【汽車人】姜海榮鄧承浩破界相融，深藍加速“奔跑”向全球

姜海榮的加入標志著深藍汽車開始從工程師思維向用戶思維轉變。鄧承浩與姜海榮，兩位技術派與市場派的掌門人攜手作戰，這種信任與協作，正是深藍汽車面向未來挑戰的團隊底氣。

文 / 張敏

9月8日是深藍汽車8月以來系列產品攻勢的一部分，也是高潮。

當晚，深藍汽車秋季新品全球發布會多款新品齊登場，由深藍汽車董事長鄧承浩在重慶主會與中國長安汽車集團總裁趙非在慕尼黑聯動發布，包括：全新深藍S07預售發布，深藍S09超長續航超充版上市，深藍L06全球首發亮相，DEEPAL S05、DEEPAL S07歐洲上市。

鄧承浩稱，S05要做成“全球大單品”、“糧倉型產品”。S05在泰國的產能全力爬坡，最終要在全球超過150個國家銷售。短期內要做到月銷1.5萬-2萬輛的水平，才能符合S05的定位。

而全新深藍S07作為改款車型，實現了四大煥新（設計煥新、智能煥新、動力煥新和底盤架構煥新），搭載華為乾崑智能駕駛系統，升級為8295P座艙芯片，續航更長、能耗更低。S09則補齊了長續航短板，采用5C超充技術，與寧德時代合作開發了驍遙電池。L06作為全新車型，以獨特的技術提供獨特的價值體驗，展現了深藍的技術創新實力。

姜海榮空降，深藍“智電雙全”

這一場重慶和慕尼黑新品的聯動，對深藍而言史無前例。

深藍無疑通過全球范圍內的產品宣發，致力于提升深藍品牌全球聲望。銷量跨上新臺階，只是深藍全球戰略的一部分。此前業內普遍認為，深藍產品在同檔位中產品力做得非常扎實，但討論度、話題度不夠熱。顯然，產品好，距離品牌聲望高，還有一段路要走。中間缺少的拼圖，需要用戰略眼光補足。

深藍汽車CEO 姜海榮

這恐怕就是長安挖到榮耀前中國區CMO姜海榮，任命其為深藍汽車CEO的原因。姜海榮擁有10年產品開發的技術經歷和10年產品營銷經歷（尤其是歐洲市場的多年駐場督導經驗）。這樣一個3C&ICT行業復合型高管跨界任職，是深藍對自身戰略發展路徑思考的結果之一，那就是引入華為IPD和IDMS。很多人將其看做華為的產品開發流程，其實可以上升到華為的品牌和產品哲學，放在汽車界，就是華為的造車方法論。

事實上，有多家車企聘請華為和榮耀背景高管任職，基本都是副總裁。而長安直接讓姜海榮主抓業務，凸顯了長安高層對戰略問題的果斷：一旦拍板，就一錘定音，從不“走著看”。

姜海榮剛到任，關于兩人職責劃分，鄧承浩在溝通會上直言，深藍的目標是高效、敏捷、專業，兩人更多是合作分工關系，發揮各自專長，很可能背靠背工作。從技術履歷上看，鄧承浩一直做電動化，而姜海榮在智能化產品開發上經驗深厚。這一對“智電CP”，無疑互補，希望深藍品牌“智電雙全”。

深藍“奔跑”的三重意象

“奔跑”不僅是當晚“雙城”發布會的主題，也是下午溝通會的主題。

它表達了中國長安汽車成立之后，“新央企 新深藍”的戰略使命感和危機感，促使品牌必須加速完成戰略部署，履行戰略職責。鄧承浩進一步釋義為“向新奔跑、向上奔跑、向前奔跑”。

深藍汽車董事長 鄧承浩

“向上”意味著深藍要繼續強化產品力。鄧承浩坦言，雖然業內一直有18個月開發周期的說法，但長安基本上是30個月開發周期。

兩年前，S07上市，將深藍帶到一個新高度，整個體系向上走了。那時起，深藍就啟動了一系列產品的思考，很多產品都是在那時立項。這也是為什么這一天幾款產品一起發布，它們的“預產期”接近，開發周期接近，更關鍵的是，在“海納百川”計劃啟動后，深藍的全球化視野打開，很多產品邏輯不一樣了（比如S05成為長安首個真正意義上的全球化車型）。

鄧承浩認為，兩三萬輛月銷能讓深藍體系有質的提升，這一步已經做到了。這一輪產品投放，讓長安有機會站到4萬輛以上，就到了一個新臺階，給5萬-10萬月銷鋪平道路。這一代產品的成功，將奠定關鍵的基礎，市場對深藍的認知也會提升一步。

鄧承浩表示，姜海榮就是提升的關鍵環節。姜海榮對于華為品牌和產品哲學的實踐經驗，以及對海外運營的熟稔，都意味著他是不可多得的將才。而姜海榮也謀求在新領域“做一件偉大的事”，雙方一拍即合，成為深藍“顛覆性創新”構想的一部分。當然，姜海榮將與鄧承浩攜手完成這一構想。

而“向新”很清楚，就是技術迭代前提下的產品迭代速度。深藍堅持“雙20原則”——新一輪技術比上一輪技術性能體驗至少提升20%、成本下降20%。這種對技術創新的不懈追求，構成了深藍奔跑的內在動力。

