成長型與成熟型企業(yè)在戰(zhàn)略“啟承轉(zhuǎn)合”上的差異——從“戰(zhàn)略為什么需要框架”說開去

文章作者丨慎思君

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引言：戰(zhàn)略為什么需要框架

幾天前，在與幾位戰(zhàn)略領(lǐng)域朋友的討論中，我們聊到了“戰(zhàn)略為什么需要框架？”這樣一個問題。因為在很多人看來，“戰(zhàn)略”這個東西之所以玄而又玄，正是由于里面包含了太多各式各樣的戰(zhàn)略框架。而每個框架聽起來都好像有些道理，但是用起來卻很難達到目的，所以使得 “空”“虛”和“不落地”成為了人們描述戰(zhàn)略最主要的關(guān)鍵詞。其實這些戰(zhàn)略框架的本質(zhì)都是“理論”，所以說，正確的問題應(yīng)該是“戰(zhàn)略為什么需要理論？”。從企業(yè)的視角來看，似乎戰(zhàn)略本來就是應(yīng)該以拿到結(jié)果或者取得勝利為目的的實操性很強的東西，而跟“理論”這種學(xué)術(shù)界人士才關(guān)注的形而上話題絲毫搭不上關(guān)系。

其實，這是對戰(zhàn)略本質(zhì)的一種誤解。在中國經(jīng)濟的大發(fā)展時代，由于增長具有確定性，所以大家才會把戰(zhàn)略當場一種達成確定性目標的工具。而實際上，從更大范圍和更長周期來看，確定性的高增長是一種相當罕見的特殊情況。而在一般情況下，戰(zhàn)略更主要的目的是在不確定的情況下給企業(yè)找到選擇和方向。而這種不確定來源于新技術(shù)、新市場、新趨勢的出現(xiàn)，這些新情況的出現(xiàn)往往沒有任何數(shù)據(jù)和信息可以參考，那么在這樣的情況下，我們能依賴于什么來確定戰(zhàn)略呢？理論可能就是極其有限的選擇了。因為經(jīng)典理論往往是企業(yè)過往克服外部環(huán)境不確定性和內(nèi)部體系復(fù)雜性所沉淀的深層知識和規(guī)律，所以用好這些知識和規(guī)律有助于我們應(yīng)對當前的問題，而這也正是理論對于戰(zhàn)略的價值。

當然，無論是框架或者理論，都存在適用性的問題，這與框架誕生的時代和環(huán)境，以及其所面對的企業(yè)和組織的類型等因素都密切相關(guān)。所以老框架解釋不了新問題的情況并不罕見，很多能解釋成熟企業(yè)戰(zhàn)略邏輯的框架往往也很難解釋成長型企業(yè)的戰(zhàn)略考量。當然越是能夠抓住本質(zhì)規(guī)律的框架，就越應(yīng)該能夠解釋不同情況之間的差異和內(nèi)在一致性。對于“啟承轉(zhuǎn)合”框架也是如此。之前就有不少朋友問到，在成長型企業(yè)和成熟型企業(yè)之間“啟承轉(zhuǎn)合”框架的適用性問題。如果“啟承轉(zhuǎn)合”框架抓住了戰(zhàn)略的一些本質(zhì)規(guī)律，就應(yīng)該能很好地解釋這兩類企業(yè)在戰(zhàn)略的“啟承轉(zhuǎn)合”上的差異。

比如，成長型/創(chuàng)業(yè)型企業(yè)通常處于快速發(fā)展和探索期，戰(zhàn)略往往由創(chuàng)始人的理想驅(qū)動，強調(diào)靈活試錯和快速擴張。因此，在“啟承轉(zhuǎn)合”框架的環(huán)節(jié)中，這類企業(yè)更為倚重“啟”和“轉(zhuǎn)”等方向性的環(huán)節(jié)，而對“承”和“合”環(huán)節(jié)的重視程度可能相對有所降低。成熟型/多元化集團型企業(yè)則已進入業(yè)務(wù)穩(wěn)健期或擁有龐大業(yè)務(wù)版圖，更關(guān)注內(nèi)部結(jié)構(gòu)優(yōu)化和資源配置效率，傾向于強化“承”和“合”環(huán)節(jié)，以保持協(xié)同效應(yīng)和持續(xù)競爭力等等。下面我們就按框架的四個環(huán)節(jié)，分別比較兩類企業(yè)在各環(huán)節(jié)上的側(cè)重差異，從而幫助大家更好的理解啟承轉(zhuǎn)合框架。

