中國汽車出海的冒險與闖關

撰文 / 溫 莎
編輯 / 黃大路
設計 / 夏 萌

中國汽車包括供應鏈出海，有兩個問題的答案是確定的：一是，出海的風險和成本很高；另一個是，中國汽車和供應鏈的出海是必經之路。

怎么辦？

2025年7月21日，在上海，奇瑞汽車“每季走進優秀供應商”活動舉行，這次的核心議題是“全球化時代，中國供應鏈如何出海”。

在世界新汽車技術合作生態協會理事長、軒轅同學校長賈可主持下，奇瑞之外，包括奧托立夫、耐世特、佛吉亞、保隆、延鋒、杰鋒、拓普等七家零部件供應商共同參與討論。

寧波拓普汽車部件有限公司總裁潘孝勇表示，中國汽車供應鏈出海，產品和技術已經不是問題。主要困難在于重資產出海，遇到成本大漲，國內汽車廠是否能夠隨行就市。

杰鋒汽車動力系統股份有限公司總經理范禮認為出海的風險和成本很高，但現在又不得不出海，他提出了出海的多種模式。

上海保隆汽車科技股份有限公司董事長兼總裁張祖秋過往出海通過并購獲得很好收益，未來新建可能性很大，因為在新的布局中，未必總能找到合適的收購標的。

延鋒國際汽車飾件有限公司副總經理馬燕華提出，想要出海的OEM也多，或許可以攢個局，搞一種拼多多模式，大家一起討論怎么做好海外業務，用什么方式做好。

對于新一輪以中國主機廠為代表的出海全球化，耐世特汽車系統（蘇州）有限公司亞太區副總裁李軍感到焦慮，因為這會打破原有的產業平衡，而自己所代表的公司在面對有競爭力的中國供應鏈全球化時就會面臨著很多挑戰。

佛瑞亞全球執委會成員、佛吉亞中國區總裁馬川認為，中國企業在海外最大優勢可能還是效率。

奧托立夫全球中國自主品牌副總裁毛莉莉提出通過大平臺帶動中小供應鏈出海，可分散風險。

奇瑞國際公司常務副總經理張升山認為，中國汽車只要方向對、產品對，銷售結果是必然的。如果歐洲全面電動化，加上我們全價值鏈布局、我們在歐洲的快速增長是可以預期的。

新汽車時代，全球汽車正在洗牌，新的協同正在形成之中。

以下是本場圓桌討論實錄，《汽車商業評論》整理，此處略有刪節。

中國汽車供應鏈出海現在掙錢嗎

賈可（軒轅同學校長，汽車商業評論總編輯）：潘總，從整體來看，你們的海外業務盈利嗎？

潘孝勇（寧波拓普部件汽車有限公司總裁）：時間長了能掙錢，但肯定沒有國內容易，尤其是我們巴西工廠和馬來西亞工廠，這兩個工廠都比較小。

這兩年出海的都是我們比較大型的業務，爬坡成本高，固定資產投資重，挑戰主要取決于大客戶的情況。

還有，我們剛開始依賴一個大客戶出海，但其他客戶還沒進來。但是，我認為長期來看，出海是可行的。我們出去的時候已經從資本市場融了一部分錢，資金是準備好的。

主要困難在于重資產出海：租廠房、建廠，還可能遇到疫情、海運中斷、戰爭、能源大幅漲價等問題。

賈可：你擔心這個事兒是吧？

潘孝勇：肯定擔心，尤其是能源問題。

賈可：你擔心的是國內主機廠會怎樣？

潘孝勇：其實，我們出海后，像這種遭遇大幅的變動，在國外是可以調價的。但如果國內業務和海外捆綁在一起，怎么弄？

賈可：我聽出你的意思了。

潘孝勇：我的意思是應該隨行就市。歐洲供應商漲價，我們國內供應商也該漲。比如燃氣加水電占比如果是3個點，現在它們漲了10倍，那相當于成本漲了30個點。這兩年基本情況是這樣的。

賈可：這個話題我們一會兒再討論，整體來看，你這邊是盈利的。范總，杰鋒有沒有什么可以給我們分享？

范禮（杰鋒汽車動力系統股份有限公司總經理）：讓我來講這個事，可能因為我能代表還在準備出海的企業吧。我們目前在海外沒有工廠，但有海外業務。當時拿一個歐洲大項目，談到后來，建廠是一個選擇項，但我們說服了對方不建廠。我們去考察過，做了很多測算，覺得建廠風險太大。

