快手逃離“死亡螺旋”

撰文| 吳坤諺

編輯| 吳先之

亞馬遜雨林深處，行軍蟻群可以通過不斷釋放和響應“信息素”，快速重構其覓食路徑。以組織調整為業務驅動的公司遵循相似的管理哲學，也承繼了相似的系統陷阱。

一旦領頭的螞蟻因環境干擾或自身失誤而失去方向，蟻群便會陷入“死亡螺旋”。這為理解快手近期密集的組織調整，提供了一個視角。

9月30日，快手發布公告表示，本地生活事業部正式更名為生活服務事業部。本地生活業務將與線索廣告業務整合，原商業化事業部下線索廣告相關的行業團隊、產品團隊及相關中臺團隊調整至生活服務事業部下。劉逍擔任生活服務事業部負責人，向快手高級副總裁王劍偉匯報。

本地生活由一級業務退了一步，并入到以廣告為主的商業化體系——從發力之初下定決心自己做，變成在本地戰局中的輕資產玩家。

AI是快手在相似敏捷管理下的另一個對照組。早在今年4月，快手發布公告成立一級業務部門可靈AI事業部，將可靈產品與大模型業務統一成一個系統級的作戰單元。8月，快手高級副總裁兼可靈AI事業部負責人蓋坤兼任可靈AI技術部負責人。

沿用行軍蟻的組織邏輯，兩條業務線及其負責人的浮沉，背后是CEO程一笑對快手進一步增長所釋放的“信息素”。

本地市場本就群強環伺，外賣補貼戰進一步加劇了快手本地的業務阻力。因此，連續維持近三年高強度投入的本地生活，在增長不及預期的情況下退居二線打輔助；可靈則獲益于去年6月搶下的技術窗口，經驗證的自我造血能力被錄入財報，暗藏快手繼短視頻后第二個平臺級野望。

為避免“死亡螺旋”，歷來以組織為驅動的快手已經重新校準好了方向。

不做苦活，不用猛將

不論是內部還是外界來看，帶隊電商業務完成"去頭部化"，同步扭轉過度依賴外循環商業化體系的笑古，都稱得上是功勛之將。

具體來看，笑古的打法是在限制頭部集群、找回平臺議價權的基礎上，將業務增長落腳于擴充中小商家供給，以及活躍買家數。相似的兩手抓路徑，也被運用在彼時尋求快速突破的本地生活中。

笑古最初接手本地生活業務時，快手剛與美團達成基于POI的履約合作不久，走的是輕資產的流量模式。這是快手開拓新業務時慣用的路徑，借由流量導出促成外部聯合，在自家用戶養成消費習慣后反哺業務自身。

與電商不同，本地生活很難通過合作來培育用戶心智——即使美團具備豐富的供給，但本地消費始終比電商多了線下核銷一環。快手試圖用內容場激活消費活力，收效算不上好。

于是，在保持聯合這項組織能力的基礎上，笑古為快手本地引入了其在電商業務的成功經驗，激活下沉供需。市場方面，避開群強環伺的一二線城市，側重用戶基礎更佳的新線城市；供給方面，依舊保有美團的供給，但自己開始建立服務商體系，如2023年11月試水外賣業務，便以跳轉美團小程序開始。

以2023年為例，縱覽全年，快手在本地的動作局限于培育探店達人走“種草-轉化”以及樹立少數標桿案例，如重要市場青島，便催生了月銷20萬的達人。

拓展業務的慣性導致本地生活的獨立顯得有些“擰巴”，主要呈現在資源投入方面。縱使平臺打出“流量+補貼”的組合拳，更多卻是在為拓展下沉市場的美團做“嫁衣”——或是出于本地達人地區性與快手偏向私域的流量，快手并不似抖音一般擔心流量外導，這進一步限制了快手用戶本地消費的心智培育。

于不少服務商看來，過于強調外部聯合與內容場，而非自己下苦功夫，是平臺投入不夠堅定的表現。對此，笑古曾在去年聚力生態大會上喊出“所有團購都值得在快手重做一遍”的口號，最終落地形態，仍是營銷工具、達人流量扶持等內容平臺“無痛遷移”的能力上。

一則佐證是快手極少透露本地生活的GMV，而是以增長倍數為主要披露口徑。高增幅更多是基于去年的低基數，并不意味著太多實質性突破。

高調領軍的笑古意圖帶領快手在抖音、美團的夾縫中開辟新路。然而，這條由信息素構建的“獨立沖鋒”路徑，似乎并未通往預想中的“食物源”——獨立發展的模式，在資源、生態和用戶心智上難以與巨頭抗衡，親自下場卻又與既往路徑有所沖突，因此業務不論是自規模還是發展上，都處于不上不下的位置。

當下，外賣大戰已經走向了利潤更豐厚的到店與零售，賽道競爭烈度猶勝以往。美團依舊占據主場優勢，阿里推出掃街榜，抖音亦未曾懈怠半分。錯過前兩年競爭較低的窗口期，留給快手的空間已然不多。

