一汽豐田22周年：合資新力量的崛起進行時

9月25日晚上，天津濱海新區MSD中心，一汽豐田銷售公司新辦公樓人來人往。

當日早晨，銷售公司第五屆黨代會勝利召開，下午，各業務部門迅速投入日常緊張的工作節奏。位于30層的作戰平臺大屏幕上，各項業務數據實時跳動——屏幕背后，是全國近千家經銷門店的運營動態，每一次出庫、每一張票據，都通過互聯網信號精準傳輸到這六塊屏幕之上。

這家目前在濱海新區全年納稅預估排名前列的企業，早在2003年9月26日就已在北京注冊成立。自今年6月25日起，一汽豐田以破局的決心從北京整體遷出，落戶濱海，完成了一場被譽為“業內奇跡”的跨城大遷徙。彼時，外界不乏質疑：因為從整個汽車行業來看，跨城搬家鮮有成功案例，更多的是“搬了場地、散了人心”。

6月25日中午結束辦公、下午打包，470多名員工連同全公司辦公設施，通過800多車次完成轉運，整個組織架構從北京整體遷移至天津濱海。75%的高隨遷率在合資企業歷史上極為罕見。與此同時，140余名來自天津本土化的新員工同步入職，組織結構也隨之煥新——平均年齡下降兩歲，專業背景全面轉向理工與經濟類。

“我們是從一片荒地中點亮了第一盞燈。”面對寰球汽車，一汽豐田汽車銷售有限公司黨委書記、總經理董修惠如此形容這次搬遷。他提到，新辦公區附近原本“夜晚八點后人跡寥寥”，如今卻因豐田人的加班燈光而重新“點亮了濱海的夜”。

這場“點燈行動”背后，勾勒出的是一汽豐田對外部環境深度變化的主動回應——新能源化、智能化、本土化，全方位提速。在銷量承壓、行業洗牌以及自身搬遷的當下，一汽豐田1-8月銷量卻逆勢增長11%，并提出“合資新力量”的戰略口號，試圖在激烈的合資品牌競逐中開辟一條獨立路徑。

所謂“合資新力量”，就是試圖用“新用戶、新汽車、新營銷、新使命”四個維度，構建出合資品牌的新系統、新邏輯和新未來。在越來越浮躁的智能電動時代，這種穩中求變、以用戶為錨的價值坐標，恰恰是“亂中求生”的關鍵所在。

銷售總部從北京遷至天津，表面上看是一場地理坐標的轉移，實則是一場戰略系統、人才結構、數字基因與文化意志的整體切換。三月百日，不是落腳，而是起跳。

對這家22歲的老牌合資企業來說，真正的突圍，才剛剛開始。

01

全面數字化革新，體系化突圍的新戰場

在天津濱海新區MSD中心30層，一汽豐田銷售公司的“作戰平臺”六塊大屏佇立于辦公區核心，這套由一汽豐田信息化團隊從零開始、歷時五六年自主搭建的數字系統，已成為這家合資車企邁向數字化運營的中樞神經。這里，被員工稱為“數字指揮部”，它不僅承載著數據的集成與可視化，更成為一汽豐田“體系突圍”的關鍵載體。

走進現場，六塊巨型高清電子屏映入眼簾，密密麻麻的圖表與數據動態跳動。大屏背后連接著全國600多家經銷門店，超過95%的門店監控畫面和100%的業務數據均可實時上傳至總部。“我們總部現在可以‘一桿子插到底’，直接看到任一業務單元的實時動作。”信息化負責人介紹說。

相比傳統依賴人工匯報的管理方式，如今，銷售公司各業務線在日常工作匯報中不再準備PPT或材料，每一項KPI指標、每一次業務變動、每一個成交細節，全部在“數”中得以體現。

董修惠坦言：“干得怎么樣，‘數’上都能看得見。”