出海的風險和成本很高，遺憾的是，又不能因為很多不確定性去買保險，極個別，比如質量風險能買，但大部分風險不能買保險。所以，我們最后說服他們沒建廠，而是把貨放在中國生產，再運到德國和捷克。

我們公司的產品分兩類：一類是體積大的泡貨，投資相對不大。我們采用合作的模式：把工裝設備賣給對方，派人定期過去，相當于技術輸出的形式。那我們賺到錢了嗎？工裝能多賣點錢，散件多賣點錢，最后轉讓技術。肯定是賺到一些錢，但利潤不高。

另一類是投資密度大的低電壓系統產品，裝配線、機加工線、清洗設備，都很貴。這種產品，我們目前認為最好不要輕易拿到海外生產。

我們去墨西哥考察過，有幾個企業家在當地有工廠，他們認為，有一些復雜產品拿到海外生產不太適合。我觀察到，技術含量特別高、對零件品質要求特別高的產品，確實很少拿到那些地方生產。

但另一方面，因為地緣政治的要求，我們其實還是在往出海的路上走。比如另一個產品，現在在考慮去墨西哥還是美國建廠，因為不建廠就拿不到項目，所以哪怕是投資大、難度高的產品，最終可能也不得不建廠，否則企業沒法發展。

我認為，在中國首先要能做大、經得起內卷、能賺到錢，才能夠出海，否則出海是一個不太健康的行為。這是我的個人看法。

未來幾年，我們作為奇瑞零部件核心供應商，肯定要配合奇瑞的海外發展。目前在馬來西亞準備建廠，同時也在西班牙或摩洛哥籌劃，甚至土耳其也在考察。

這一塊我們預計前期肯定是不掙錢的，因為產能要放空等待。國外的法規、建廠節奏，同國內不一樣，實際成本也會更高，肯定是和在國內預估的成本差異較大的，這點需要提醒大家。

賈可：馬總，你來分享一下？

馬燕華（延鋒國際汽車飾件有限公司副總經理）：我只能說，不同國家情況不同，每家企業情況不同，出海的狀態也不一樣。比如我們塞爾維亞有座椅工廠、安全工廠、內飾工廠，這些新工廠目前都是虧的。塞爾維亞這個地方，人力本來就不多，從我們過去到現在，這幾年人力資源成本每年漲10%。

我們也有成熟的工廠，有的這兩年掙錢，但未來兩年可能不掙錢，因為對應的主機廠未來業務有可能會萎縮。

我們剛才開玩笑說，汽車行業的零部件供應商大多是跟著歐美系主機廠進中國，合作伙伴教會我們怎么做運營、做工藝、做質量。但這幾年回頭看，我們的“老師”已有的優勢已經慢慢喪失了。現在海外運營，要重新把這些一點一滴做得像在中國一樣，其實對我們來說挑戰很大。

后面會怎么做，我們內部也在看怎么辦：掙錢的工廠怎么保持盈利、擴大業務？不掙錢的工廠是留著、想辦法幫它們改進，還是下決心止損，壯士斷腕？

現在說這些還太早。每家企業問題不同，差異很大，還是要靠正確的戰略，選正確的產品、找正確的合作伙伴，才能讓海外工廠達到預期狀態。

賈可：祖秋總，你們這幾年海外業務運營情況怎么樣？

張祖秋（上海保隆汽車科技股份有限公司董事長兼總裁）：確實，每家企業情況不一樣，我們的發展歷程可能和國內很多同業不太一樣。我們1997年成立，2024年是第一年國內業務收入占比超過一半，之前，所有年份都是海外業務收入占比更高，所以出海業務算比較早的。

我們在海外的投資以并購為主，最早的并購是2005年。我們在美國收購了一個業務，很成功，當年就盈利了，之后一直都是盈利的，現在也是我們利潤最好、現金流最好的業務板塊。

另一個有代表性的收購是2019年初在德國做的。本來歐洲市場情況不好，2020年又開始疫情，我們也花了幾年時間整合，在2023年實現盈利，2024年到目前整體的盈利狀況也不錯。

我們出去得早一些，通過并購形式積累了一些心得。現在如果讓我們做Greenfield（綠地）投資（從零開始新建項目或企業），可能就沒那么有信心。目前，我們海外業務盈利狀況比國內好，因為國內太卷了，雖然收入漲得比較快，但利潤很難同步增長。

后續我們想進一步加碼，提升海外業務收入占比。以前的客戶群體主要是全球的OEM（Original Equipment Manufacturer，主機廠）和獨立售后業務，下一階段我們想跟隨奇瑞等國內整車企業出海的浪潮，配合上全球布局，期待有再次成長的空間。

