秘密談判一個月，大眾“三闖”印度

撰文| 莫 莉

| 黃大路

設計| 甄尤美

隨著早前與印度本土企業(yè)馬恒達的合作推進趨緩，大眾汽車集團正把目光重新投向印度本土產(chǎn)業(yè)巨頭JSW。

根據(jù)The Economic Times報道，過去三四周里，大眾與由薩詹·金達爾（Sajjan Jindal）掌舵的JSW集團多次接觸，重新回到談判桌前，探討在印度組建涵蓋技術導入、本地化生產(chǎn)與市場運營的合資企業(yè)。

這一動向被業(yè)內(nèi)視為大眾在印度市場的“第三次出發(fā)”。從早期進口試水，到“India 2.0”階段的平臺本地化，再到如今攜手本土產(chǎn)業(yè)資本進行全價值鏈合作，大眾正在不斷調(diào)整其進入印度這一全球最具潛力同時也最為復雜的汽車市場的姿勢。

根據(jù)披露，這次合作框架或?qū)⒁劳蠮SW旗下汽車業(yè)務單元，引入大眾與既有伙伴的技術與平臺，來加速產(chǎn)品與供應鏈的落地。

但大眾對外口徑依舊克制，僅表示“持續(xù)評估在印度的多種業(yè)務選項，不對市場傳言置評，”并強調(diào)其對印度消費者的長期承諾。

目前，雖然談判仍處早期、商業(yè)條款未定，卻已成為最近印度車市最受關注的變量之一。

馬恒達方案放緩，JSW“回桌”

大眾與JSW的此次回桌并非空穴來風。

根據(jù)The Economic Times的報道，雙方正就可能的印度合資架構(gòu)溝通。這一合資框架主要涵蓋內(nèi)容為，JSW通過旗下出行業(yè)務單元JSW Auto統(tǒng)籌本地運營，引入大眾與既有伙伴的技術與平臺，來加速產(chǎn)品與供應鏈的落地。

大眾向媒體表示，我們一直在評估新業(yè)務機會、以實現(xiàn)對印度這一高度動態(tài)市場的最佳戰(zhàn)略執(zhí)行，“雖然不評論市場揣測，但我們重申將為印度消費者提供創(chuàng)新出行方案的承諾。”

也就是說，相關接觸仍屬初期階段，商業(yè)條款尚未敲定。

值得對比的是，去年2月，大眾與馬恒達簽署了針對MEB平臺關鍵電驅(qū)組件與“統(tǒng)一電芯”的供貨協(xié)議，該協(xié)議對接馬恒達的INGLO平臺，被視為技術、供應路徑的深化嘗試。進入今年下半年，相關推進被多家媒體描述為節(jié)奏放緩，合作重點回到項目級評估。

就在這一時機，JSW回到談判桌。

這家在鋼鐵、能源等重資產(chǎn)產(chǎn)業(yè)深耕多年的印度集團，近兩年加速搭建整車與電驅(qū)業(yè)務單元，既有制造與資本動員能力，又在乘用車產(chǎn)業(yè)鏈上積極補課。

對大眾而言，這意味著從給外部主機廠供貨到與本土產(chǎn)業(yè)集團共建運營平臺的路徑再校準；對JSW而言，則是以更高位階參與整車業(yè)務的捷徑。

據(jù)路透社報道，JSW的汽車版圖正在擴張。其與上汽組建的“JSW MG Motor India”已落地，JSW持股35%，合資路線被公開定位為電動化與混動并舉，計劃在印度導入多款新品，并提出到2030年電動車目標銷量。

一波三折

回看大眾在印度的歷程，可謂一波三折。

大眾在印度的首次嘗試可追溯至2006年左右，大眾投資2.73億英鎊在印度馬哈拉施特拉邦建立首家工廠，并于2009年初正式投產(chǎn)，標志著其以進口與散件組裝（CKD）方式進入印度市場。