兩類企業(yè)的戰(zhàn)略

在“啟承轉(zhuǎn)合”上的差異

啟（理想與信念）

“啟”環(huán)節(jié)指企業(yè)戰(zhàn)略的起點——領(lǐng)導(dǎo)者的理想、信念及其所形成的企業(yè)的理想和信念，或者使命愿景。對于創(chuàng)業(yè)型企業(yè)來說，“啟”至關(guān)重要：企業(yè)往往由創(chuàng)始人的個人理想孕育而生，強烈的使命感和愿景驅(qū)動著團隊的方向。因此戰(zhàn)略的起點也往往源自領(lǐng)導(dǎo)者個人理想與目標的滲透擴散，最終成為驅(qū)動企業(yè)長期發(fā)展的內(nèi)在張力。在創(chuàng)業(yè)階段，創(chuàng)始人清晰而宏大的愿景能夠激發(fā)組織活力，例如字節(jié)跳動的張一鳴敢于設(shè)定遠大的目標，以愿景指引公司攻堅克難。相較之下，成熟企業(yè)通常已經(jīng)確立了穩(wěn)定的使命和價值觀，“啟”環(huán)節(jié)的重要性雖不如創(chuàng)業(yè)期那般突出，但依然是戰(zhàn)略的根本指引。大型集團型企業(yè)往往有公式化的使命陳述，用以統(tǒng)一各業(yè)務(wù)單元的方向。然而，這些企業(yè)在日常運營中更強調(diào)業(yè)績和效率，愿景的激勵作用相對弱化；只有在重大轉(zhuǎn)折或變革期（如行業(yè)顛覆、企業(yè)轉(zhuǎn)型）才會重新凸顯愿景的重要性，以凝聚變革共識。

承（構(gòu)成與演化）

“承”環(huán)節(jié)體現(xiàn)為企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)的構(gòu)成組合及其演化發(fā)展，包括業(yè)務(wù)多元化、產(chǎn)業(yè)鏈整合、新業(yè)務(wù)孵化等。對于成長型企業(yè)，由于規(guī)模尚小或業(yè)務(wù)單一，“承”的權(quán)重相對較低——初創(chuàng)公司通常專注于核心產(chǎn)品/市場的突破，內(nèi)部結(jié)構(gòu)簡單，尚無復(fù)雜的業(yè)務(wù)組合需要協(xié)調(diào)。不過，隨著創(chuàng)業(yè)公司進入成長期，“承”的作用逐步提升。例如小米在崛起過程中圍繞核心手機業(yè)務(wù)構(gòu)建起生態(tài)鏈，不斷演化出新的硬件和互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)。這反映出成長型企業(yè)在擴張中開始注重業(yè)務(wù)組合的演進，以支撐更大的理想版圖。反觀成熟型集團企業(yè)，“承”是其戰(zhàn)略重心之一。這類公司往往經(jīng)營多個業(yè)務(wù)板塊，如何優(yōu)化業(yè)務(wù)組合、實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)是戰(zhàn)略成敗的關(guān)鍵。以寶潔、通用電氣等多元化集團為例，它們長期通過并購和剝離來調(diào)整業(yè)務(wù)構(gòu)成，以符合整體戰(zhàn)略目標。當業(yè)務(wù)板塊過于龐雜或低效時，成熟企業(yè)會果斷瘦身聚焦：例如，寶潔在2014年宣布計劃砍掉約100個表現(xiàn)不佳的品牌，以降低成本并專注核心產(chǎn)品系列。由此可見，成熟公司高度重視“承”環(huán)節(jié)，通過持續(xù)演化內(nèi)部業(yè)務(wù)組合來保持競爭活力。