賈可：接下來是李軍總。

李軍（耐世特汽車系統（蘇州）有限公司亞太區副總裁）：耐世特是中資控股的全球化公司，前身是德爾福，在全球市場耕耘多年。我們目前全球布局都是盈利的，但現在開始焦慮了，因為新一輪以中國主機廠為代表的出海全球化，應該會打破過去幾十年建立的，除了北美、日韓、印度之外區域的平衡，這肯定會成為不爭的事實。

對于我們這類深耕全球化多年的企業，在面對有競爭力的中國供應鏈全球化時，會面臨著很多挑戰。我們如何保持競爭力、持續盈利，是個問題。

國際汽車零部件巨頭“再出海”

賈可：第一輪我們聊的基本是中國供應鏈的出海，而像佛吉亞、奧托立夫屬于“再出海”。馬總，剛才大家說，很多企業出去不掙錢，那全球的非中國零部件巨頭這幾年在中國之外的收益整體怎么樣？

馬川（佛瑞亞全球執委會成員、佛吉亞中國區總裁）：我先說說最近我們公司內部的管理探討吧。佛吉亞在中國有三十多年了，這幾年做了個重要轉型：向COEM（Chinese Original Equipment Manufacturer 中國主機廠）靠攏。現在我們中國業務，近70%來自自主品牌。

隨著業務轉型和中國車廠出海，這兩年我們一直在討論如何管理 COEM的海外業務。內部決定是由中國區主導，包括商務談判、項目管理、產品設計、采購、建廠、投資，都由中國區主導。

至于像佛吉亞這樣的全球化零件公司，能不能從COEM出海浪潮中受益，我認為有風險。舉個例子，比如歐洲是我們的大本營，也是業務最大的區域。從2019年到現在，一直沒增長，2019 年大概1900萬輛乘用車，現在約1600萬輛，接下來大概率也難增長。

COEM去歐洲，不會帶動整個市場的增長，只會從現有市場分蛋糕。比如我們預計COEM在歐洲的市場可能有100萬輛，這意味著其他車廠會丟100萬輛。對于佛吉亞來說，我們在歐洲市場份額大，總量未必增長，因為整體市場沒有增長，這是個大挑戰。

所以剛才問我們是不是會COEM出海浪潮中有所收益，我覺得不一定。

那為什么還要做？因為像奇瑞，我們在國內是特殊的合作關系，他把我看成戰略供應商，我也把奇瑞看成在中國的戰略客戶，沒理由不做它的海外業務。如果我不做，別人做了，反過來搶我國內的業務，怎么辦？所以業務必須做，而且我們有一定的優勢。

我們在歐洲有自己的大本營，有現有的產能。歐洲產能下降后，有些工廠產能不足，隨著COEM過去后，我們可以重新利用這部分產能。所以，對我們這種國際化零部件公司，中國車企出海總體是有意義的，能讓中國區和海外業務互相支持。

賈可：毛總，這幾年你們在歐洲的業務情況如何？

毛莉莉（奧托立夫全球中國自主品牌副總裁）：大部分歐洲的汽車零部件公司，至少在歐洲沒虧損，可能是微利。我們畢竟有七十幾年歷史了，還是上市公司，不掙錢的話，運營模式肯定有問題，所以不可能不掙錢，只是現在掙錢越來越難，挑戰也越來越大。

一方面，奧托立夫全球市場份額占45%，但中國區拖后腿，只有33%。接下來，自主品牌出海，我能不能讓自主品牌在原有區域達到原有客戶的水平？我覺得很難，挑戰非常大。我們在歐美占比基本超50%，如果這些車廠業務萎縮，需要多少新業務來補？這對我們是巨大挑戰。

所以，我們不得不出海，必須出海，否則保不住現在的體量。如果不出海去尋求更多的業務，怎么支撐全球業務量？就像馬總說的，整個市場沒增長，必須通過再出海爭取更多業務，才能確保全球業務不受影響。

更大的挑戰是：現在很多要用雙倍資源。原來拿一個20萬臺、30萬臺的項目，歐洲做就可以，就能盈利。但現在COEM要報價，必須撬動中國資源做一遍，歐洲再做一遍，因為我要確保萬無一失，防范風險。