然而，此次嘗試收效甚微，到2008年，大眾在印度的市場份額仍不到1%。

到2013年，大眾在印度遭遇自2002年以來的首次銷量下滑，距離其占據(jù)當?shù)厥袌?0%份額的宏偉目標，僅完成了約三分之一，工廠產(chǎn)能利用率也僅為40%左右。首次探路效果不佳，根源在于其產(chǎn)品定價缺乏競爭力。

比如，當時大眾Polo車型的售價比同級別的鈴木雨燕高出11%，而印度市場對價格高度敏感，消費者普遍偏愛廉價、小巧、低油耗的車型，這使得大眾的產(chǎn)品定位與主流消費需求存在錯位。

在印度的第二次規(guī)模化努力是2018年前后，外界俗稱India 2.0戰(zhàn)略。

這一期間，大眾集團由斯柯達牽頭，投入約十億歐元打造MQB A0-IN平臺，提升本地化與零部件共用，陸續(xù)推出Kushaq、Slavia與Taigun、Virtus，并擴大出口。根據(jù)斯柯達官方的表示，該平臺的優(yōu)點是本地化率高、安全性賣點明確。

盡管大眾在此階段推出了這些特供車型，并實現(xiàn)了較高的本地化率與一定規(guī)模的出口，但其市場份額始終未能實現(xiàn)有效突破，長期在2%左右徘徊。

India 2.0戰(zhàn)略未能實現(xiàn)突破，部分原因在于大眾固有的工程文化導致其難以有效控制成本，推出真正具備價格競爭力的車型。同時，大眾在小型車和低成本車領域的技術與經(jīng)驗積累相對薄弱，而印度市場恰恰是廉價小型車的天下。

此外，大眾在印度還面臨來自集團內(nèi)部斯柯達品牌的同門競爭，進一步分流了潛在銷量。

而這次，則被外界視為大眾在印度的第三次出發(fā)，成敗關鍵在取決于多方面。

三方助推

在大眾前兩次受挫的背景下，這次，大眾和JSW為何選擇這一時間節(jié)點重回談判桌？

不得不提的便是政策層面因素。印度新能源汽車整車投資新政落地，為在印建廠的外資車企提供了“先導入、后本地”的明確路徑：只要滿足三年內(nèi)投建工廠、逐步達成本地化比例等約束，企業(yè)可在五年內(nèi)按一定額度以15%的關稅導入高于3.5萬美元的電動車型。

這一政策與早先的汽車與零部件生產(chǎn)鏈補貼形成組合，鼓勵以投資換市場、以時間換供應鏈爬坡。對于急需以“過渡車型”打開局面的外資品牌，這是實打?qū)嵉恼叽翱凇?/p>

在監(jiān)管層面，據(jù)報道，自從2020年“Press Note 3”（PN3）實施以來，來自與印度接壤國家的出資與并購需要事前審批，這直接影響到與中資背景技術與資本的合作路徑設計，也客觀抬高了“引入印度本土產(chǎn)業(yè)集團作為運營與股權(quán)核心”的必要性。

薩詹·金達爾近期在公開采訪中表示，受限于本土研發(fā)強度偏低，印度在部分電驅(qū)與智能網(wǎng)聯(lián)領域“不得不引入中國等地技術”，這從側(cè)面印證了引入技術和本地化的現(xiàn)實需求。

換言之，JSW這樣的本土集團，既能與中外技術供應方保持合作彈性，又能在股權(quán)與審批層面滿足本地監(jiān)管預期，這也是JSW回桌在合規(guī)與溝通層面更易落地的原因之一。

市場與銷量層面，印度汽車市場近期呈現(xiàn)出結(jié)構(gòu)性的波動與機會。整體來看，SUV細分市場占比持續(xù)攀升，而2024-2025財年乘用車總銷量保持在較高水平。不過，2025年第三季度出現(xiàn)同比小幅回落，9月份隨節(jié)日到來環(huán)比修復。

值得關注的是，圍繞GST 2.0稅制改革的小型車稅率調(diào)整方案在市場層面受到關注，涉及將小型車稅率從28%下調(diào)至18%的政策討論被認為有望刺激入門級需求，主流廠商的小型車訂單在節(jié)日期間明顯增長。

