新華書店，拐點將至？

2025年7月26日，《中國新華書店社會責任報告書（2024年）》發布。自2014年起，中國新華書店協會每年編制并發布此份報告書。通過報告可以從多維度了解全國新華書店的情況。

報告書的開篇展示了2024年全國新華書店的相關統計數據，在與2023年數據對比之后描述如下：

財務指標方面：2024年全國新華書店營業收入1371.65億元，減少73.7億元；資產總額2594.4億元，增加18.42億元；稅后利潤107.41億元，減少40.23億元。

人力資源方面：全國新華書店員工總數9.48萬人，減少1.09萬人。年齡在30歲以下的員工占比16.97%，31歲到50歲的員工占比62.51%，50歲以上的員工占比20.51%；學歷在碩士及以上的員工占比5.31%，本科學歷的員工占比40.10%，其他學歷占比54.59%。

網點門店方面：全國新華書店門店總營業面積424.49萬平方米，減少29.36萬平米。

全國新華書店網點總數11002個，減少137個；其中自有網點6184個，減少172個；合作網點4816個，增加37個；海外網點2個，減少2個。

新華書店大型書城（營業面積10000㎡以上）總計38個，增加7個。2024年網點改造實施333個，減少99個。

數據簡短，但這是近年來比較罕見的數據指標出現下降的情況，尤其是最重要的營業收入和稅后利潤部分。（這里不考慮填報主客觀原因導致的技術性差異）。新華書店多年來持續快速發展，一直保持著向上的勢頭。2024年出現數據下降的情況，這是誰也不愿意看到的，但形勢和市場確實發生了變化。

同時，雖然反映的是2024年的數據，但造成其中關鍵數據變動的各類外部影響因素并非階段性的，將在未來的一定時間內持續。

對相關數據的簡單判斷如下：

1. 人力資源方面。員工減少了1.09萬人。從2021年開始的歷年員工數分別是11.5萬人、10.85萬人、10.57萬人、9.48萬人。前幾年算平緩下降，去年算是有個中幅下降。原因是招聘人員數量少于退休人員數量，也有少部分新華書店采用了解聘的方式，反映出各地新華書店對于隊伍規模和人力成本的考量。

習慣上統計的是在編員工，不包括外包員工。如果按照女員工50歲退休，男員工60歲退休，這批員工的出生時間分別是1975年和1965年，對應著參加工作的時間在上世紀80年代末至90年代中，這正是新華書店發展較快的年代，因此招錄的員工數量較多。

員工數量下降對企業總體是好事，相關的人力成本會降低。但需要注意的是不僅僅是數量的問題，還要關注結構的問題。結構不是學歷分布，而是新華書店傳統型員工和能夠承擔新業務、新任務的專業員工的數量占比。目前的市場形勢需要更多能夠掌握新技能拓展新業務的年輕員工。

2. 網點門店方面。總營業面積424.49萬平方米，減少了29.36萬平米。但不清楚這是新華書店在營業的網點面積，還是新華書店的網點總面積（比如整體對外出租的單個網點有沒有算上）。網點營業面積的減少大概率是原來租賃性網點的撤出。

不管哪種統計方式，新華書店實際擁有的房屋類資產數量遠遠大于這個數據，因為還包括倉儲、辦公及待開發用地等。從這個角度看，新華書店是有些底氣的，這是新華書店生存和發展的物質保障。

3.財務指標方面：資產指標的增加沒什么現實意義，因為是動態變化的，但需要注意的是存貨和應收賬款都計入在資產表中的流動資產中，這兩個小指標是需要高度關注的。各地新華書店在對公業務（政府、學校）方面造成的應收賬款是有一定規模的，每年都有清欠的工作。

財務指標需要關注的重點是營業收入和稅后利潤。2024年，部分省份遭遇教育政策的嚴管，對教輔發行產生重大影響。2025年秋季，類似形勢呈蔓延趨勢，會進一步導致營業收入尤其是稅后利潤的下降，將反映在2025年的報告書中。

基于企業經營的角度，大多數企業不可能持續穩定地增長，因為市場總是有波動的，影響企業營業收入的市場因素和競爭主體也會層出不窮。因此，在理解了這一點的基礎上，2024年新華書店部分關鍵數據下降并不可怕，但同時關注的是增長點是否存在以及是否有有效。

2025年是“十四五末”的收官之年，也是謀劃“十五五”的關鍵之年，這一年是否會成為新華書店的拐點之年，目前不會有結論，但當下的形勢已是任誰也不敢輕視，不能言可以輕松以對。

很多年前，即中國加入世貿組織之前（2001年），當時圖書行業內就有“狼來了”的意味，擔心外資進入后對圖書零售市場的沖擊，雖然后來并沒有發生。這么多年下來，行業喊“狼來了”的次數也有很多次了，大家似乎也已經習慣，但這一次“狼可能真的來了”。