歐洲團隊為了保證競爭力，避免出問題，就得跟著中國團隊走。慢慢就變成歐洲團隊更多負責生產，很多工作由中國這邊做。我今天開玩笑說，談一個合同，歐洲和中國的團隊一起開會不下20次，拉出來的問題清單有107條，一條一條看風險。如果歐洲團隊自己看的話，可能就不簽了，但中方和海外的意見差距很大。

所以，業務機會是有，但我們投入了大量資源，就是為了不掉隊，不得不投。中國區現在的挑戰是：我們拼命地投成本，卻沒產出。接下來挑戰還會很大，但必須做，要保住45%的份額。

為什么我們要帶供應鏈出去？因為歐洲供應鏈太穩定了，這樣的方式運作了很久。我們想對沖額外的成本，實現盈利，可能的辦法就是引進國內供應商，幫助他們成長，提升競爭力，彌補我們更多的投入，對沖風險。

賈可：“協同出海”不僅是主機廠帶供應商，還有供應商帶下游去，但像奧托立夫這樣的大企業，下面的供應商跟著你出海，能不能“吃飽”？他們愿不愿意？

剛才說到，國際零部件巨頭的中國團隊去拯救海外市場是一條好路。隨著中國 OEM 在歐洲的崛起，你們的市場份額可能會擴大，但你們在中國的份額并不如在歐洲，這樣的壓力是不是很大？

毛莉莉 ：奧托立夫能帶供應鏈出去，他們不用擔心吃不飽，不會像只跟著一兩個客戶出海那樣風險大。不用看國外，國內5年、10 年前的Top10客戶，很多主機廠已經不見了，跟著他們的供應商當時不錯，現在就難了，這風險是存在的。

對于奧托立夫來說，服務所有客戶，100個客戶都做，也是降低我們的風險：哪怕一家賣得不好，另一家量還在，全球總量有保障，降低了我們的風險。所以，我們的供應商跟著我們出海，不用等自主品牌量起來就能有足夠的量，奧托立夫幫著他們出海。

潘總說的運營周期長的問題，跟著我們走就不存在，因為我們已經有50%的份額，我們一直在考量風險。奧托立夫再出海的意義就在這里，我們讓中國團隊主導，不僅自己服務業務，還帶著供應鏈一起出去，這是現在主要在做的。

賈可 ：你們的 Top100 供應商是服務奧托立夫中國，還是有些已經服務海外了？

毛莉莉：是全球Top100 供應商，約30%來自中國，70%來自海外。一方面讓70%的海外供應商知道中國市場怎么發展，愿意跟著自主品牌出海；另一方面讓30%的中國供應商知道我們的盤子有多大，跟著出海有沒有風險、有沒有意愿。我們在做這樣的溝通。

賈可：如果中國客戶出海，是不是意味著你要替換原有供應商？

毛莉莉：對

賈可：這對原來的供應商是不是不好？

毛莉莉 ：我們也要管控風險、保持競爭力，我們不是要創造新供應鏈，而是看現有供應鏈能不能支持我們應對挑戰。有些供應商喜歡穩定發展，滿足不了我們的需求，我們就會找有能力、有意愿的供應商帶一部分出去。不是替換所有供應商，而是帶一部分，就像潘總說的“跟誰出去、怎么出去”，不可能把中國供應鏈全帶到海外，這也不現實。

賈可 ：中國的30 家供應鏈企業如果跟著你去摩洛哥，和當地原有供應商比，競爭力更強嗎？

毛莉莉：他們現在就更強，或者說能匹配奧托立夫需要的能力，我們期待這樣的結果。

中國車企在歐洲快速增長可以預期

賈可：奇瑞急著出海，需要帶供應鏈協同。以你在海外的經驗，奇瑞出海20多年，整體應該是掙錢的吧？

張升山（奇瑞國際公司常務副總經理）：肯定是掙錢的。奇瑞 2002 年之后開始出海，我們第一個市場是敘利亞。在拉美、中東很多地方，很長一段時間，我們非常痛苦。出海大概分幾個階段，“走出去、走進去、走上去、全面融合”，我們都經歷過。

2008年以前，我們純粹是貿易階段，稱之為“三催”：催訂單、催生產、催款。技術含量不高，是很簡單的貿易階段。

我們走過這么多年，也踩過很多坑，包括錢收不回來、遭受重大虧損、海外新工廠不得不關閉。我印象最深刻的是2008 年我們和阿根廷、烏拉圭的合作伙伴成立合資公司。當時想法很簡單：烏拉圭在巴西和阿根廷中間，利用南共市自貿協議（南方共同市場（Mercado Común del Sur —MERCOSUR）與其他國家或地區簽署的自由貿易協議，正式成員國為阿根廷、巴西、巴拉圭、烏拉圭、委內瑞拉和玻利維亞。聯系國為智利、秘魯、哥倫比亞、厄瓜多爾、蘇里南、圭亞那），應該很有利。但實際情況根本不是這樣，非常痛苦。

