他們已經(jīng)老了，可是消費(fèi)者還很年輕

在中國的商業(yè)版圖上，有一批曾經(jīng)叱咤風(fēng)云的私營企業(yè)，它們伴隨著改革開放的浪潮崛起，靠著創(chuàng)始人“老登”們的魄力和江湖氣息，在20年前的土壤里生根發(fā)芽。

然而，時代變了，消費(fèi)者變了，這些企業(yè)的文化和決策卻仿佛被困在那個豎起Polo衫領(lǐng)子、豪言“客戶虐我千百遍，我待客戶如初戀”的年代。始祖鳥的“自殺式營銷”、西貝的“自殺式道歉”，不過是冰山一角，暴露出一個本質(zhì)問題：老登們老了，消費(fèi)者卻還很年輕，兩代人之間的文化斷層，正將這些企業(yè)推向危險(xiǎn)的邊緣。

一言堂的輝煌與陷阱

20年前，“老登文化”是許多中國私企的成功密碼。那時的創(chuàng)業(yè)者多是50后、60后，正值壯年，敢打敢拼，帶著一股子“來硬的不行就上刀子”的江湖氣，消費(fèi)者顯然也吃這一套。他們對市場的敏銳嗅覺和個人英雄主義，成就了無數(shù)從零到一的奇跡。安踏靠著“晉江模式”從代工廠殺出重圍，西貝靠著“西北菜”打開全國市場。

這些企業(yè)的創(chuàng)始人不僅是老板，更是企業(yè)的“靈魂”，他們的每一個決策都像是998連勝的神話，奠定了企業(yè)文化的基調(diào)。

然而，成功帶來的副作用是自信膨脹。

一言堂的企業(yè)文化讓創(chuàng)始人深信，第999個決策也必定是對的，不接受反駁。于是，我們看到安踏在營銷中高舉“愛國”大旗，卻因用力過猛引發(fā)年輕消費(fèi)者的反感，其戶外品牌“始祖鳥”的翻車即時明顯的案例；西貝的賈國龍?jiān)跔幾h后發(fā)表“真誠”道歉，卻因措辭老派、缺乏共鳴而被嘲為“爹味十足”。

這些失誤的根源并非偶然，而是文化斷層的必然——60歲的不會玩互聯(lián)網(wǎng)的老板和一群30歲在互聯(lián)網(wǎng)上長大的消費(fèi)者，早已不在一個文化頻道。

文化斷層：老登與Z世代的隔閡

今天的消費(fèi)主力是90后、00后，他們成長于互聯(lián)網(wǎng)時代，崇尚個性、透明和多元，厭惡高高在上的說教和過時的土味審美。

反觀許多老牌私企，決策層仍被“老登”把持，企業(yè)的文化符號還停留在20年前：Polo衫領(lǐng)子高高豎起、員工手冊里寫著“忠誠至上”、營銷文案透著“苦大仇深”的奮斗敘事。這些在當(dāng)年或許能打動消費(fèi)者的元素，如今在年輕人眼里卻是“爹味”和“土味”的代名詞。

以安踏為例，其近期營銷試圖迎合“國潮”風(fēng)，卻因過于強(qiáng)調(diào)民族主義情緒而忽視了年輕人的審美邏輯，結(jié)果被吐槽為“用力過猛的愛國”，其戶外品牌始祖鳥“炸山”的環(huán)保破壞行為和事后高高在上的道歉語氣，更是讓消費(fèi)者憤慨。西貝的道歉風(fēng)波則更為典型，賈國龍的公開信中充滿“我為你們好”的家長式口吻，試圖用他自以為是的“真誠”化解危機(jī)，卻讓年輕人感到被“教育”，反而加劇了反感。

這些公關(guān)失誤的核心，是決策層與消費(fèi)者的文化代溝：老登們以為自己懂年輕人，卻忘了自己早已與市場的主流人群脫節(jié)。

數(shù)據(jù)也印證了這一點(diǎn)。

根據(jù)2024年的《中國消費(fèi)趨勢報(bào)告》，90后和00后占中國消費(fèi)市場的60%以上，他們更看重品牌的文化共鳴和價(jià)值觀契合。而企業(yè)管理層的年齡結(jié)構(gòu)卻與之形成鮮明對比：中國家族企業(yè)中，70%的決策者年齡在50歲以上，僅10%的企業(yè)有35歲以下的高管。這種代際鴻溝，讓企業(yè)在面對年輕消費(fèi)者時頻頻失策。你會看到，始祖鳥和西貝只是一個開始。