值此，快手果斷將本地生活事業部整體并入商業化體系，內部信形容笑古“始終保持著創業者般的激情與堅韌”，當業務不再需要以創業為基準的時候，功勛老將也到了該退場的時候。

這一次戰略性的“路徑重置”。通過與磁力引擎的廣告體系深度協同，本地生活業務可以借助更成熟的銷售網絡和客戶資源，形成“廣告引流-交易轉化”的閉環，避免在錯誤的路徑上越陷越深。

AI賭未來

與本地生活的收縮形成鮮明對比的是，快手在AI領域正全力擴張。

2024年6月，可靈AI作為社區科學線的一個項目誕生，先發優勢造就了其早期的快速爆發。2025世界人工智能大會（WAIC）期間，快手披露可靈AI在全球創作者超過4500萬，累計生成視頻超2億個、圖片超4億張。

龐大的P（Prosumer）端用戶基礎，結合早先快手財報披露可靈AI單季度收入2.5億計算，全年12億元的ARR無疑在AI視頻生成甚至AI大賽道上都處于領先位置。

值得注意的是，可靈所處的賽道特殊性之于快手還有兩個層面的利好。

相較生圖生文類場景覆蓋更廣、參與者更多的板塊，視頻生成在效果上更為直觀。靜幀、動幀、角色一致性等多個評價維度強化了產品力表現——只要價格到位，P端用戶池與付費意愿會自然成長。

不過，前述因素也導致P端用戶不會取一瓢飲，而是評估多個視頻生成產品在細分生成的效果組合使用。一位AI導演告訴光子星球，平臺擅長的內容不同，可靈相對更適合動物、角色扮演等“腦洞較大”的內容，但在轉場之類的空境，他會選擇其他平臺創作并剪輯成片。

過去兩年的AI產品競爭告訴我們，算法與模型的護城河效應沒有想象中那么強，數據與更細致的運營才是致勝手段。這或許是快手日前推出可靈2.5 Turbo模型強調成本友好，以及快手在可靈AI的技術投入上依舊保持克制的原因——財報電話會上，管理層預計可靈AI在亮眼成績下，相關的投入僅較年初預算翻倍。

任何時候，用戶增長步入平穩階段，都意味著效率將成為運營側重。相較產品，快手更深層面的考量無疑是AI對平臺商業化的提效。財報顯示，快手今年2季度線上營銷服務收入達198億元，是絕對的營收支柱。AI視頻生成則是為商業化業務提效的重要技術支撐。

具體來看，快手這個流量舞臺的廣告增長主要四個驅動：總用戶使用時長、廣告加載率、內循環廣告增長以及AI提效。

Facebook前車之鑒告訴我們，內容平臺的廣告負載率以15%為紅線。余下快手的總用戶使用時長、內循環增長呈均現出平穩跡象，前文便提到本地生活被并入商業化，丟失了獨立發展的可能性。至此，AI成為快手唯一的突破口。

不論是占住自己搶下的技術窗口，還是自平臺長遠商業化的考量，可靈的“出位”都順理成章。

繼事業部獨立，為業務保障資源與作戰獨立性后，負責人蓋坤兼任技術負責人的變動進一步確保了AI業務在戰略、產品與技術的高度統一。只是組織變動并不只緣于內部調整，原可靈技術負責人張迪出走B站，為這項由技術而起，最終落腳平臺的新業務增加了不確定性。

程一笑的“有限理性”

嚴格意義上來說，行軍蟻不存在一個能及時釋放信息素，避免蟻群形成“死亡螺旋”的蟻后。企業組織不同，掌舵人能夠做出調整決策，而組織調整呈現的不止掌舵人的意志，還有認知。

最初其寄希望于笑古在本地生活復刻電商業務的突圍為例，不論是外部聯合的“祖宗之法”，還是后來側重內容場而非線下供給的投入，我們都很難說這不是路徑依賴。

另一方面，理工背景出身，曾于2019年與宿華一道發布內部信，以用戶活躍為核心按下“戰斗鍵”的程一笑也是一個理性的戰時決策人。既然抖音是成功的，那么與其重金投入，不如以更低的成本摸著抖音過河。

這兩條看似矛盾的路徑，實則統一于一個核心目標：確保整個組織的能量，都投入到最有可能帶來“食物”的正確路徑上。

在復雜和不確定的環境中，決策者往往無法獲取所有信息，也無法計算所有可能方案，因此無法做出“最優”決策，而只能尋求“滿意解”。電商突圍珠玉在前，沿用方法論攻打邏輯相似的本地生活，或是在可靈攻城略地期間持續不斷加碼，都是戰斗狀態下有限理性的體現。

因此，我們能看到自程一笑擔任CEO以來，快手以組織為驅動的特征越發顯著。除了基本上是一年一度的“大手術”外，不同程度的高層調整貫穿全年。這樣的管理風格下，組織提效或是業務都很容易在短期內做出一定成績。

AI的時代敘事為短期決策打上“補丁” ，也是快手自成為一家電商公司后，下一個明確成型的戰略級目標。把牢這根臺柱，快手才能在充滿不確定性的商業雨林中，找到屬于自己的生存之道。

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