最后一家門店關(guān)閉，極星敗走中國

近日，極星汽車關(guān)閉了其位于上海前灘的最后一家直營門店。這標(biāo)志著一個象征性的終點：這個背靠沃爾沃與吉利兩大巨頭的品牌，在中國市場的線下直營體系已全面瓦解。

盡管官方以“戰(zhàn)略性調(diào)整”和“轉(zhuǎn)向線上”來淡化這一事件的沖擊，但無可否認，這是極星在華發(fā)展受挫的一個明確信號，其“高端純電”的品牌敘事在中國市場已然失靈。

一、 “戰(zhàn)略調(diào)整”是結(jié)果，而非原因

極星中國將關(guān)店解釋為“戰(zhàn)略性地調(diào)整在華業(yè)務(wù)模式”，旨在適應(yīng)快速變化的市場。這一說法在邏輯上本末倒置。關(guān)閉所有直營店，不是一種主動選擇的“新模式”，而是對過去模式失敗的承認與清算。

根本原因在于，極星的產(chǎn)品與品牌無法支撐其高昂的渠道成本。早在今年2月，內(nèi)部人士就透露關(guān)店核心是為了“降本”，優(yōu)化那些位于黃金地段卻銷售不佳的門店。從全國約三四十家門店縮減至零，這一急劇收縮直接反映了其車型在終端市場的慘淡表現(xiàn)。當(dāng)銷量無法覆蓋租金時，所謂的“戰(zhàn)略調(diào)整”不過是體面退場的托詞。這首先是一場由市場失利導(dǎo)致的戰(zhàn)略性撤退，而非面向未來的前瞻性布局。

二、 從直營退回線上：是創(chuàng)新，還是無奈？

在用戶體驗至上的今天，極星全面轉(zhuǎn)向線上銷售的舉措，更像是一次危險的賭博，而非成熟的模式創(chuàng)新。

對于特斯拉、“蔚小理”等品牌，直營店不僅是銷售渠道，更是品牌塑造、技術(shù)展示和用戶信任建立的核心場域。極星在失去這一切后，其本就薄弱的品牌形象將更難以觸達潛在消費者。在一個競爭白熱化的市場中，要求消費者在缺乏實體接觸和深度體驗的情況下，為一個認知度不高的品牌支付數(shù)十萬元，這無疑考驗著市場的極限。

此舉與其說是大膽創(chuàng)新，不如說是在渠道潰敗后，為維持基本盤而采取的低成本維系策略。它或許能勉強服務(wù)少數(shù)早已認同其品牌的小眾客戶，但對于品牌復(fù)興和規(guī)模擴張，幾乎看不到任何積極作用。

三、 “混血貴族”的身份困局：為何在中國水土不服？

極星手握沃爾沃的造車底蘊和吉利的資金與資源，卻在中國市場陷入困境，其核心問題在于品牌定位的模糊與產(chǎn)品競爭力的缺失。

極星試圖將自己塑造成“北歐高性能電動車”品牌，但這一敘事在中國并未形成有效共鳴。相比沃爾沃，它缺乏深厚的歷史積淀；相比中國新勢力，它在智能化、座艙體驗和本地化服務(wù)上又明顯滯后。其高昂的定價與消費者能感知到的價值嚴(yán)重不匹配。

在中國市場，極星的產(chǎn)品迭代緩慢，且未能針對中國消費者在智能座艙、語音交互、娛樂生態(tài)等方面的偏好進行深度定制。當(dāng)競爭對手都在卷技術(shù)、卷配置、卷價格時，極星單一的“性能與設(shè)計”故事顯得蒼白無力。

四、 吉利接手：最后一根稻草還是救命稻草？

隨著沃爾沃減持股份，吉利控股成為極星第一大股東并持續(xù)注資，這被視為極星翻盤的希望。然而，吉利的接手更像是一次“危機管理”。

吉利雖然擁有強大的成本控制能力和本土化經(jīng)驗，但它面臨的是一個品牌價值已大幅折損的“爛攤子”。挽救極星，已不僅僅是注入資金和平臺的問題，而是如何重塑一個在消費者心中已然邊緣化的品牌。這需要時間、正確的產(chǎn)品策略以及破釜沉舟的營銷投入，難度遠超重建一個銷售網(wǎng)絡(luò)。

結(jié)語：一次徹底的收縮，前路依然迷茫

極星關(guān)閉最后一家直營店，是一個具有象征意義的節(jié)點。它宣告了其初期以重資產(chǎn)直營模式?jīng)_擊中國高端電動車市場的戰(zhàn)略已然失敗。所謂的“戰(zhàn)略調(diào)整”和“線上模式”，是在承認失敗后，為求生存而被迫采取的守勢。

盡管其全球業(yè)務(wù)仍在增長，但失去全球最大、最前沿的電動汽車市場，對極星的長期品牌價值和規(guī)模效應(yīng)無疑是沉重一擊。這次徹底的渠道收縮，并未給極星在中國的前景帶來明朗的曙光，反而凸顯了其核心困境：在一個強者如林的市場，當(dāng)一個品牌失去了與用戶直接對話的窗口，它的故事還能講給誰聽？

極星的案例，為中國新能源市場的所有參與者上了一課：無論出身如何顯赫，若無法在品牌、產(chǎn)品和用戶體驗上形成獨特的、被市場認可的競爭力，任何戰(zhàn)略調(diào)整都只能是失敗后的補救，而非成功的捷徑。