轉(zhuǎn)（選擇與行動）

“轉(zhuǎn)”環(huán)節(jié)代表企業(yè)基于外部環(huán)境變化所做出的戰(zhàn)略抉擇和競爭行動，包括定位選擇、市場進入、策略調(diào)整等。成長型和創(chuàng)業(yè)型企業(yè)對“轉(zhuǎn)”環(huán)節(jié)的依賴度極高。處于動態(tài)競爭環(huán)境中的新創(chuàng)公司必須快速決策、頻繁試錯，在戰(zhàn)略上靈活轉(zhuǎn)向才能找到生存和增長路徑。這意味著創(chuàng)業(yè)企業(yè)在競爭中的攻防選擇（如產(chǎn)品發(fā)布、商業(yè)模式轉(zhuǎn)變、市場快速跟進）非常關(guān)鍵，權(quán)重自然很高。例如，字節(jié)跳動被外界譽為最善于發(fā)動“閃電戰(zhàn)”的公司，曾在激烈競爭中僅用36小時完成一次產(chǎn)品突襲行動——體現(xiàn)出小型組織決策鏈短、行動快的特點，“轉(zhuǎn)”的環(huán)節(jié)運轉(zhuǎn)非常敏捷。相比之下，成熟型企業(yè)也需要進行戰(zhàn)略選擇和調(diào)整，但由于規(guī)模龐大、決策程序繁瑣，“轉(zhuǎn)”的響應(yīng)速度和頻度往往較慢，其重要性在日常運營中可能低于創(chuàng)業(yè)公司。大型企業(yè)通常依托年度戰(zhàn)略規(guī)劃和深度分析來做出重大決策，在沒有迫切外部壓力時，更傾向于穩(wěn)定既定戰(zhàn)略方向。然而，“轉(zhuǎn)”環(huán)節(jié)對成熟公司同樣不可或缺：當外部環(huán)境巨變或出現(xiàn)戰(zhàn)略機遇/威脅時，大企業(yè)必須做出關(guān)鍵抉擇（如業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、市場退出或新領(lǐng)域投資）。由于慣性和組織復(fù)雜性，這類抉擇往往周期長、阻力大——例如有專家指出，寶潔這樣的龐然大物要“轉(zhuǎn)身”變向存在巨大慣性，一個中高層管理者調(diào)崗都需數(shù)月交接，可見其內(nèi)部決策執(zhí)行之復(fù)雜。因此在成熟企業(yè)中，“轉(zhuǎn)”環(huán)節(jié)的重要性在平時可能不凸顯，但在關(guān)鍵時刻能夠決定企業(yè)興衰，并需要自上而下的強力推動才能見效。

合（資源與能力）

“合”環(huán)節(jié)指企業(yè)為實現(xiàn)戰(zhàn)略所需的各種資源與能力的配置，包括資本投入、無形資產(chǎn)、組織結(jié)構(gòu)、流程機制、人才與技術(shù)等內(nèi)部支撐。對于創(chuàng)業(yè)型公司，資源能力通常是其短板，因此初創(chuàng)期的戰(zhàn)略更多依賴外部機會和單點突破，無法像大企業(yè)那樣投入巨量資源。但是，創(chuàng)業(yè)公司往往具備某些獨特能力作為立身之本（例如創(chuàng)新技術(shù)或靈活文化）。在成長過程中，“合”環(huán)節(jié)的重要性迅速上升：一旦明確戰(zhàn)略方向，創(chuàng)業(yè)企業(yè)會竭盡所能補足資源短板、強化關(guān)鍵能力以支持高速擴張。例如，字節(jié)跳動在確定“高目標”后會不計代價投入人、財資源，全力招募人才來完成任務(wù)，哪怕現(xiàn)有資源不足也要迅速設(shè)法滿足。這種做法體現(xiàn)出成長型公司對關(guān)鍵資源/能力的渴求和靈活調(diào)度，以支撐戰(zhàn)略執(zhí)行。