第一個是勞工問題，遇到想提產時，工人就罷工，坐地起價談條件，談完，旺季也過了。這種情況發生過好多次，談完之后旺季過了，發了好多貨也沒用了。再一個是小國無外交，雖然號稱自貿協議，但巴西、阿根廷對烏拉圭并不友好，不講規則。

2015 年，我們關閉了工廠，付出了很大的代價，到現在烏拉圭公司的注銷程序還沒走完，花了快10年的時間。

早年在巴西建廠也遭遇了巨大的虧損，但 20 多年來我們不斷積累經驗，盡量后面少走彎路、少踩坑。我覺得奇瑞和其他中國企業出海不太一樣，總結有幾個關鍵因素：

一是戰略堅定。奇瑞創立時就有“無內不穩，無外不強”的理念，頂層戰略方向一直不動搖。很多關鍵決策時，尹董事長一如既往地支持國際業務的發展，發揮了定海神針的作用。

二是團隊穩定。高層相對穩定，沒頻繁換人。有些中國企業在歐洲，經常換人，4 年換4任總經理，每任都有自己的方向，我們認準方向后就不動搖。

三是響應速度快。快速響應、快速行動、快速突破。疫情期間我們銷量反而快速躍升，靠速度解決很多問題，克服了很多不足。

以歐洲為例，當時焦慮感很強，眼睜睜看著自己處于落后的狀態。很多中國企業都去歐洲了，包括造車新勢力，我們內部不斷地論證，2019年開始準備，2024年4月拿下了西班牙工廠。

拿下西班牙工廠后，2024年7月份歐盟就對中國電動車加了關稅。現在很多中國企業想在歐洲建廠，但外部環境發生巨大變化，包括中國政府對于中國汽車出海的態度，包括供應鏈的問題，地緣政治的問題。同樣一件事情現在做，難度比我們當時翻了10倍都不止，所以速度很關鍵。

現在我們在海外有不同業務模式，具體問題具體分析。我們有CKD（Complete knock down 整車出口）、SKD（Semi knock down 半散件組裝）、子公司、合資合作各種模式，不同模式能對沖很多風險。

我們非常堅信“互利共贏”，是一個“Win-Win”的企業，不吃獨食。去歐洲時，很多人擔心我們摧毀當地供應鏈，摧毀當地生態，我們說不是。尹總說，我們是來學習的，我們提出“在歐洲，為歐洲”。

目前，我們海外已有1萬名員工，在歐洲到年底差不多1400人，從雇員數量看，奇瑞可能是西班牙最大的企業之一。

去年，我頻繁去歐洲，能感受到利益關切方態度的變化：包括政府、行業協會、工會、供應商、媒體，對我們的態度明顯變化。他們不再擔心“打一槍就跑”的問題會發生在奇瑞身上，因為我們深耕本地，奇瑞是致力于在歐洲長期發展的。

賈可 ：張總，剛才你講了奇瑞在歐洲和全球布局。馬總說COEM在歐洲市場大概能有100萬臺份額，你怎么預估的？奇瑞能拿到多少？

張升山：我一直想避免談具體目標，因為市場變化快，說高了像雄心勃勃，說低了像保守。我們走的是實打實的路線，很多企業玩租賃、短租、回購、0公里二手車。月底為了沖量，數據一下從200漲到2000，注冊量突然暴漲。在歐洲允許經銷商先注冊先上牌，所以有些企業為了沖量到月底突然數據大爆發，但我認為長遠來看是不健康的，不可持續的。

我給個參考數據，豐田（20世紀）60 年代進入歐洲，在歐洲現在年銷約 80 萬輛。韓國現代走了20多年，在歐洲現在是約90萬輛。

我們是2024年2月在歐洲上市，現在不到 18個月時間，（2025年）7月終端零售1.5萬臺，簡單乘以12的話是，小20萬臺左右，我覺得歐洲機會很大。

只要方向對、產品對，銷售結果是必然的。如果歐洲全面電動化，加上我們全價值鏈布局、我們在歐洲的快速增長是可以預期的。

用相對確定的方式去應對不確定性

賈可：奇瑞在歐洲一年18萬～20萬臺已經很快了，上汽MG在歐洲也有20多萬臺，快30萬臺，兩家就50萬臺，中國車企在歐洲肯定不止100萬臺。歐洲會把我們中國車企當重大對手，這又回到主機廠帶領供應鏈出海的問題。