平臺每15分鐘刷新一次數據，實現“分鐘級監控”：實時成交量、開票數、訂單履約、助殘率（已下單未交付）等核心指標一目了然；平臺還能按區域、大區、車型、SKU等維度進行交叉分析，識別銷量異常、庫存錯配、線索質量等潛在風險，并對接下來的市場節奏進行預判與優化。不同渠道的廣告ROI、直播轉化、地推成效，也都形成閉環追蹤，便于快速調整投放策略。

而更深一層的價值在于——這不僅是銷售平臺，更是“全鏈路業務中臺”。從銷售端口延伸至保客管理、售后產值、金融滲透率、庫存結構、投流效率，整個作戰平臺覆蓋一汽豐田銷售運營的絕大多數觸點。現場屏幕數據顯示，958萬保客基盤的回訪率、續保留存、流失預警，都可動態追蹤，通過大數據支撐用戶運營策略，構建起真正意義上的“客戶生命周期管理”。

平臺還內嵌智能預警機制，對如銷售達成率、庫存周轉、渠道活躍度等關鍵指標設置“紅黃綠燈”警示，一旦越界即自動提醒，確保問題在萌芽階段及時處理。庫存管理方面，一汽豐田將全國平均庫存率控制在0.7，業內極為罕見。這背后，正是一整套圍繞“健康運營”的系統性設計。

“以前一個月匯一次數據，現在15分鐘更新一次。我們每天睜眼就是看看數據。”一位銷售員工笑言，“這個作戰平臺，就是我們的新戰場。一切要圍繞最優質的數據表現來動作。”

更重要的是，這一切并非“外包搭建”或短期工程，而是銷售公司內部團隊逐步演進的產物。“最早我們只是做幾個關鍵數據的整合，后來慢慢延展出全業務鏈條，現在已經成為一個由業務驅動的、可持續演化的核心系統。”信息負責人說。

從事后管理到實時監控，從人工報表到數據決策，一汽豐田用這套“作戰平臺”打破了傳統合資品牌在數字化方面的遲滯印象。而正是這種數字體系的構建，使得“合資新力量”這一戰略主張不再停留在口號，而是有了底層能力支撐。

這也印證了董修惠的一句話，一汽豐田從來都不是焦慮的跟隨，而是系統準備后的自信出擊。從這個角度看，作戰平臺就是這場“自信出擊”的最前沿陣地，它所展示出的，不只是一個合資品牌對數字化的理解能力，更是一家企業對未來競爭邏輯的全面重構。

在新能源與智能化浪潮洶涌而來的當下，合資車企的突圍不能靠單一產品、一次營銷或一個發布會，而是要靠體系、靠組織、靠文化。在眾多合資品牌仍在原地觀望之時，一汽豐田已經用作戰平臺的實際落地，交出了一份體系競爭力的新答卷。

02

落戶天津，面向未來的主動求變

在一汽豐田銷售公司天津新辦公區，感受到的不僅有辦公條件的改善，還有持續不斷的新活力。

“這不僅是地理坐標的遷移，我們更想將其視為一汽豐田銷售團隊的一次重新出發”。在董修惠看來，銷售總部從北京整體遷至天津，不只是辦公地點的搬遷，而是一次深刻的組織重塑與戰略重構。正如他所言：“我們要靠近制造、靠近市場，建立快速響應的機制，把以往‘看得見問題卻動不了手’的狀態徹底扭轉。”

過去22年里，一汽豐田始終處于“產銷分離”的運行狀態——制造主陣地在天津，銷售體系則扎根北京。長時間的信息不對稱、反饋鏈條冗長，在行業節奏日趨加快的背景下，逐漸暴露出協同瓶頸。此次跨城“合流”，不僅終結了這種結構性分離，更為構建“研產銷一體化”打開通路，標志著一汽豐田組織體系進入全新階段。

董修惠坦言，此次“敢于一步到位”的搬遷，并非倉促決定，而是在充分準備基礎上的果敢推進。一方面，過去幾年銷售端持續推進數字化、平臺化建設，為組織“移動化”奠定了技術與體系基礎；另一方面，公司在搬遷前做了大量細致的內部溝通，確保每一位員工都能理解變革的意義與方向。他特別感謝員工的理解與支持，“這不是命令式執行，而是集體意志的結果。”在他看來，面對智電時代的深刻變局，唯有打破慣性思維，重構響應機制、重塑人才結構，才能真正贏得用戶。“我們不能總是追著用戶跑，要逐步做到引領需求。”他說。