反觀成熟型企業(yè)，其競爭優(yōu)勢很大程度上取決于深厚的資源基礎(chǔ)和獨特能力積累，因而“合”環(huán)節(jié)在戰(zhàn)略中舉足輕重。大型企業(yè)具有資金、人才、技術(shù)、品牌等豐富資源，戰(zhàn)略制定往往從如何整合利用這些優(yōu)勢出發(fā)。同時，成熟公司也更注重構(gòu)筑長遠能力（如核心技術(shù)研發(fā)、組織流程優(yōu)化）來保持護城河。例如華為堅信企業(yè)獨特的資源與能力是競爭勝負的源泉，在遭遇外部制裁打擊時，依靠多年高比例研發(fā)投入和全球人才布局，提升自主技術(shù)能力，成功構(gòu)建起一定程度的供應(yīng)鏈替代方案，展現(xiàn)出強大的“合”環(huán)節(jié)韌性。可以說，成熟企業(yè)因為身軀龐大，需要精細配置和持續(xù)升級資源與能力來支撐戰(zhàn)略目標，“合”在其戰(zhàn)略考量中所占權(quán)重極高。

總體來看，成長型企業(yè)更強調(diào)遠大理想驅(qū)動和快速抉擇行動，而成熟型集團更加依賴內(nèi)部結(jié)構(gòu)演化和資源能力優(yōu)化。這一差異也受到所處行業(yè)環(huán)境的影響。所以在高科技等動態(tài)行業(yè)中，“轉(zhuǎn)”和“合”的作用權(quán)重往往更高；而在傳統(tǒng)制造等成熟行業(yè)中，“啟”和“承”可能更為關(guān)鍵。類似地，快速迭代的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的戰(zhàn)略更多表現(xiàn)為“轉(zhuǎn)”“合”雙輪驅(qū)動（突出快速試錯和技術(shù)能力），而相對穩(wěn)健的公共事業(yè)企業(yè)則更注重“啟”“承”的長期使命牽引和組織穩(wěn)定。這與我們對創(chuàng)業(yè)型 vs. 成熟型企業(yè)的分析一脈相承：前者由于所處環(huán)境多變、資源有限，需要不斷做出抉擇并依靠新能力崛起；后者立足長期使命和龐大體系，在穩(wěn)固內(nèi)部的同時擇機調(diào)整方向。

從六個企業(yè)案例

細看“啟承轉(zhuǎn)合”邏輯

下面結(jié)合多個中外企業(yè)的案例，具體說明成長型企業(yè)與成熟型集團在 “啟承轉(zhuǎn)合”不同環(huán)節(jié)上的差異。這些實例涵蓋了不同行業(yè)和發(fā)展階段，展示了戰(zhàn)略的“啟承轉(zhuǎn)合”四個環(huán)節(jié)在企業(yè)實踐中的不同側(cè)重特點。

• 字節(jié)跳動（ByteDance，成長型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)）：字節(jié)跳動作為高速成長的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，其戰(zhàn)略體現(xiàn)出對“啟”“轉(zhuǎn)”“合”的高度重視。創(chuàng)始人張一鳴有著極具野心的理想和目標，據(jù)媒體報道，他每年為公司設(shè)定的營收目標都極為進取，正是這種遠大的理想驅(qū)動著每個人極致努力（凸顯“啟”的作用）。在戰(zhàn)略選擇上，字節(jié)跳動敢于快速試錯、靈活布局新業(yè)務(wù)領(lǐng)域：從早期的新聞資訊應(yīng)用今日頭條，到押注短視頻推出抖音/TikTok，再到擴張海外和多元產(chǎn)品線，每一步關(guān)鍵抉擇都把握住了移動互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容風(fēng)口，體現(xiàn)出卓越的“轉(zhuǎn)”能力。另外，字節(jié)跳動非常善于調(diào)動資源支持戰(zhàn)略實現(xiàn)。當確定了必須攻下的目標時，公司會“不計代價”，以“大力出奇跡”的方式投入資金和人力，全力以赴達成任務(wù)，而“不是說錢和資源不夠就不做，我們一定想辦法滿足”。這種做法反映了成長型企業(yè)對“合”環(huán)節(jié)的敏捷運用：盡管資源有限，但通過快速招募人才、加強技術(shù)投入來增強能力，實現(xiàn)戰(zhàn)略突破。可以說，理想牽引（啟）、快速抉擇行動（轉(zhuǎn)）與資源彈性配置（合）的有機結(jié)合，是字節(jié)跳動這類成長型企業(yè)戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵。

