從“人手一臺(tái)”到裁員求生，曾經(jīng)的“PC王者”戴爾不香了？

誰能想到，當(dāng)年把“擁有一臺(tái)戴爾電腦”變成職場人標(biāo)配的PC巨頭，如今竟成了網(wǎng)友口中的“時(shí)代的眼淚”。雖說電腦這東西還沒到徹底被淘汰的份兒，但像戴爾這樣的IT老大哥們?nèi)兆硬缓眠^，那是明眼人都能看出來的事兒。

最近的戴爾又一次官宣裁員，這已經(jīng)是短短幾個(gè)月里的第三次裁員。“降本增效”更像是巨頭撐不住的無奈之舉，曾經(jīng)的PC王者落到今天這步田地，業(yè)績下滑、市場被搶、競爭進(jìn)一步加劇，但最要命的，還是它似乎已經(jīng)開始被時(shí)代拋棄！別人都在拼命加碼AI的時(shí)候，它慢了半拍，等反應(yīng)過來想轉(zhuǎn)身，才發(fā)現(xiàn)自己這頭“大象”早被舊思路捆住了腿，難以轉(zhuǎn)身。

曾經(jīng)的PC之王

要是問十年前的職場人“買電腦選啥”，十個(gè)里有五個(gè)都會(huì)說戴爾。但比電腦更出圈的，是它的創(chuàng)始人邁克爾·戴爾，那簡直是“商業(yè)天才”的代名詞。12歲靠賣郵票賺夠買電腦的錢，16歲賣報(bào)紙就開上了寶馬，上大學(xué)時(shí)倒騰電腦，一個(gè)月能賺8萬美元——這履歷放現(xiàn)在都得刷屏。1984年他干脆退學(xué)創(chuàng)業(yè)，搞出個(gè)“直銷模式”：用戶直接下單，戴爾按訂單組裝發(fā)貨，省了中間商賺差價(jià)，還能快速跟上市場潮流。就靠這招，27歲的他就成了《財(cái)富》500強(qiáng)最年輕的CEO，后來推出的金屬輕薄本，更是成了高端電腦的代名詞。

2001年戴爾登頂全球PC銷量第一，那時(shí)它的供應(yīng)鏈管理堪稱“教科書”：別人倉庫里堆滿貨，它卻幾乎能做到“零庫存”，周轉(zhuǎn)速度快得驚人。1998年還搶先在廈門建了工廠，成了最早來中國的外資科技巨頭。那些年中國用戶的戴爾電腦，好多都是“廈門造”，巔峰時(shí)甚至能做到“每秒產(chǎn)出一臺(tái)”，說是陪著一代人上班、寫論文也不夸張。

后來惠普、聯(lián)想冒了出來，戴爾的PC王座有點(diǎn)坐不穩(wěn)，但它應(yīng)對得更快，靠收購幾家科技巨頭，從“賣電腦的”變成了搞服務(wù)器、云計(jì)算的綜合玩家，搖身一變成了真正的跨國大公司。那時(shí)候誰能想到，這竟是它最風(fēng)光的“絕唱”？

輝煌后的下滑

戴爾的崛起，是摸透了當(dāng)年用戶的心思：性價(jià)比高、能跟上需求。可科技這行，“三十年河?xùn)|三十年河西”太常見了。智能手機(jī)、平板一普及，大家突然發(fā)現(xiàn)：刷網(wǎng)頁、看視頻、處理簡單文件，拿個(gè)平板躺著就辦了；出門開會(huì)帶個(gè)輕薄本嫌沉，揣個(gè)手機(jī)就行。

以前辦公室里全是臺(tái)式機(jī)、筆記本，現(xiàn)在桌上擺個(gè)平板配鍵盤的越來越多，連大學(xué)生都更愛帶個(gè)輕便的設(shè)備去圖書館。消費(fèi)者對電腦的更新欲直接涼了半截——以前三四年一換，現(xiàn)在只要沒壞，湊合用個(gè)五六年都不稀奇。

按理說，戴爾經(jīng)歷過一次轉(zhuǎn)型，該有經(jīng)驗(yàn)才對。可這次它偏偏“后知后覺”：大家想要更輕、續(xù)航更長、能連各種設(shè)備的電腦，它還在吃老本，推出的新品要么換湯不換藥，要么功能跟不上需求。身邊有朋友吐槽：“幾年前買的戴爾本，現(xiàn)在看新品，除了外觀小改，沒啥新鮮的，還不如添點(diǎn)錢買個(gè)帶AI功能的。”

更讓人看不懂的是供應(yīng)鏈決策。為了所謂的“多選項(xiàng)”，它居然切斷了中國供應(yīng)鏈，想脫離“中國制造”。結(jié)果呢？成本蹭蹭往上漲，以前靠性價(jià)比吸引用戶，現(xiàn)在價(jià)格沒優(yōu)勢，質(zhì)量也沒見提升，大家自然用腳投票——畢竟同價(jià)位能選的太多了，誰還非得盯著戴爾？

時(shí)代洪流下的悲劇

產(chǎn)品賣不動(dòng)，戴爾的日子自然不好過。賴以成名的核心業(yè)務(wù)PC、服務(wù)器及存儲(chǔ)設(shè)備全線下滑，使得戴爾在今年7月份遭到了翰林匯的起訴，追討一筆高達(dá)3.88億元的拖欠貸款及利息，這也暴露出這家曾經(jīng)的PC巨頭在中國的處境艱難。

明明知道人工智能和AI可能是核心增長引擎，并且在2024年成立了新的解決方案中心，但產(chǎn)業(yè)格局重塑、轉(zhuǎn)型，顯然需要一定的陣痛期，市場上丟失的優(yōu)勢，是產(chǎn)品創(chuàng)新不足、產(chǎn)品線更新緩慢、面對競爭對手不斷推出的高性價(jià)比、功能豐富的產(chǎn)品，難以招架的綜合性潰敗，入局新業(yè)務(wù)不代表著就能馬上逆勢反彈，起死回生。因?yàn)樵谕粋€(gè)賽道，往往聚集著更多虎視眈眈的同行，況且它們都在起跑中處于領(lǐng)先地位，戴爾拿不出能打的產(chǎn)品，光靠裁員“節(jié)流”根本沒用。

說到底，戴爾的困境，其實(shí)是沒跟上用戶腳步的必然。當(dāng)年它靠精準(zhǔn)拿捏用戶崛起，現(xiàn)在卻似乎忽略了用戶的需求才是根本。裁員、降本都是“緩兵之計(jì)”，要是再拿不出讓消費(fèi)者眼前一亮的產(chǎn)品，再守著日漸邊緣化的舊PC業(yè)務(wù)，曾經(jīng)的“王者”恐怕真要徹底變成“時(shí)代的眼淚”了。