“狼來了”并不可怕，如果心中有準備、手中有武器，那么照樣可以從容應對。但是否都能做到，可能未必如此。

這一輪對新華書店經營的沖擊，不僅來自于人口因素，也來自于技術的發展，更來自于市場和消費者的變化。眾多因素疊加在一起共同醞釀及作用，新華書店的前途勢必艱難。

新華書店的業務可以有多種分類方式，各新華書店集團根據業務類型也都有不同的業務板塊予以承接及運營。不管哪種分類方式，新華書店的業務其實只有政策型業務、市場型業務和資產型業務三類。

政策型業務即根據國家的政策開展的業務，多年以來集中體現為中小學教材及目錄規定范圍內的教輔、作業本等。政策型業務是新華書店經營的“壓艙石”，“船越大，壓艙石也應該越厚重”。學校兩端市場即幼兒園及高校階段的教材（指導用書）已是市場化操作，不在政策范圍之內，這些市場的競爭是相當激烈的。

對于新華書店政策型業務的要求及成果，有句非常形象的話來形容“連續多少年課前到書、人手一冊”，2024年已是第46年。少數民族地區還有少數民族教材供應的專項任務。在整合了編、印、發、供等全流程的情況下，新華書店必須做到這一點，可以理解為這只是底線，而非這項工作的上限。

當下，因為教輔規范入校，導致有效需求外溢，新華書店能否重新接住和吃得下，目前看存在巨大難度。民營出版商對此的說法是“教輔直供受阻”。當目錄外教輔的購銷行為市場化后，此類教輔的主導權變成了出版方和需求方（家長），而非一直以來的渠道方。但對于市場化教輔而言，這是“長期盛宴”還是“短暫狂歡”，目前不好判斷，因為大家都在局中，只能爭多少算多少。

未來幾年中，政策型業務將繼續面對巨大壓力。人口因素帶來的新生數的持續下降，這可能將是長期性影響，意味著即使保持生均供應水平，政策性業務的收入也會下降。

教育部于2025年5月發表《中國智慧教育白皮書》，指出“人工智能正全方位改變教育內容、教學模式、教育治理和教育形態，構建面向未來的教育體系，為實現智慧教育帶來了歷史性機遇。”將“培育未來教師、打造未來課堂、建設未來學校、創設未來學習中心”。

教育數字化對教學方式和學習方式的影響，AI及新硬件對傳統學習方式及場景的再造，則將可能對政策性業務帶來顛覆性的影響。新華書店迫切需要研究與擁抱智慧教育，不要在這一程中被落下。

黨政讀物發行方面，擁有圖書總發資質的中國郵政憑借其綜合優勢成為新華書店系統最大的競爭對手。中國郵政集團2023年的10月新聞顯示，當年的主題教育系列圖書發行量超過2700萬冊，在某些縣甚至成為唯一指定發行單位。未來這一領域的競爭將更加激烈和直接。

政策型業務是新華書店嚴防死守的陣地，但能夠在其他業務方面形成增量以及獲得新的利潤來源，才是關鍵。

市場型業務是自改革開發以來、圖書發行體制發生變化后，新華書店一直從事或不斷進入的業務領域。新華書店已覆蓋線上線下、圖書多元，進行全方位拓展。但不能忽視的是，正在從事或擬進入的市場型業務，所處市場均已是“紅海”而非“藍海”。

市場型業務的觀察點是業務的規模、新業務的增量和業務的盈利能力。市場型業務做好了，那么對于政策型業務的依賴度才會降低，新華書店才有了能夠穩定且進一步發展的實力。但傳統上，大多數市場型業務都是很難盈利的，甚至可以說是“出血點”。

目前市場型業務的形勢，線下圖書零售持續萎縮，這是全國范圍內實體書店所共同遭遇的。主要原因受線上沖擊且銷售手段單一，進一步伴隨的是門店客流下降，呈現螺旋式下降局面。

線上圖書發展勢頭很快且出具規模，但僅有極少數集團能夠實現盈利，行業性的全面盈利并不明朗。在出版機構也已全面下場的情況下，市場競爭趨于熾熱化，互相傾軋。被顛覆的線上圖書零售有可能通過線上圖書銷售來彌補，但對于絕大多數集團及公司而言只是彌補下降而非形成增量。

公共采購領域的圖書館供應、大中專教材等，也是以爭奪市場份額為主，很難形成規模化盈利。而這其中，部分公司為了擴大營收規模甚至向民營公司借出資質或向其“借”業務訂單。部分新華書店集團承接地方公共文化服務業務，前景已明朗，但獲得政府購買服務收入的同時也需要投入較大的人力和物力，需要精細化運營，否則盈虧也是一線間。

研學業務想做大及呈現規模離不開教育主管單位的政策支持，離不開高價格、時間長的訂單支撐。而并非僅靠新華書店集團層面的統一部署，市縣公司團隊的人脈資源和一腔熱情。在市場端與眾多市場競爭主體較量并非易事。而經濟下行、消費力下降導致的“研學熱”降溫也橫亙在面前。

