“反常規”的路徑，首先要看它的核心戰略支點——“運動之家”（House of Sport）旗艦店模式。普通體育零售店通常占地約5萬平方英尺，而迪克打造的“運動之家”則直接躍升至12萬至15萬平方英尺，相當于兩個標準足球場并列的體量。

步入這類門店，映入眼簾的不再是單調的貨架陳列：兩層樓高的攀巖墻吸引家庭周末駐足體驗；棒球擊打區配備專業運動籠，年輕人可現場測試球棒性能；曲棍球裝備自帶數據追蹤功能；戶外區域冬季可變身小型溜冰場；甚至連高爾夫模擬器都實現了全場景還原。

這些并非僅為博眼球的裝飾性設施。迪克內部測算顯示，一家典型的“運動之家”門店，年跨渠道銷售額可達3500萬美元，息稅折舊攤銷前利潤（EBITDA）穩定在20%左右，這一盈利能力在實體零售普遍承壓的當下堪稱亮眼。

更為精妙的是其商品布局邏輯。深知消費者對鞋類產品有強烈的試穿與挑選需求，“運動之家”將鞋類專區面積擴大到傳統門店的三倍之多。其中僅“House of Cleats”專區就匯集超過400款專業運動鞋，并包含大量限量款和獨家發售產品。

例如耐克旗下的Air Jordan系列及科比紀念款，在其他渠道難以購得的款式，在這里卻能實現一站式收藏。曾有耐克高管實地探訪后由衷贊嘆：“這無疑是全球范圍內對體育精神最完整的商業呈現?！?/p>

除了主流大牌，迪克還積極扶持新興品牌，專門設立“合作實驗室”項目，每六周輪換一批潛力品牌進行試點銷售。當前英國健身潮牌GymShark正是借助這一平臺在美國市場成功打開局面。

回溯On跑步品牌的成長軌跡，最初正是通過迪克旗下Public Lands商店的小范圍測試起步，四年后已覆蓋450家Public Lands門店，并成為“運動之家”的主力合作品牌之一，足見迪克在品牌孵化方面的前瞻眼光。

當然，迪克的擴張之路也曾遭遇質疑。數年前華爾街普遍建議其“關店瘦身”，認為門店數量過多、單店面積過大將拖累運營效率，甚至因戰略分歧導致庫存管理一度陷入停滯。

但時任CEO愛德華?斯塔克（Edward Stack）堅持己見，堅定表示：“未來十年我們的門店總數可能不會大幅增長，但每一間店的物理空間都將顯著擴大?！?/p>

2021年首家“運動之家”正式亮相，截至本月，位于紐約郊區新澤西州澤西市的最新旗艦店已投入運營。公司計劃在年底前建成35家“運動之家”，并在2027財年結束前沖刺100家目標。

要知道，迪克旗下所有品牌——包括主品牌Dick's、Golf Galaxy以及戶外子品牌Public Lands——目前在全國共擁有850多家門店，如此密集布局高端旗艦店的節奏，可謂極具進取性。

激進擴張背后自然伴隨風險。每開設一家“運動之家”需投入約2000萬美元凈資本支出，對于實體零售商而言是一筆沉重負擔；且多數選址集中在購物中心內，而當下諸多商場正面臨客流下滑的困境。

此前玩具反斗城破產重組、巴尼斯百貨退出歷史舞臺，連薩克斯第五大道精品百貨也經營艱難，即便是耐克自建的大型體驗店，成敗參半，說明體驗式零售轉化為持續盈利仍存在挑戰。

但迪克巧妙利用了商業地產的結構性變化：諸如西爾斯、羅德與泰勒等老牌百貨撤離后留下的大面積空置鋪位，原本出租率低迷，開發商迫切希望引入像迪克這樣具備高流量吸引力的品牌入駐，從而為其爭取到優越位置與優惠租賃條件。

如果說“運動之家”構成了迪克的戰略基本盤，那么對Foot Locker的收購則是其關鍵加碼之舉。今年5月宣布交易，9月8日完成交割，耗資24億美元的并購案一度引發投資者拋售，股價應聲下跌。

但斯塔克胸有成竹：鞋類產品是體育零售的核心引擎，“運動之家”的終端優勢若能與Foot Locker既有的分銷網絡形成協同效應，將在供應鏈與渠道控制力上建立更強壁壘。

目前他親自主導整合進程，并任命前耐克高管Ann Freeman擔任Foot Locker北美區總裁，意在強化鞋類業務的專業運營能力，夯實品類領導地位。

耐人尋味的是，盡管資本市場短期反應冷淡，迪克的股價表現卻遠優于同行。今年以來，露露檸檬市值腰斬，Under Armour下跌42%，On縮水22%，耐克也回落9%，唯獨迪克保持相對穩健，背后必然有支撐邏輯。

這份韌性的根源，正是其所深耕的400億美元青少年體育消費市場。根據阿斯彭研究所的數據預測，到2024年，每位兒童在一項主要體育項目上的年均支出將達到1016美元，相較2019年增長46%。

斯塔克精準把握了家長心理：即便家庭預算緊張，也很少會在孩子快速發育階段繼續使用舊鞋，更不愿在運動裝備上妥協，畢竟誰都希望孩子能在賽場上發揮出色。

這種近乎剛性的消費需求，推動迪克連續12個季度實現同店銷售額正向增長，并創下公司成立以來的歷史最高營收紀錄。

不僅如此，迪克還能主動創造需求。近期棒球圈興起個性化裝備風潮，迪克迅速推出彩色棒球手套、定制化球棒，以及定價105美元的高性能擊球手套，一經上市便成為熱銷爆款，充分體現了其“以創新驅動消費”的敏銳洞察。

斯塔克常提醒團隊：“我們慶祝成功的時刻不會超過十五分鐘，緊接著就要思考如何做得更好?！?/p>

從1948年接手父親名下的兩家漁具小店，發展為如今市值突破200億美元的行業巨頭，他始終帶領團隊秉持“敢想敢試”的文化。在會議中，員工習慣用“是的，如果我們可以這樣做……”開啟討論，而非用“不，因為這樣不行……”否定可能。

至今他仍是公司最大個人股東，持有13.3%的流通股及47%的投票權，這種高度集中的治理結構賦予企業長期戰略定力，也成為迪克敢于逆周期投入的重要保障。

反觀中國體育零售市場，其實蘊藏著同樣巨大的潛力。青少年參與體育活動的熱情持續升溫，家庭在運動裝備上的投入逐年提升，但不少本土品牌仍停留在“線上賣貨、線下陳列”的傳統模式，門店缺乏互動體驗，同質化現象嚴重。

迪克的實踐提供了一個清晰方向：不必畏懼實體店的“重資產”屬性，關鍵在于能否打造讓消費者“愿意走進來、樂于購買、還想再回來”的消費場景。

比如增設籃球實戰體驗區，讓孩子穿上新鞋真實打球測試；或聯合本土潮流品牌開發聯名限定款；又或者效仿迪克深度聚焦青少年市場，構建專屬產品線與服務生態——這才是可持續發展的根基所在。

迪克的成功絕非偶然，它押中了體驗式零售的本質，也精準捕捉到了細分人群的真實痛點。

眼下，中國體育零售行業的變革信號已經顯現，接下來的關鍵在于本土品牌能否及時調整步伐。畢竟，那個價值400億美元的黃金市場就在那里靜靜等待，誰先布局，誰就有機會搶占先機。