3000萬背后，一汽-大眾列陣“本土化決戰”

當一臺全新奧迪A5（參數丨圖片）L從一汽-大眾的總裝線下駛出，中國汽車產業又一里程碑事件達成。

一汽-大眾3000萬輛整車下線，這是中國首個突破此規模的乘用車企業，34年的光陰，一汽-大眾將合資的“試驗田”耕耘為“高產田”。

從技術引進到本土化自研，從打磨工藝到標準化創立，從傳統燃油到智能電動，一汽-大眾走的每一步，都是中國汽車產業進程的注腳，同時也是中德雙方汽車工業的深度對話。

如今，站在新的歷史節點，電動化與智能化的浪潮滾滾向前，這是一次新的再起步，一汽-大眾也在時代的推動下，迎來了新一輪汽車生存法則的重構。

# 34載，一汽大眾耕出“高產田” #

1987年10月，當時作為大眾汽車集團董事長的哈恩乘著飛機落地長春，一汽集團第六任廠長耿昭杰接待了這一行人，同時也正是二人的這次握手，拉開了中德雙方攜手合作的序幕。

有意思的是，當時大眾并不是一汽的首選，其當時正在和美國的克萊斯勒公司探討合資事宜，但是美國人的誠意似乎遠低于德國人，于是這也暗中幫助一汽和大眾集團促成了這次改變中國汽車發展的合作。

1988年，中國一汽和德國大眾汽車集團簽訂了技術轉讓協議，一汽以許可證和CKD組裝的方式正式開始生產奧迪100車型，生在那個年代的人對于這款產品必然不會陌生，這堪稱是一個時代的標志。

時間來到1990年，位于北京的人民大會堂，一汽和大眾15萬輛轎車項目正式簽約，這是當時中國機械行業最大的合資項目；次年2月，一汽-大眾合資公司正式成立，當耿昭杰廠長和大眾集團副董事長施密特共同揭下公司牌匾上的那塊紅布之后，一個新的時代就此開啟。

作為合資公司下線的首款車型捷達，這是中國合資品牌發展史上濃墨重彩的一筆，也算是中國汽車市場當中，私家車走向千家萬戶的開端，與此同時，捷達的耐用、可靠，慢慢也成為一汽-大眾留在中國消費者心中的顯著標簽。

此后，一個品牌、一臺車、一段故事，承載了中國人一代的用車記憶。

再之后的一汽-大眾也算正式開啟了合資時代的高速發展模式，從一個品牌1款商品，到擁有大眾、奧迪、捷達三大品牌，目前構筑了33款“燃油+新能源”的車型矩陣，在中國汽車消費不斷升級的時代，跑出了屬于一汽-大眾自己的速度與體量。

這其中，有時代的原因，這30年恰好是中國汽車工業飛速發展的時代，有市場空間有消費需求，一汽與大眾，對于中德汽車技術的引入轉化；一汽-大眾與中國汽車市場，對于品牌的塑造以及規模化的提升，均可以看作是雙方的互相成就。

但是不能忽略的是，一汽-大眾在風口背后，自身對于品牌自身體系力的建設。

中國市場的合資公司在黃金發展期當中確實享受到了紅利，但是在紅利期褪去，我們看到了一些合資公司的退場，這其中有品牌建設的原因，也有產品力“斷更”的因素，而背后的深層原因，其實就是在“溫暖箱”當中丟掉了危機感，導致市場競爭加劇過后，自身實力難以續存。

但是對于一汽-大眾來說，市場確有波瀾，但是由于其在技術、產品等多個維度形成了相互支撐的體系，所以面對市場沖擊之時依然能夠輕松應對，以剛剛過去的10月份銷量數據為例：

一汽-大眾10月實現整車銷售13.885萬輛（含進口車），燃油車市場份額同比提升2.5%；其中，大眾品牌銷售84084輛，燃油車市場份額同比提升1.5%；奧迪品牌銷售42760輛（含進口車），1-10月份穩居國產豪華燃油車市場份額第一；捷達品牌銷售12006輛，同比提升6.1%。

現在都在講合資進入所謂的“逆境”，但是逆境之中交出這樣一份成績單說明什么？很簡單，成體系作戰的品牌具備足夠的抗沖擊能力，同時也能夠為后續的戰略落地提供夯實市場的基礎。

# 3000萬輛背后，體系力的勝利 #

前面我們提到了體系力這個詞，這樣一個概念也被目前國內很多車企所提及，并將其定義為品牌自身發展的核心優勢，那么對于一汽-大眾來說，什么是其立下3000萬輛里程碑背后的體系力？

首先，規模與產業布局，目前一汽大眾已經從之前的長春單一基地發展為長春、成都、佛山、青島、天津五大生產基地，形成全國性的輻射網絡。

同時，一汽-大眾的品牌體系下也擁有三個主體，分別是一汽-大眾、一汽-奧迪以及捷達品牌。在市場當中，這三個品牌各自有自己的分工，并且能夠通過自身所擅長的領域，實現推動品牌發展的合力。