市場型業務還有一個重要的觀察點就是多元業務板塊，也就是依托門店開展的各項產品或服務性業務。對于這個業務板塊，某新華書店的同仁說得比較形象，“上世紀90年代本世紀初，新華書店都在說多元化發展、創新經營模式。搞了二十多年快三十年的多元化發展，現在哪個業務成了，創新又創出了什么？”

此話雖有一定絕對性，但恐怕新華書店的同仁都有類似感受。事實上，經歷了幾十年的探索和發展，多元板塊始終并未發展并成長為新華書店的主要業務板塊。

在絕大多數公司，多元業務還沒達到圖書零售的規模，始終是小眾板塊。而某些支撐性業務（如文具）甚至出現了大幅衰退。當市場增長、業務比較從容時，多元板塊并不受太多重視，導致新華書店拓展和進取的心態不足，這就是原因。

資產型業務是將房屋類資產進行經營和開發并獲得收益的業務，包括已有房產及新建房產。業務形式包括出租、自營項目、聯營項目等。在很多新華書店市縣公司，資產收益已是重要利潤來源。

新華書店的資產成型已久且具備規模。本世紀以來，有條件的新華書店還在繼續投入于門店等房屋類資產，形成可觀的資產規模。累積形成的房屋類資產，很多已折舊完畢，目前如能開發妥當獲得穩定收益，顯示新華書店“前人栽樹 后人乘涼”的光榮傳統。

新華書店的門店資產往往位于城市原有核心商圈，雖可以理解為優質資產，但近年來也遇到很多問題。比如規模較小缺乏發展空間，比如新城區、新商業綜合體建設帶來的商圈轉移，又比如交通便利設施（停車等）不足導致消費者不愿前來等。而流量決定資產價值。

當購物中心正對傳統百貨和街邊細分類型業態店鋪形成“碾壓式打擊”時，新華書店門店需要避免“重蹈百貨公司的覆轍”，成為商業零售的“過氣形態”。

目前市場形勢下，新華書店以規模站穩已經很難做到，只有在牢牢鎖定目標人群和產品、服務專業化上做文章，同時將“線上優勢反向傳遞給線下門店”，并盡可能將資產價值快速變現。

過去十年間，新華書店實體門店大多數已經歷一輪轉型升級，筆者曾用三篇文章對其進行觀察及反思，并提出新華書店實體門店需要進行二次轉型，因為重視了具體投入和外在呈現，而忽視了團隊及能力的建設，導致資產效應沒有充分得到體現。

在近年來接觸到的新華書店門店轉型升級案例中，真正成功的可能僅有極少數。稍有差池，不僅無法成為增長點，反而成為新的包袱。過去有政策型業務的利潤彌補或加持，未來不可能再有“躺著吃飯”的空間了。

當數以十億計的資金投入到新華書店門店改造中時，這成為設計公司、裝修公司及其他服務商的“盛宴”。因此，門店轉型升級的“回頭看”迫在眉睫，而“事緩則圓”、重新定位更顯必要。

按照目前的市場形勢發展下去，新華書店新增積累增速下降、總額有限，能夠投入到門店轉型升級方面的資源也就有限。但還有很多店尚未完成有效轉型，確實任重而道遠。

門店作為資產也是經營陣地，需要大力拓展各種經營項目或服務項目以增加業務收入。將新華書店門店經營的有聲有色、消費者愿意前來，就是新華書店作為國有文化企業擔當的最生動體現。

以目前市場形勢，新華書店同仁的思想“拐點”早已到來，如能積極有效應對，何懼形勢和市場“拐點”。新華書店的企業背景、品牌信譽、資產規模以及人力資源，就是迎接挑戰的堅實“軍備”。

一是實事求是。各省新華書店上下要講真話、辦實事，做到全面地評估市場形勢、客觀地評價現有業務、清醒地研判自身資源。對困難保持清醒，對發展保有壓力，對創新保持激情。以務實文風、作風貫穿工作日常。

二是聚焦方向。各省新華書店差異很大，所處市場差異很大，很難說有業務是可以在全國都能學習借鑒及鋪開的，更不用說這些業務都處于“紅海”之中。集中精力研究本省、本區域市場、本集團特點，選擇有可能的業務進行投入資源并重點突破，而不是全面開花、四處落子。

三是創業創新。新華書店目前已迫切需要輕裝上陣、再次出發，以“二次創業”的干勁應對挑戰。嚴峻的市場形勢更加需要具備企業家精神的各級領導者，具備創業創新精神的實干團隊。在集團層級的前瞻決策和人間清醒或懵懵懂懂的一線員工之間，需要的是一群具備創業創新精神的領導者，他們需要說的就是“跟我上”。

2027年，新華書店將迎來成立90周年的日子，還有兩年不到的時間，以何種答卷迎接建店重要紀念日，需要全體新華書店同仁行動起來。

只要不成為“溫水中的青蛙”和“井底之蛙”，在任何時候都仍有機會及空間。期待“長風破浪會有時”，但目前只能“只爭朝夕”。