當然，無論愿景如何清晰，大規模異地搬遷本身，也必然帶來組織“血液”的更新與再造。

截至目前，一汽豐田銷售公司平均年齡下降兩歲，專業結構更聚焦于工程技術和數據分析。與此同時，140余名新員工的加入為組織注入新鮮活力，與75%的高隨遷率共同構成一支“新老融合”的混編隊伍。這種深度調整，不僅為文化傳承提供了穩定錨點，也為機制創新注入了持續動能。

“我們不希望把天津變成第二個北京，而是希望在這里重新點亮一盞燈，照亮一汽豐田轉型的下一個方向。”董修惠表示。如今，從辦公區窗外望去，濱海新區的夜色不再寂靜，一汽豐田帶來的數據流動正在為這座城市注入一種新的動能。

在一汽豐田銷售公司天津新辦公區周邊走訪時，不少本地商戶提到，自銷售公司落戶以來，周邊的餐飲、商超、住房等生活業態明顯“活”了起來，街區人氣重新聚攏。一位超市老板打趣道：“濱海大企業不多，現在佩戴一汽豐田工牌的人，就是這里最好的‘金飯碗’。”搬遷帶動的，不僅是企業內部的重構，也在悄然激活著區域生態的更新與躍遷。

事實上，這種“向下扎根”的趨勢在整個行業中愈發明顯。無論是廣汽將總部遷往番禺，還是一汽奧迪將營銷板塊調往杭州，越來越多的車企開始意識到，組織靠近市場、業務靠近用戶，才能真正搭建起從需求到產品的閉環。而對于一汽豐田而言，這場搬遷帶來的，不只是“一個總部的地理重塑”，更是“一個體系的深層刷新”。

“外部看的是銷量，內部看的是質量。”董修惠不斷強調，一汽豐田要做的是“可持續的增長”，而不是階段性的高峰。“只有體系強、組織強，才能讓你在變化面前始終從容。”

在這場“陣地重建”的同時，一汽豐田依然保持了良好的增長曲線。

1-8月累計銷量同比增長11%，并非依靠短期促銷或市場慣性，而是憑借產品力、服務力與體系協同的多維聯動。董修惠稱之為“結構性增長”——不靠價格戰卷流量，而是靠能力積累建護城河。

這場遷徙的意義，不止于一家公司的一次大動作，更是一種面向行業未來的姿態表達：合資品牌并非走到終點，而是開始轉彎。真正的“合資新力量”，不是喊口號、換標簽，而是用組織力、體系力和文化力組成新的推進器，在復雜的市場環境中，走出一條有準備、有路徑、有價值的突圍之路。

03

以“安全兜底”實力贏得年輕用戶

如果說此前以全鏈路的數字作戰平臺和跨越京津的總部遷移，奠定了一汽豐田體系進化的“穩底盤”，那么，在智電浪潮席卷之下，這家合資車企的真正突破，則體現在面向未來的主動求變與持續重塑。

9月26日，一汽豐田迎來22周年紀念日。當晚，一場別開生面的線上車主派對如約而至——工廠探秘、員工分享、用戶故事、嘉賓訪談層層展開，構成一次品牌與用戶之間跨時空、零距離的深度對話。

作為“掌舵者”，一汽豐田銷售公司黨委書記、總經理董修惠也現身直播現場，和嘉賓一起共同探討合資品牌的韌性與突圍之道。從“豐田標準”到“中國研發”，從“長期主義”到“智電轉型”，這場對話不僅厘清了一汽豐田的戰略邏輯，也展現出一家老牌合資企業在風云（參數丨圖片）激蕩時代中，依然敢于挺立潮頭的底氣與方法論。