潘總剛才講到，協同出海意味著供應商前幾年不掙錢，這時候主機廠應該多給供應商國內業務，幫供應鏈企業平衡。潘總，你們剛開始出海時跟著特斯拉這樣的主機廠，覺得它潛力無限，毫不猶豫地跟著去。如果中國車企去某個區域，供應鏈企業就靠這樣一家主機廠養活，可能性有多大？

潘孝勇：跟著主機廠出海，零部件分大領域和小領域。大領域就近供貨，比如頂棚、門板，只能跟著某家車企在當地建廠，沒別的辦法。但出海肯定想掙錢，所以建工廠時，要考慮訂單可持續性，客戶戰略是臨時還是堅定。我們也要想，如果不成功，還要看現有客戶群里有沒有其他潛力客戶，綜合平衡。

每個公司的產品策略都不一樣，我們現在大方向是先占住中美歐三個市場，大市場掙錢，小市場從全球供應鏈戰略角度，哪怕虧一點，可以用歐洲的大市場來補。我們不能依賴一個客戶出去。如果一個供應商只依賴一個客戶，風險太大。

賈可 ：現在你們在國外有多少個OEM客戶？

潘孝勇：原來主要跟著通用、吉利、特斯拉走出去，現在墨西哥我們有北美三大（通用、福特和Stellantis）業務、特斯拉等也在陸續增加訂單，其他客戶也在不斷進來。歐洲這邊，很多OEM原來利潤高、負債率高，但歐洲資本市場PE低，只有四五倍，融資難，銀行利息高，現在利潤被壓縮后，投資意愿不強。所以，我覺得，中國自主品牌出海，或者像馬總這樣在中國轉型成功的企業還是很有機會。

賈可：范總，你剛才說出海有多種形式，現在國外客戶肯定不只是奇瑞，也在找多點突破吧？

范禮：是的。我們的產品分兩類，泡貨和小體積產品，比較小的目前都在中國生產再運過去，將來如果地緣政治有變化，建廠會成為前提條件。

我們的想法是，任何供應商都不想只有一個客戶，這個風險太大，但我們做動力總成相關產品，定點周期長，客戶比較聚焦，這是我們的行業特點。不過我們會基于此拓展，比如現在做北美市場，先突破一個，再做第二個、第三個。

那么，跟著主機廠出海，我們可能會用兩種模式，或者說三種模式。

第一種模式是技術輸出，把圖紙、工裝折價賣給他們，甚至連零部件也賣給他們，最后把他們扶上正軌。這是第一種輸出方式。

第二種是和當地供應商合作。我們現在已經在和一些當地供應商洽談，我們提供散件，由他們代工。即使是一些國際性的一級供應商，他們其實也愿意和我們合作。為什么？因為需求量的不確定性，使他們不太愿意把所有零件都本土化生產，自己重新開一套模具，成本非常高，大家都在算盈虧平衡點。

從我們的角度看，如果所有工廠的盈虧平衡點都很高，他們如果投產所有散件，盈虧平衡點也很高，那么折中的方式就是：我們供散件，提供技術支持，由他們來做總成。這樣大家投入都比較小。這種方式在早期幾年可能是比較好的過渡方案，而且還能逐步熟悉當地市場和法規，我認為是可行的。當市場占有率達到一定程度時，再考慮是否要自己生產。

我認為合作模式是可取的，但在有些市場，我們可能會自己建廠。不過我們也在思考，如何進一步降低盈虧平衡點——在固定資產投入最小化的前提下，讓工廠順利運營。尤其在制造技術越來越先進的情況下，第一，如何進一步降低對人工的依賴；第二，如何把工廠做得像“袖珍工廠”一樣，同時保持盈利。

這是一個挑戰，但從未來發展方向、從經濟生產和自動化制造的角度看，是可以考慮的，而不是完全照搬中國的工廠模式。畢竟拓展一個新客戶，從接觸到量產需要幾年時間，這也是為什么很多企業前期需要很長時間才能達到盈虧平衡，然后再做第二個客戶。即使你同時和幾家客戶談合作，也不可能所有項目都給你，這是比較難的。

所以，我認為，關鍵是兩點：第一，風險如何化解；第二，如何把工廠固定投入最小化，同時利用現有技術，把人工等因素的影響降到最低。我認為，要從這幾點著手，用相對確定的方式去應對不確定性，這可能是更好的思路。