一汽-大眾，這是集團的基盤，其產品定價覆蓋主流市場區間，并且產品豐富，不僅是面向傳統燃油車市場，同時也作為了電動化的普及出口；一汽-奧迪，這是集團面向中高端市場的利劍，除了參與傳統豪華市場的競爭外，也作為轉型的先鋒，與華為、新造車等企業爭奪智能豪華的是擦很難過份額，并且充當利潤奶牛的角色；捷達則是作為“特區”存在，通過技術下沉與成本優勢，實現自身的發展與出口任務。

其次，經濟營收與社會貢獻，據數據顯示，一汽-大眾累計營業收入超過了5.5萬億，貢獻稅收超過7300億元，同時帶動了汽車產業上下游超50萬的就業崗位；

除了帶動經濟發展，其造車工藝的引進與轉化也直接拉動了中國汽車制造業的水平，比如其率先引入的空腔注蠟工藝，實現了12年不銹穿的品質標準，這一工業也像其他品牌逐漸外溢，帶動行業的制造水平不斷升級。

這一點最大的貢獻就是給到消費者更高品質的產品，背靠高標準智能智造與質量控制體系，一汽-大眾憑借超行業均值的裝配標準，延續了當年捷達打下的質量口碑，在目前紛亂內卷的市場當中能夠向消費者打出“品質”的底牌。

這是一個標桿性質的合資品牌范例。

品牌之間相互扶持、相互倚仗；產業布局完善且實現了技術領域的領先性。這就是為什么稱一汽-大眾為合資范例的根本原因，當然，這樣一個體系在面對轉型階段，也需要做出調整，面對已經到來的合資2.0時代，一汽-大眾是否已經做好充足的準備？又將如何強化自身在市場的競爭？

#合資2.0時代，一汽-大眾怎么搞？#

都在說合資的生存環境變了，確實，自主品牌的崛起、能源的轉型、智能化的快速推進，這些原因都在逐步蠶食曾經合資品牌穩居的市場份額，那么此時合資品牌已經嗅到了危險的味道，一次革命性的調整正在拉開序幕。

融合，這是這次革命的關鍵，不光要把外部的產品和技術帶進來，更要進行雙方優勢的梳理整合，進而以最快的速度投入到新的戰斗，所以現在的合資品牌其實正在向“合資2.0”模式轉變，那么一汽-大眾對于自身的后續發展有何調整？

第一，從技術引進，到本土創新。

中國與外資的合資模式最初都是靠技術與產品的引進作為主體，不否認，起初我們沒有足夠的技術實力來支撐，所以只能靠這樣的方式來主導，但是現在中國汽車市場在新能源技術以及智能化的產業布局上面走到了全球的前列。

這個時候，是不是把產品定義的主動權轉移一下更好？畢竟自己人更了解自己市場的需求。

此時，一汽-大眾將捷達作為試點，今年8月，中國一汽、大眾汽車集團（中國）、成都經開區管委會在成都簽署《捷達事業發展合作協議》，籌備成立捷達品牌新公司，并將依托區域產業鏈優勢，加速新能源化、智能化轉型。

其中，一汽-大眾深度參與本土化商品定義及商品研發，首款捷達品牌純電車型將搭載一汽-大眾SOA電子電氣架構；未來捷達品牌計劃于2028年前推出5款全新商品，包含4款新能源，其中首款車型計劃于2026年上市。

第二，從國內競爭，到出海破局。

一汽-大眾首任總經理林敢為在3000萬輛下線時講起了三十多年前的兩個愿望，一個是自建品牌，另一個則是產品出口。

作為一汽-大眾0001號員工，這兩個愿望承載了對于合資模式的期待，以及自主技術轉化的期望。令人欣慰的是，一汽做到了，捷達的自建模式，再加上合資品牌出口規模漸起，一汽-大眾的競爭模式正在從國內的亂戰當中突圍。

今年9月，第一批一汽-大眾出口車型從上海港啟航，554輛邁騰與速騰從中國出口到中東，這是一汽大眾面向海外市場的首次突破。

中國市場已經卷得不能再卷，面對飽和的市產容量，尋覓新的藍海已是必然，這一次的出海戰略是一汽-大眾必須邁出的一步，與此同時，這也從側面反映出其技術儲備、生產工藝等關鍵要素得到了全球范圍內市場的認可。

按照品牌內部規劃，這一戰略后續也將輻射到旗下各個品牌，這也是新合資模式下的一個重要轉變，我們不再是技術的“接收者”，而是經過這么多年積淀后，我們依托中德雙方的優勢資源，面向更廣闊市場的戰略延展。

像“獨立”出去的捷達品牌，跳出體系之后有著更高的自主權，其已經計劃將中亞市場作為出海的第一塊跳板向全球輻射，未來的合作，不光是走進來的合作，更是大步走出去的合作。