更具標志性的動作發生在產品層面。

一汽豐田在直播中重磅發布圍繞bZ5車型的一系列“行業領先”政策：動力電池若出現故障或異常衰減，可免費更換新電池；如遇起火或自燃，更可免費更換整車；同時還設立智能輔助駕駛與泊車專項雙基金，為用戶智能出行提供長期兜底保障。這套政策不僅覆蓋新用戶，同樣惠及老用戶。背后，是豐田28年電動化經驗、3000萬電動化銷量和電池零重大事故紀錄的實力自信，更是一家成熟車企對“用戶安全”最直接、最堅定的承諾。

當bZ5正式發布時，一汽豐田首次提出“安全兜底”的價值主張，并以真人實測等硬核驗證，引發行業對電動車安全底線的重新思考。在眾多品牌競逐智能、參數、視覺沖擊的當下，一汽豐田何以敢將“安全”作為對用戶的核心承諾？

這份看似“逆勢”的戰略，其實正是品牌對電動化本質的深度理解，以及體系積淀下的篤定選擇。

在董修惠看來，bZ5并非只是銷量擔當，更是品牌轉型的“戰略先鋒”。它是豐田在華首次實現“本土定義功能、本土設計審美、本土研發交付”的完整閉環，是RCE（中國首席工程師）體制落地的首批成果，更是一汽豐田在新智電時代交出的合資答卷。

本土化的全鏈條突破，正是一汽豐田“安全兜底”背后的第一重支撐。只有真正讀懂中國用戶的場景需求與心理預期，安全承諾才不是口號，而能切實嵌入產品定義與技術決策之中。這份對本土的深耕，正是合資品牌實現“本地反應速度”的起點。

更有溫度的一面，則來自面向年輕用戶的主動靠近。

在22周年節點上，一汽豐田宣布即將啟動“22歲免費開bZ5”計劃。這一動作，并非一次常規促銷，而是一場情感投遞與價值共鳴的嘗試。董修惠表示：“年輕人不需要被教育，他們需要被理解與尊重。”一汽豐田希望通過真實可感的舉措，而非口號宣傳，成為年輕人第一輛“值得信賴的智能電車”。

安全的承諾，技術的實力，加之對年輕用戶情感觸點的精準回應，構成了一汽豐田全新一輪品牌價值表達的立體結構。

bZ5不僅是一款產品，更是一汽豐田以行動演繹“合資新力量”的標志性落點。它所傳遞的，不只是市場競爭力的提升，更是體系能力、原創精神與用戶共創邏輯的集體體現。

總體來看，在風起云涌的智電轉型浪潮中，一汽豐田并未選擇“快跑換道”，而是在體系內核中穩扎穩打、螺旋上升：數字化運營中臺“作戰平臺”的落地，讓企業具備了對復雜市場環境的實時響應能力；銷售總部跨越京津、重塑組織，讓“靠近市場、靠近用戶”成為真正意義上的系統性行動；bZ5的推出和“安全兜底”戰略，更是將品牌的長期價值觀具象化于產品邏輯之中，用行動而非話術接近用戶。

這一切，最終都回到了那四個字——“合資新力量”。

這不是一汽豐田的一句品牌宣言，而是一種在新舊周期交替中的清醒選擇，是合資車企面對新用戶、新汽車、新營銷、新使命的系統性答卷。它不是對曾經黃金時代的緬懷，也不是盲目模仿新勢力的激進行為，而是一種根植于制造體系、文化底盤、責任邏輯之上的新自我構建。

在行業周期的回調期、產業價值體系重構的當下，“合資品牌”正處在認知被重塑、信心被重估的歷史關口。誰能用真實行動去理解中國、融入中國、回應中國市場的變化，誰就有可能成為新時代的合資中堅，而不是被邊緣化的“歷史注腳”。

一汽豐田的意義正在于此。它用三個月完成總部遷移、用二十余年積淀鍛造體系能力、用一款產品詮釋用戶價值、用一句話重塑行業信心。

這一份“新力量”，也許來得不張揚，但足夠篤定；也許不喧囂，但足夠深遠。

在喧囂褪去之后，市場終將看見真正扎根的力量。