這一結(jié)構(gòu)性變化對產(chǎn)品線偏重緊湊型SUV和轎車的大眾/斯柯達體系而言，既是機遇也是警示，要求其加快產(chǎn)品響應與價格帶覆蓋，并拓展市場覆蓋范圍。

此外，大眾自身的印度組織面臨壓力。

路透社此前報道稱，大眾在印業(yè)務將由斯柯達牽頭開展“從組織到流程”的全面體檢，引入第三方梳理系統(tǒng)與整改建議。五年來業(yè)務量有所增長，但份額仍在低位，盈利改善有限，還面臨稅務爭議和更嚴能耗排放規(guī)則的臨近。

站在這樣的時間節(jié)點上，尋找一支擁有產(chǎn)業(yè)資源、地方協(xié)同與資本投入能力的本土伙伴，可以說是順理成章。

第三次出發(fā)

如果大眾與JSW的合作能夠最終落地，接下來將面臨多方面的實際挑戰(zhàn)。

第一重考驗將是多放技術的工程統(tǒng)籌。從公開信息看，大眾與馬恒達的MEB-INGLO供貨協(xié)議仍在有效期內(nèi)，覆蓋電驅(qū)組件與統(tǒng)一電芯，JSW與上汽在MG平臺上的開發(fā)與供應鏈也在運行之中。

如果大眾與JSW新設合資公司，如何在平臺兼容性、法規(guī)一致性、型式認證策略上做統(tǒng)一口徑，決定了導入車型的速度與成本。

品牌產(chǎn)品層面，大眾的“India 2.0”階段在Taigun、Virtus、Kushaq、Slavia等車型上實現(xiàn)了較高本地化與一定出口規(guī)模，但市占率并未顯著突破。多家媒體統(tǒng)計顯示，F(xiàn)Y25大眾—斯柯達合計份額在約2%一線徘徊，單品牌市場表現(xiàn)也在區(qū)域與車型層面明顯分化。

根據(jù)The Economic Times報道，如果大眾與JSW合作走向縱深，則可能延續(xù)大眾/斯柯達的主流合資乘用車定位，強化A級、B級SUV與轎車區(qū)間的深耕。同時，利用JSW現(xiàn)有資源，探索“中端新能源”與“入門電驅(qū)小車”的成本與稅負優(yōu)化，以應對小車需求回暖與二三線城市擴容的趨勢。

此外，還有上述提及的合規(guī)和審批問題，這決定了大眾和JSW的談判不僅是商業(yè)條款，還關乎審批節(jié)奏與準入方式。在此過程中，來自政府部門的審批效率、地方政府招商政策也會左右落地時點。

行業(yè)視角來看，這樣的大外資主機廠、本土產(chǎn)業(yè)集團疊加多源技術的三角模型并不陌生，但真正奏效的前提，是把審批與合規(guī)、技術與工程、銷售與服務、財務與風險跑通。

The Economic Times援引觀察人士觀點，若大眾與JSW達成合作并在2026至2028年跑出穩(wěn)定爬坡曲線，這個項目將成為印度乘用車行業(yè)“以市場換產(chǎn)業(yè)”的又一標本，否則將會在新政窗口期內(nèi)被后來者擠壓。

回看大眾在印度軌跡大致經(jīng)歷三次出發(fā)，或許正因前兩次嘗試未能達成預期目標，大眾這次與JSW的“第三次出發(fā)”才顯得尤為關鍵，這不僅是其重返印度主流市場的背水一戰(zhàn)，也是對印度新政窗口期的最后一次豪賭。

從現(xiàn)在的時間節(jié)點來看，大眾這次與JSW的回桌更像是一道“綜合考題”。當然，汽車產(chǎn)業(yè)的邏輯最終要回到產(chǎn)品與渠道，用戶買單的是“可負擔的穩(wěn)定品質(zhì)與可靠的服務網(wǎng)絡”。如果合資能夠把研發(fā)、制造、采購、銷售的效率都對齊，把各種不確定性轉(zhuǎn)化為確定性，大眾在印的第三次出發(fā)，才算真正站上跑道。