• 小米（Xiaomi，成長型科技制造企業(yè)）：小米從創(chuàng)業(yè)初期就高度重視“啟”環(huán)節(jié)——雷軍提出的使命是“讓全球每個人都能享受科技帶來的美好生活”，以價格厚道的高品質(zhì)產(chǎn)品打動人心。這個清晰使命聚焦用戶價值，引領(lǐng)小米在手機領(lǐng)域迅速崛起。隨著公司發(fā)展，“承”環(huán)節(jié)開始凸顯：小米選擇了“手機 × AIoT”的業(yè)務(wù)構(gòu)成戰(zhàn)略，圍繞手機核心構(gòu)建智能硬件生態(tài)鏈，投資孵化了數(shù)百家生態(tài)鏈企業(yè)拓展產(chǎn)品線。這體現(xiàn)出小米在成長過程中，通過業(yè)務(wù)組合、演化來支撐理想擴張（如智能家居、可穿戴設(shè)備、電動車等新領(lǐng)域）。在“轉(zhuǎn)”的層面，小米戰(zhàn)略決策兼具專注與靈活：一方面堅持聚焦主航道（智能手機及其生態(tài)），另一方面也根據(jù)競爭形勢做出調(diào)整（如線下渠道拓展、電商模式創(chuàng)新）。“合”環(huán)節(jié)上，小米善于利用粉絲社群和互聯(lián)網(wǎng)運營能力作為獨特資源，通過參與式的社區(qū)運營獲取用戶反饋來改進產(chǎn)品，形成了低成本高效率的研發(fā)能力。此外，小米在面臨新挑戰(zhàn)時也會調(diào)整資源配置以支撐戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，例如大力投入電動汽車業(yè)務(wù)，組建新團隊和技術(shù)儲備。這些都展現(xiàn)了小米作為成長型企業(yè)在不同戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上的側(cè)重：以愿景凝聚粉絲和員工（啟），以生態(tài)布局演進業(yè)務(wù)（承），以敏捷決策搶占風(fēng)口（轉(zhuǎn)），以獨特資源能力（互聯(lián)網(wǎng)運營+粉絲經(jīng)濟）支撐戰(zhàn)略落地（合）。

