娃哈哈走向何方

10月10日，媒體爆料，9月中旬，宗馥莉辭去娃哈哈集團有限公司法定代表人、董事及董事長等相關職務，并已通過集團股東會和董事會相關程序。

網路嘩然。

2024年7月，宗馥莉就曾向董事會提交辭呈，一周后，她又被收回了辭職決定。

“布衣首富”宗慶后肯定想不到，一世聰明的他，卻在去世一年多時間，為女兒宗馥莉遺留下來兩場“爭奪戰”：一場內戰，與非婚弟妹爭奪信托基金的存偽；一場外戰，與國資爭奪娃哈哈的使用權。

暫時看，兩場“爭奪戰”，宗馥莉均呈現出敗走麥城的跡象。

可以確定的是，當娃哈哈這一國民品牌失去了宗家的掌控，也就失去了品牌的靈魂。

娃哈哈的命運將走向何方？

宗慶后一生歷時38年，打造了娃哈哈商業帝國，成就了娃哈哈品牌價值高達900億元。

娃哈哈伴隨著無數孩子一天天長大，其品牌內涵里有品質與情懷的保證，它簡單、快樂、充滿溫情，承載幾代人的集體記憶，成為了一個時代的文化符號。其廣告語“喝了娃哈哈，吃飯就是香”，至今讓孩子和家長一見難忘，愛不釋手。

宗慶后創造娃哈哈品牌浸透了他的心血與為人。

宗慶后高舉娃哈哈品牌內涵里擁有的幸福文化，他從不虧待身邊的人，對親屬對員工對朋友，都能做到有仁有義有擔待。在娃哈哈集團，他作為中國企業“家文化”的宣揚者與實踐者，員工的工資待遇賽過國企，各項關愛措施一應俱全，甚至還一直堅持福利分房。

筆者做記者時，曾參加宗慶后舉辦的企業年會，對企業員工對宗慶后的膜拜場景至今在腦海里揮之不去。

而且，宗慶后深諳人情世故，長袖善舞，善于處理政商關系，和地方上方方面面的關系都處得十分融洽。他還善于打造“人設”，在稅收、就業等方面貢獻甚巨。

可是，當宗慶后只用“情感”與“利益”聯接員工、國有股東之時，他最大的缺憾是沒有從法律上解決好娃哈哈品牌所有權與使用權問題，成為引爆宗馥莉與國有股東之間的”地雷“。

當前，娃哈哈的股權結構呈三方制衡格局，杭州市上城區文商旅投資控股集團有限公司（國資）持股46%，宗馥莉個人持股29.4%，基層工會（職工持股會）持有24.6%。

宗馥莉要使用娃哈哈的使用權，需要全體股東一致同意，顯然，多方的博弈讓她失去了耐心，正如回應辭職所言：“商標不合規“。

這也是宗馥莉不得不另起爐灶——新設“娃小宗“品牌的原因了。先不考慮”娃小宗“能不能贏得市場，以及新品牌將會遇到的市場坎坷。

我們把視線拉回到失去了宗家掌控的娃哈哈品牌，它的命運將面臨哪些風險與挑戰。

首先，品牌是有靈魂的。它是消費者在心智中長期形成的固有認知，情感記憶，尤其是快消品牌，創業者的故事早已融入進消費者對品牌的記憶深入。當娃哈哈失支去了宗馥莉的掌控，就意味著娃哈哈曾經留給消費者的美好記憶失去了錨點。一個品牌，一旦失去了與創業人的文化聯接，長期看它將失去市場的關注。

其次，品牌是有文化個性的。知名老字號品牌為何能夠經歷時光的打磨，甚至歷久彌新？背后的品牌核心在于企二代、企三代等傳承了第一代創業人的文化價值觀，保持了品牌的內在底蘊，實現了產品品質的一致性，保持了文化血脈的相同調性，穩定著消費者群體對品牌個性固有認知，體現出品牌對消費者的敬畏。

今天看，娃哈哈沒有了宗家的血脈傳承，雖然同樣是一瓶奶，可是品牌失去了文化傳播的故事性了，沒有了文化個性，品牌產品提供的情緒價值丟失了，那么，它也就失去了市場競爭最大的賣點。讓消費者長期消費形成的心理依賴失去了精神靠山，娃哈哈面臨市場迷失的機率將大增。

第三，品牌是有心理沉淀的。偉大是熬出來的。這句話也適合表達品牌的成長積累。一個品牌的沉淀當然不止是時光的沉淀，還是消費者心理的沉淀，沉淀是甄別，也是篩選。當一個品牌長期獲得消費者的認同，消費就產生了心理定勢，這種心理定勢本質是消費觀念的固化，當這一心理定勢被外力打破，失去了傳承，消費者就會改變消費觀念，重建對這一品牌認知，這一過程，往往會對品牌的價值進行新的心理重構。放棄原有的消費心理定勢，往往成為最大的選擇，今天，消費者正在對娃哈哈失去宗慶后，再失去宗馥莉之后的品牌重建認知，大致的結果是會失去了對娃哈哈的消費堅持。

10月11日，媒體從娃哈哈內部知情人士處獲悉，今年1—9月，娃哈哈銷售額為279億元，較去年同期289億元下降約3%。除去市場競爭因素之外，這其中，難免有人們對娃哈哈品牌內部治理權力爭奪曝光后，一部分消費者失去了對娃哈哈品牌的忠誠度，放棄了消費心理定勢。

稿之時，娃哈哈發布聲明，娃哈哈渠道商不得代理娃小宗品牌。顯然新老品牌之間的內斗仍然會持續下去。有理由相信，娃哈哈與娃小宗的品牌之爭如同當年王老吉與加多寶之爭遭遇相似的命運，導致兩敗俱傷。

筆者以為，失去了宗家掌控，娃哈哈的國民品牌會大大失色，或將泯然于市場之中，時間會見證這一判斷。