賈可：馬總，延峰在塞爾維亞是新建工廠，你們在國外也有收購，但好像沒有很快盈利。未來供應鏈在海外，是準備新建廠還是盤活老企業？

馬燕華 ：剛剛提到了一個痛點，延峰的產品多是泡貨，尺寸特別大，從中國運過去，運輸成本加主產裝備成本，不見得如當地生產劃算，但建廠涉及投資，壓力很大。現在在歐洲，越來越多的汽車供應商逐漸在退出汽車行業，隨著中國品牌崛起、歐洲汽車銷量下降，日子很難過。

我們服務的中國OEM多，想要出海的OEM也多，或許這些OEM可以“攢個局”，有沒有一種“拼多多”模式，大家一起討論怎么做好海外業務，用什么方式做好，這是我們內部最近在討論的。

中國的內卷早就卷到歐洲了，不是中國OEM去歐洲生產才開始的。國產品牌崛起，已經把歐洲卷到生死線，但這也讓我們有信心：如果中國OEM做得更好，產品力夠強，海外銷量能持續增長，但銷量超過某個點后，就不是小OEM了，要承擔更多責任，對中國車企的挑戰更大。

賈可：祖秋總，你們都是收購，不是新建，為什么你們收購、盤活能成功，而其他企業好像沒做到？未來會不會新建？

張祖秋：我們之所以以收購為主，主要還是因為最早走出去就是通過收購，而且起步較早。2005年在美國完成第一次并購后，非常成功。可以說，所有人都會有路徑依賴，第一次成功了，自然會傾向于沿著這條路徑繼續走，于是我們就形成了這樣的習慣，一直沿著并購的路線推進。

當年的成功有多方面因素：比如善用本地管理團隊、戰略契合度很高，以及當時整合中所采取的措施在商業邏輯上非常成立。正是這些因素的不斷積累，讓并購之路一直較為順利。

后來，我們在歐洲也開展了并購。雖然經營環境面臨挑戰，但我們已經具備跨國經營的經驗和跨文化工作的能力。即便周期更長一些，我們依然能夠順利推進并購項目。

在匈牙利的投資，可以說是并購與綠地投資的結合。2018年，我們先完成了一筆并購，獲得了一個業務主體，有成熟的組織結構以及優秀的本地管理團隊。但顯然，這一體量不足以支撐我們的長期戰略。基于歐洲市場的長期規劃，我們決定擴張，于是在 2020 年初啟動了一項新的綠地投資。

這個綠地投資是以并購主體為基礎進行的——購入土地，新建廠房和產能。2020 年 1 月我們去實地看了地塊，但很快無法再派中國團隊過去。直到 2023 年，我們才完成第一期建設并投入運營。本地管理團隊表現出色，使得這次綠地投資并非單純意義上的“從零起步”，而是在并購基礎上追加資源，實現的新投資。

未來會不會繼續投資？可能性很大。因為在新的布局中，未必總能找到合適的收購標的。并購有其特點，需要機會與機緣，合適的時間、地點、對象缺一不可。但企業戰略不會等人，如果在恰當時間沒有合適的標的，就可能需要直接做投資。

如果將來進入全新的領域，我們可能還需要重新積累投資經驗。不同路徑對應不同挑戰，需要提前做好準備。對于投資，要有回報周期的準備；而并購，要想到潛在的沖突風險，甚至是盡調時的疏漏，有些問題可能在并購完成后才會暴露。

外資零部件特別重視利用中國優勢

賈可：馬川總，摩洛哥你們有工廠吧？如果一個中國友商或供應鏈企業去摩洛哥建廠和你競爭，誰的成本優勢強？從你的經驗看，他們和中國主機廠配合，比起你們和中國主機廠配合，哪個會配合得好？

馬川：我沒管過摩洛哥業務，但可以基于一些已有的信息猜想。中國企業和歐洲企業相比，無論車廠還是零部件公司，自己的優勢在哪？這是最根本的出發點。

有些中國優勢到了海外可能不是優勢，比如國內人員成本低、固定費用低，到了歐洲或其他地方未必。但中國企業在海外，最大優勢可能還是效率。流程上的效率，這由機制和文化決定，在中國有優勢，海外也一樣，這是核心。

其他方面未必有優勢。我們在摩洛哥有大工廠，人工很便宜，已有很大的量。如果拿到奇瑞西班牙的訂單，對我們是增量，但中國新廠過去，一切要重新開始，設備折舊等成本我們已經攤了多年，他們未必有優勢。