• 華為（Huawei，從成長到成熟的科技巨頭）：華為是一家典型的成熟企業(yè)，其不同發(fā)展時期戰(zhàn)略側(cè)重點的變化體現(xiàn)了“啟承轉(zhuǎn)合”環(huán)節(jié)的動態(tài)平衡。在早期艱苦創(chuàng)業(yè)階段，任正非以“活下來”為企業(yè)最高使命，在資源匱乏情況下堅持技術(shù)研發(fā)投入和市場開拓，這種執(zhí)著的信念（啟）支撐了華為熬過艱難歲月。隨著壯大，華為不斷多元化產(chǎn)品與市場，從運營商設(shè)備拓展到手機、企業(yè)業(yè)務(wù)、云計算等，內(nèi)部業(yè)務(wù)組合日益豐富，這時“承”環(huán)節(jié)變得突出，并通過矩陣組織和戰(zhàn)略預(yù)備隊等機制來協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)協(xié)同演化，確保整體戰(zhàn)略服務(wù)于長期理想。在外部競爭中，華為非常善于“轉(zhuǎn)”，多次根據(jù)形勢調(diào)整策略：如在3G時代押注歐洲市場、4G時代發(fā)力智能終端，都體現(xiàn)出關(guān)鍵抉擇上的遠見。但最能體現(xiàn)華為戰(zhàn)略適應(yīng)性的，是其在美國制裁打壓下的應(yīng)對。面對劇變環(huán)境，華為一方面重申了“活下來、為客戶持續(xù)創(chuàng)造價值”的信念，堅定戰(zhàn)略定力不動搖（重塑“啟”以堅持方向）；另一方面大膽調(diào)整業(yè)務(wù)和資源配置——任正非提出“把活下來作為最主要綱領(lǐng)，砍掉一切不賺錢的業(yè)務(wù)”，將未來幾年無法產(chǎn)生價值的業(yè)務(wù)予以收縮關(guān)閉，集中力量守住核心主營（果斷調(diào)整業(yè)務(wù)組合，運用“承”確保組織聚焦）。同時，華為并未采取消極防守，而是加倍強化“合”環(huán)節(jié)：建立戰(zhàn)略預(yù)備隊計劃，將富余人員調(diào)整到預(yù)備隊訓(xùn)練提升能力，再重新分配到重點業(yè)務(wù)“戰(zhàn)場”；投入巨額研發(fā)經(jīng)費用于芯片、操作系統(tǒng)等關(guān)鍵技術(shù)攻關(guān)，加強供應(yīng)鏈本土化和技術(shù)自給。資料顯示，華為構(gòu)建長期穩(wěn)定供應(yīng)能力、增加關(guān)鍵零部件庫存以及采用創(chuàng)新技術(shù)路線等一系列行動，都屬于資源能力層面的戰(zhàn)略調(diào)整。這些應(yīng)對使華為在重壓下轉(zhuǎn)危為安，展現(xiàn)出成熟型企業(yè)運用“承”“合”來實現(xiàn)戰(zhàn)略韌性的典范。當然，華為的故事也證明，在特殊時期“啟”的力量同樣重要——正是堅定的信念和不服輸?shù)亩窢幘裰纹髽I(yè)渡過難關(guān)。總體而言，華為案例體現(xiàn)出：在穩(wěn)定發(fā)展期注重愿景牽引、多元布局和能力積累，而在劇烈變局時能夠果斷調(diào)整業(yè)務(wù)方向、重配資源，通過對“啟承轉(zhuǎn)合”不同環(huán)節(jié)的側(cè)重使戰(zhàn)略動態(tài)適配環(huán)境。

• 寶潔（P&G，成熟型跨國消費品集團）：作為擁有將近兩世紀歷史的全球日化巨頭，寶潔的戰(zhàn)略管理以穩(wěn)健著稱，典型地體現(xiàn)了成熟多元化企業(yè)對“承”和“合”的重視。寶潔的使命一貫是“改善消費者的生活品質(zhì)”，屬于長期主義的企業(yè)理想（啟），在指導(dǎo)方向上相對穩(wěn)定。但寶潔更突出的特點在于其復(fù)雜的品牌組合和卓越的組織能力。寶潔運營數(shù)百個品牌，涵蓋美容、清潔、健康等眾多領(lǐng)域，是名副其實的多業(yè)務(wù)集團。為了保持競爭力，寶潔持續(xù)依據(jù)業(yè)績表現(xiàn)來優(yōu)化品牌組合（承）：早在2000年代便開始剝離非核心業(yè)務(wù)，例如出售食品板塊（咖啡、果醬、薯片等）聚焦日化主業(yè)。2014年更是宣布將削減90-100個小品牌，聚焦盈利能力更強的約70個核心品牌。這一系列“瘦身”措施表明寶潔在成熟期通過大刀闊斧的組合調(diào)整來提升整體戰(zhàn)略協(xié)同和效率。同樣，在資源能力方面（合），寶潔以強大的營銷渠道、品牌管理和產(chǎn)品開發(fā)能力聞名于世。它很早就建立了品牌管理矩陣和標準化的全球供應(yīng)鏈，通過精細的流程和組織架構(gòu)確保各品牌運作高效。這些內(nèi)部能力是寶潔戰(zhàn)略成功的基石，也是其難以被模仿的競爭優(yōu)勢。然而，寶潔的案例也揭示出成熟巨頭在“轉(zhuǎn)”環(huán)節(jié)上的挑戰(zhàn)：由于組織龐大、層級眾多，寶潔要進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向往往步伐緩慢。例如精簡品牌戰(zhàn)略從宣布到見效需要多年時間，內(nèi)部一個管理層的變動甚至都要數(shù)月交接。這顯示出大型集團在調(diào)整戰(zhàn)略時的慣性問題。但寶潔近年來通過引入更敏捷的組織模式（如把市場部改為品牌管理部集中決策）來加快響應(yīng)速度，也是一種對“轉(zhuǎn)”方面的改進嘗試。總之，寶潔作為成熟型企業(yè)，非常倚重長期愿景指導(dǎo)下的業(yè)務(wù)組合優(yōu)化和能力體系（承與合），同時努力在新的環(huán)境下提高決策行動的敏捷性（加強“轉(zhuǎn)”），以實現(xiàn)基業(yè)長青。