第三，從油車主導，到油電共進。

中國一汽副總經理兼一汽-大眾總經理陳彬提出了“油電共進”戰略，并且明確了后續5年時間的發展，即30款面向市場的全新產品當中，新能源品類要超過20款，以應對轉型帶來的銷量結構變化。

同時，雙線作戰的考量也是基于實際市場情況，中國汽車市場有龐大的燃油車基盤，同時新能源的轉型也不是一蹴而就，這期間大象轉身不是拍腦袋決定，而是要基于企業健康發展來考量，一方面避免消費者群體流失，另一方面保證企業良性發展。

中國汽車市場這幾年的新能源轉型逐漸從風口回落，這背后的主要原因是消費者理性的回歸，此前新能源進入市場最吸引人的點其實是對于新事物的嘗鮮，但是隨著保有量增加，日常使用的驗證，消費者對產品的評定標準回歸到了實用、耐用。

今年年中，中國汽車市場已經迎來了燃油車會暖的趨勢，6月份，燃油車銷量同比上漲9.7%、7月份同比上升9.5%、8月份持續上漲到13.5%，前8個月燃油車累計銷量達到了714萬輛，同比回升1.1%，不光終結了此前持續下降的趨勢，并且在消費者滿意度上迎來提升，據三方平臺統計數據，用戶抱怨率下降9%，這是近10年間最佳的數據表現。

所以說，在新能源高速增長的背景下以及高滲透率的加持下，燃油車市場依然表現出足夠強的韌性，所以未來的關鍵階段并不是讓新能源取代燃油車，而是保持油、電雙路在智能化上齊頭并進，而這就是一汽-大眾所堅持的轉型路徑。

第四，從傳統守城，到智能闖關。

毫無疑問，智能化是未來決勝市場的關鍵，今年年初，比亞迪的王傳福向市場打出了一張牌，全民智駕的發展路線就此展開，隨后吉利、長安、東風等國內巨頭相繼跟進，再加上華為的整體賦能，未來智能化的餐桌上誰還能留下，引起了車企的思考。

現階段合資品牌在智能領域略顯落后的根本原因其實就是一點：沒有提前做準備，市場反應慢。

那么這時候就面臨兩個選擇，一個是犧牲掉市場，自己來搞智能化的研發，但是我們都知道，這是一個需要大量時間以及數據量積累的過程，并且是否能夠成功也是一場關乎自身生死的豪賭。

另一個就是擁抱現有優勢資源，對于一汽-大眾來說，其選擇了后者，這樣的好處是什么，就是一個字快！這其實是合資轉型的一個重要體現，面子、話語權在市場面前其實都可以進行取舍，畢竟快速投入產品，讓消費者能夠選擇擁有合資品質且具備先進智能解決方案的產品才是硬道理。

一汽-奧迪成為了智能領域的先頭部隊，依托于奧迪“PPC+PPE”雙平臺、E31.2電子架構賦能，奧迪聯合華為共同研發，打造了豪華品牌中首個搭載華為乾崑智駕?技術的車型奧迪Q6L e-tron，至此全面開啟豪華車智能化時代。

結合以上四點，一汽-大眾在新時代的合資模式轉型，其實就是從車企主導變為市場主導，這也是合資2.0模式的關鍵，而這樣一個轉型模式背后，更多是對于市場發展的考量，中國汽車市場的卷已經到了極致，但是后續的發展態勢可能只有更卷，對此，只有武裝好自己，投入到終局決戰之中。

# 落實本土化的終局決戰 #

未來合資品牌在中國汽車市場發展的關鍵是什么？答案將聚焦在本土化上面。

本土化這個詞說了這么多年，借著新能源和智能化的轉型，算是讓一眾車企將其落到了實處，畢竟中國市場作為全球最大單一市場，是一個不可忽略的存在，同時這也是轉型能力與產品的最佳驗證基地。

沒有人愿意放棄中國市場，更不會有人敢放棄中國市場。

接下來的戰斗已經很明確，就是圍繞本土化的需求來造產品，豐田要在26年推10款純電；上汽通用未來兩年的計劃也已經公開，新能源布局即將全面展開；北京現代的純電產品也已經落地；奔馳寶馬的新能源產品也虎視眈眈......

可以看到，主流的合資品牌已經行動起來了，甚至可以這樣預測，后續合資品牌不僅要和自主和新造車掰一掰手腕，其內部也將迎來更加激烈的競爭態勢，在這樣的環境下，一汽-大眾用開放和創新作為突圍的內核。

結合前面內容，一汽-大眾在技術層面，從跟跑變為領跑，自主技術的研發與應用起到了關鍵影響，不管主導混合動力總成的開發，還是自主研發SOA電子電氣化架構，這都是未來能源解決方案的重要砝碼。

未來基于本土市場的發展前景，電子電氣架構的升級也作為品牌發展的重點，不管是性能提升還是成本下降，高算力、高通信能力以及可持續升級的模式都在為自身去搭載高階智駕鋪路。

最后，依托3000萬輛背后的體系能力，構筑一套“以快制快”的品牌發展體系，力爭在新一輪的戰斗中先拔頭籌。