賈可：加上你們還有中國本部的支持。

馬川 ：對，是這個邏輯。所以，很難說，誰一定有優勢，外資企業在當地的既有業務會帶來一定的競爭優勢。

賈可：李軍總，你怎么看？中國供應鏈在國內協同快，有傳統和慣性，但到了異國他鄉，雇員多是當地人，環境和習慣不同，你覺得馬總說的“有優勢也有劣勢”具體是什么情況？

李軍：我覺得正好結合前面馬總講的，像我們這種企業，在海外耕耘多年的國際化公司，要充分發揮中國團隊的管理效能和授權，這非常重要。我們今天也在做類似的事情。

實際上，從海外生產基地來看，我們全球的體系，包括 BOD（基礎設計文件，Basis of Design）、BOP（工藝流程清單，Bill of Process） 等，都是統一的，這可以保證效率和質量。運營方面，我們在全球范圍內推行豐田生產模式，也就是NPS，持續堅持精益理念，有些做法非常好，也必須長期堅持。

所謂快速響應，我認為有兩個方面：第一是商務方面。剛才馬總也提到福瑞亞的策略，把商業決策權交給中國團隊非常重要。無論是合同條款，還是兩周甚至一個月內完成報價，這在歐洲都很難實現，但交給中國團隊后就比較順利，因為他們對國內業務非常熟悉，也能處理來回的協調和權衡。我相信國內很多主機廠，包括奇瑞，也在這樣操作，這確實非常重要。

第二是技術方面。從我們的分析來看，中國新能源汽車在電動化和智能化方面已經形成領先優勢，這是不可逆的。中國主機廠在這些領域有核心優勢，作為Tier1（一級供應商），我們也是如此。過去十年，我們不斷培養全球核心研發團隊，并將研發能力在中國建立起來，這樣在全球就能實現快速響應。這些技術可以復用，包括脫離、研磨等環節，都能高效應用。

把這兩方面結合，再加上我們在海外多年積累的精益生產、高效運營和質量管理經驗，我們有信心做好工作。真正的難點是如何把我們的二三級供應商帶過去。

在這方面，奧托立夫有自己的做法。對耐斯特來說，目前在歐洲底盤零件領域，供應鏈已經在中國化，只是方式不同。我們要做的，是發揮優勢，打通不同整車廠的配套渠道，形成平臺化產品，讓二三級供應商跟著我們走，因為我們幫他們過濾了 OEM 的一些風險，實現全球化布局。

所以，我們特別重視利用國內優勢。過去幾年，我們通過 CRM 與本土客戶建立了規模優勢，同時非常注重生態體系建設。我常說——生態鏈綁定要取代單兵作戰。這一點非常重要。

我也建議奇瑞在海外選擇合作伙伴時，要看他們在國內的生態鏈是否健全，這樣才能保證在海外的競爭力持續、可持續地建立起來。

再到國外建2000萬臺產能的可能性

賈可 ：最后一個問題，楊泓澤發微信說，中國車企帶著供應鏈，國內已有6000萬產能，但如果再到國外建2000萬產能，這種“神奇現象”會不會發生？

張升山：實際上，我們作為主機廠與政府溝通很多，中國政府商務部、發改委、工信部，甚至國外工業部門都接觸過。目前產能確實過剩，西方國家對中國企業進一步擴張產能會很謹慎。體上，更多是利用現有產能進行再工業化、智能化和綠色化，而不是新建大規模產能。

賈可：那綠地加褐地，中國車企在海外能有多少產能？

李軍：簡單說，1000萬臺肯定要有。

張祖秋：1000 萬肯定有。中國車企全球市占率算一下：國內2000萬加上海外1000萬，共3000萬，占全球1/3，比較合理。

毛莉莉：我也同意。

賈可：馬總呢？

馬燕華：你沒說時間限制，不好回答。比如海外白色家電，現在多少不是中國企業的？沒法說數字對不對，因為沒加時間。

賈可：因為有時候汽車工業比較特殊。那就給10年時間。

馬燕華：10年的話，1000萬是個挑戰。

賈可：范總？

范禮：我認為10年至少1000萬。制造業有個規律：中國人掌握核心技術后，全球市場占有率不低于50%，甚至70%。中國自主品牌在國內占57%～60%，約2500萬臺；全球約9000萬臺，所以海外增量大概1000萬-2000萬臺，主要看地緣政治。

潘孝勇：應該在1000萬到2000萬臺之間。

賈可：幅度有點大，但整體向好，所以跟著主機廠出海還是大有前途的。