• 谷歌（Google/Alphabet，科創(chuàng)型跨國企業(yè)）：谷歌公司從創(chuàng)業(yè)到成長為科技巨頭的歷程，體現(xiàn)了戰(zhàn)略環(huán)節(jié)隨公司演進而重新平衡的過程。在創(chuàng)業(yè)初期，谷歌由創(chuàng)始人佩奇和布林秉持“整合全球信息，使人人可及并受益”的使命（啟）起步，這一富有理想主義的愿景成為谷歌早期所有戰(zhàn)略行動的指南針，也吸引了頂尖人才加盟。在隨后快速成長中，谷歌堅持核心業(yè)務(wù)聚焦（搜索和廣告），同時通過內(nèi)部創(chuàng)新和收購進入了移動操作系統(tǒng)(Android)、在線視頻(YouTube)、企業(yè)云等領(lǐng)域，業(yè)務(wù)組合不斷擴張。這時候“承”環(huán)節(jié)顯現(xiàn)，為管理多元業(yè)務(wù)，谷歌在2015年重組為Alphabet控股架構(gòu)，各新興業(yè)務(wù)（如Waymo自動駕駛、Verily生命科學(xué)等“登月計劃”項目）與核心業(yè)務(wù)并行，資源分配更加清晰。這一步相當于對內(nèi)部構(gòu)成進行調(diào)整，以平衡長期創(chuàng)新投資和核心利潤業(yè)務(wù)的關(guān)系。谷歌的戰(zhàn)略決策（轉(zhuǎn)）總體上偏向技術(shù)驅(qū)動的前瞻布局，敢于在人工智能等前沿領(lǐng)域投入，不過在社交媒體等少數(shù)領(lǐng)域也有失誤（如Google+失敗即是一度錯誤的戰(zhàn)略選擇）。資源與能力方面（合），谷歌極為重視人才和技術(shù)平臺的打造，營造出高度創(chuàng)新的組織文化（如20%自由項目時間制度）來激發(fā)員工創(chuàng)造力，從而持續(xù)產(chǎn)生新戰(zhàn)略選項。這表明谷歌從創(chuàng)立起就在“合”上投入，以確保擁有源源不斷的技術(shù)能力支持戰(zhàn)略。不過，隨著谷歌規(guī)模日益龐大，也面臨類似其他成熟企業(yè)的挑戰(zhàn)：如何在保持雄厚資源優(yōu)勢的同時，避免組織官僚化、決策遲緩（“轉(zhuǎn)”的敏捷性降低）。Alphabet架構(gòu)的建立以及近年對部分業(yè)務(wù)的收縮（如退出一些競爭劣勢領(lǐng)域）正是為了解決這些問題。谷歌的案例說明：一家科創(chuàng)型企業(yè)在不同成長階段對戰(zhàn)略環(huán)節(jié)的倚重會發(fā)生轉(zhuǎn)移——早期愿景和技術(shù)創(chuàng)新至上，后期則需要在內(nèi)部結(jié)構(gòu)和管理能力上下功夫，以支撐多元化戰(zhàn)略的推進。