權(quán)力不讓渡，品牌必老化

老登們的不服老，是許多私企走下坡路的根源。

他們貪戀權(quán)力，舍不得放手，覺得企業(yè)是自己的“孩子”，交給別人就不放心。然而，市場不相信眼淚，更不尊重資歷。當(dāng)消費(fèi)者的文化坐標(biāo)已經(jīng)迭代，企業(yè)卻還在用20年前的思維做決策，失敗幾乎是注定的結(jié)局，就如西貝往日的熙熙攘攘和今日的門可羅雀，往往就在一念之間，但禍根其實(shí)已經(jīng)埋在了老登“一言堂”的文化基因里。

以始祖鳥為例，其營銷失誤的背后，是決策層的固化。安踏收購了始祖鳥后，其核心團(tuán)隊(duì)以60后、70后為主，缺乏對Z世代文化的深刻洞察，所以始祖鳥與蔡國強(qiáng)的拙劣合作幾乎沒有任何阻力就在內(nèi)部獲得通過。西貝的賈國龍更典型，其自戀的個人風(fēng)格幾乎就是企業(yè)文化的全部（從其品牌名字取自個人姓的拆分以及屢次推出其賈國龍中國漢堡等類似品牌就可見一斑），年輕團(tuán)隊(duì)很難在“一言堂”中發(fā)聲，格里董明珠也是其品牌老化的表現(xiàn)。

這種權(quán)力集中、創(chuàng)始人過度自信自戀的模式，或許在創(chuàng)業(yè)初期是效率和團(tuán)隊(duì)精神的保證，但在消費(fèi)升級的今天，卻成了創(chuàng)新的枷鎖，消費(fèi)者反感的原因。

反觀一些國際品牌，早已通過權(quán)力讓渡和年輕化管理保持了市場敏銳度。

比如耐克，早在2010年代就通過多元化的管理團(tuán)隊(duì)和數(shù)據(jù)驅(qū)動的營銷，精準(zhǔn)捕捉年輕消費(fèi)者的潮流偏好；可口可樂則通過全球化的年輕創(chuàng)意團(tuán)隊(duì)，持續(xù)推出契合Z世代的“情緒營銷”。這些品牌的管理層平均年齡在40歲左右，決策者與消費(fèi)者的文化斷層小，品牌自然更具活力。

權(quán)力讓渡：老牌企業(yè)的自救之路

老牌私企想避免“自殺式”危機(jī)，唯一的出路是權(quán)力讓渡——讓年輕人進(jìn)入決策層，讓企業(yè)文化與消費(fèi)者同頻共振。這不僅意味著讓位給下一代接班人，更需要建立制度化的管理機(jī)制，確保年輕人的聲音能真正影響企業(yè)戰(zhàn)略。

以字節(jié)跳動為例，雖然張一鳴已退居幕后，但其管理團(tuán)隊(duì)以80后、90后為主，平均年齡不到35歲。字節(jié)的成功在于其文化內(nèi)核始終貼近年輕用戶，從抖音的算法推薦到飛書的協(xié)作工具，無不體現(xiàn)對Z世代需求的精準(zhǔn)把握。相比之下，傳統(tǒng)企業(yè)的“老登文化”往往強(qiáng)調(diào)忠誠和服從，年輕人即使進(jìn)入管理層，也很難突破“一言堂”的桎梏。

權(quán)力讓渡的關(guān)鍵在于三點(diǎn)：
1. 制度化接班：通過董事會、輪值機(jī)制等分散創(chuàng)始人權(quán)力，避免“一言堂”文化。
2. 年輕化團(tuán)隊(duì)：引入與消費(fèi)者同齡的高管，讓決策者與市場保持文化共鳴。
3. 文化重塑：摒棄過時的“土味”符號，打造透明、多元的企業(yè)文化。

當(dāng)然，讓渡并非易事。許多創(chuàng)始人擔(dān)心“放權(quán)即失控”，或者對年輕人的能力缺乏信任。但數(shù)據(jù)表明，提前5-10年規(guī)劃傳承的企業(yè)，成功率可達(dá)60%以上，而臨時交棒的企業(yè)，失敗率高達(dá)80%。這說明，權(quán)力讓渡不僅是文化問題，更是戰(zhàn)略問題。

老了就得認(rèn)，年輕人才是未來

“他們已經(jīng)老了，可是消費(fèi)者還很年輕?！边@句話不僅是市場的現(xiàn)實(shí)，也是老牌私企的警鐘。安踏、西貝們的危機(jī)，歸根結(jié)底是文化斷層和權(quán)力固化的結(jié)果。市場不會因?yàn)槟阍?jīng)輝煌就網(wǎng)開一面，消費(fèi)者更不會因?yàn)槟愕摹罢嬲\”就買單。

唯一能救企業(yè)的，是放下身段，擁抱年輕。

權(quán)力讓渡不是退位，而是重生。讓年輕人站上決策前臺，讓企業(yè)文化與消費(fèi)者同頻，這不僅是老牌私企的生存之道，也是它們重返巔峰的希望所在。畢竟，在一個年輕人主導(dǎo)的市場里，只有年輕的心態(tài)才能贏得未來。

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