鄧承浩認為：“我們的用戶用一款車最多要用十年甚至更長時間，我們在開發過程中必須非常嚴謹。”

“向前”則與深藍的全球化戰略密切相關。2023年長安汽車發布該計劃后，深藍汽車積極融入，目前產品已覆蓋海外70多個國家，并將快速拓展到150個國家和地區。

這也是本次發布會冠以“全球發布會”的原因。深藍以“雙城”聯動的方式，彰顯全球化布局正在加速推進。鄧承浩透露：“海外銷量今年已經達到幾萬輛了，明年可能會破十萬輛，海外的占比在快速攀升。”要不了太久，海外在深藍整個銷量中的權重，將上升到更高。

深藍汽車的“奔跑姿態”體現在其對市場反應的敏捷性上。鄧承浩強調：“深藍團隊對產品和市場的敏捷響應能力是值得驕傲的。這個時代不是大魚吃小魚的時代，而是快魚吃慢魚的時代。”這種敏捷性使得深藍能夠在激烈的市場競爭中快速調整、不斷進化。

鄧承浩表示，軟件、效率、AI都是深藍的核心競爭力，而效率則是“核心中的核心”。深藍的發展，將以“奔跑”的姿態，加速兌現戰略部署。在這一思想的指導下，姜海榮也講述了他要達成的部分管理目標：建好團隊，做好分配，要有好的文化。說的非常實在，也是深藍實現高效率的基礎。

有人認為這些都很平常，但也說明，真正有效的經營路線，很可能選項并不多。而且，說到和做到，是兩個層面的事。

重塑品牌與用戶思維轉變

從2022年成立到今天，深藍在鄧承浩的帶領下完成了“從0到1”的建構，現在需要快速復制，盡快實現“從1到100”。

鄧承浩喜歡別人叫他“鄧工”，深藍也像個“理工直男”，非常重視產品，而忽視了品牌故事的講述，品牌建設落在后面。鄧承浩也認為，產品不能是品牌方認為它好，而是消費者認為它好才是真的好。

姜海榮的加入，標志著深藍汽車開始從工程師思維向用戶思維轉變。而這種轉變，將深刻影響深藍的產品開發和營銷策略。

深藍產品一向講究“性價比”。姜海榮自信地表示：“性價比不代表便宜，而是一種選擇。我們想基于深藍品牌的定位，在每一個用戶的選擇價位上，有更好更強的非我們不買的產品理由。”

姜海榮說，按照3C的經驗，終端消費者在市場上只會對5-7個品牌有認知（比單純知道名字了解得多一些，品牌形象相對立體）。因此，品牌力的傳播就變得非常重要，需要在更多消費者心目中，成為候選品牌，認知傳播、感情連接、服務理念，層層遞進，最終在更高的維度上，建立起品牌價值，為產品背書。

這是一種價值導向的服務理念，將幫助深藍從激烈競爭中脫穎而出。

姜海榮認為，在供大于求的市場環境下，取勝的關鍵在于提供差異化產品。“如果我們是產品思維，那么我們說‘物以類聚’，按功能來選；如果是用戶思維，那可能是‘人以群分’。”

精細劃分目標市場與細分人群，深藍將比以往任何時候都更注重傳播創業團隊的故事，讓客戶認識到品牌的內在質地。與客戶共情，尋求建立更加緊密的用戶關系和品牌忠誠度。

對于品牌建構的總目標，鄧承浩認為，深藍汽車致力于構建“信賴”的品牌形象：“未來希望深藍在消費者中構建起‘新央企 新深藍’‘潮流科技，信賴之選’的形象，我們想講科技的本色，最后想留下的是信賴的形象。”

品牌特性不能捏造，必須符合當前品牌設定和真實的內涵。這種“信賴”的品牌定位與深藍團隊的特質高度契合。鄧承浩是老實人，姜海榮也是踏踏實實干事的人，踏實肯干的特質已經融入品牌基因。現在需要的是在認知上做文章，進而轉化為消費者的信任。

深藍汽車的安全理念也體現了對用戶信賴的重視。中國長安汽車黨委書記、董事長朱華榮強調：“安全！安全！還是安全！智能駕駛就做三件事。”這種對安全的高度重視將成為深藍服務升級的核心。

面向未來，深藍將繼續秉持開放融合、技術普惠的全球視野。如果想讓中國智造被全球的消費者認識到，就必須致力于為全球用戶帶來智慧、綠色且充滿駕趣的出行新體驗。

當晚跨越8000公里的“雙城”發布直播，一直持續到北京時間的深夜，體現出出深藍汽車全速奔跑的決心。今年36萬輛的目標，深藍有望達成。而鄧承浩已經將目光聚焦到2030年200萬輛的目標上。從這一刻起，就必須為2030目標“奔跑”了。

鄧承浩與姜海榮——兩位技術派與市場派的掌門人，正背靠背攜手作戰。“一個人只能看到一個方向，你看不到后面，那就交給兄弟，兩個人背靠背可以看到整個世界。”這種信任與協作，正是深藍汽車面向未來挑戰的團隊底氣。【版權聲明】本文系汽車人傳媒原創稿件，未經授權不得轉載。