• 殼牌（Shell，成熟型能源集團）：殼牌石油是傳統(tǒng)能源行業(yè)的老牌跨國公司，其戰(zhàn)略實踐中一個著名特點是高度重視情景規(guī)劃和長期趨勢研判，這與“啟”環(huán)節(jié)密切相關(guān)。早在20世紀70年代，殼牌就開創(chuàng)性地運用情景規(guī)劃方法，為未來能源市場可能出現(xiàn)的不同情境制定備選戰(zhàn)略。這意味著在戰(zhàn)略形成時，殼牌并非拘泥于單一情境，而是同時構(gòu)建了多個“情境故事”（Scenario）—— 這也意味著殼牌準備了多套宏觀“啟”，以確保無論外部環(huán)境如何變化，公司都有相應(yīng)的戰(zhàn)略應(yīng)對。這一做法幫助殼牌在石油危機等劇烈波動中比競爭對手更早調(diào)整行動，取得了競爭優(yōu)勢。可以說，殼牌通過超前的外部環(huán)境分析和“啟”層面思考，讓戰(zhàn)略更具彈性。在“承”方面，殼牌作為能源巨頭業(yè)務(wù)遍及上中下游，多元化程度高，但其戰(zhàn)略重心始終圍繞油氣主業(yè)延伸，不輕易涉足無關(guān)領(lǐng)域，體現(xiàn)了成熟企業(yè)保持結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性的傾向。近年來，為順應(yīng)全球能源轉(zhuǎn)型大潮，殼牌也開始在業(yè)務(wù)組合上做出調(diào)整（如投資新能源、電力業(yè)務(wù)），這是其百年戰(zhàn)略中重要的“轉(zhuǎn)”舉措。殼牌的“合”環(huán)節(jié)體現(xiàn)在強大的項目執(zhí)行和運營能力上——無論是在極端環(huán)境下開采油氣，還是構(gòu)建全球化學(xué)品供應(yīng)鏈，都依靠其深厚的工程技術(shù)和管理能力作為支撐。這些資源能力使其能夠在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期投入巨資發(fā)展新技術(shù)、同時穩(wěn)住傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的現(xiàn)金流。綜上，殼牌案例展示了一個成熟型企業(yè)如何在保持長期使命感和組織穩(wěn)健（“啟”“承”）的同時，通過超前規(guī)劃和能力儲備來實現(xiàn)關(guān)鍵轉(zhuǎn)型（“轉(zhuǎn)”“合”）的成功范例。

以上這六個企業(yè)的案例都表明，戰(zhàn)略的“啟承轉(zhuǎn)合”內(nèi)在構(gòu)成在不同類型、不同行業(yè)企業(yè)中都存在鮮明的差異。成長型、創(chuàng)業(yè)型企業(yè)往往以創(chuàng)始人理想為燈塔（啟），依靠敏捷大膽的戰(zhàn)略決策贏得機會（轉(zhuǎn)），同時千方百計獲取所需資源培養(yǎng)關(guān)鍵能力（合），對于內(nèi)部結(jié)構(gòu)演化（承）的關(guān)注相對少且簡單。反之，成熟型、多元化集團企業(yè)通常擁有明確但相對穩(wěn)定的使命體系作指導(dǎo)（啟），更注重通過優(yōu)化業(yè)務(wù)組合來保持協(xié)同和長期增長（承），在重大決策上趨于謹慎但遇大變局時仍需果斷抉擇（轉(zhuǎn)），并視資源與能力構(gòu)筑為安身立命之本（合）。

當然從更深層次來看，這些企業(yè)在戰(zhàn)略的“啟承轉(zhuǎn)合”上的差異源于企業(yè)所處的發(fā)展階段、規(guī)模復(fù)雜度以及外部環(huán)境動態(tài)性的不同。不過值得注意的是，差異并非絕對：優(yōu)秀的企業(yè)會隨著成長不斷調(diào)整戰(zhàn)略環(huán)節(jié)的運用比例，使之與自身所處情境相匹配。例如，創(chuàng)業(yè)公司壯大后需要加強“承”“合”來夯實基礎(chǔ)，而大企業(yè)在變革時期也要重新喚醒“啟”“轉(zhuǎn)”的力量去開拓新局。所以，從這個角度來看，“啟承轉(zhuǎn)合”框架更大的意義，是為不同類型的企業(yè)提供了一個更加整合和更加動態(tài)的視角來看待戰(zhàn)略。通過對戰(zhàn)略的系統(tǒng)審視，無論是成長型企業(yè)還是成熟型企業(yè)，都可以更清晰地認識到企業(yè)自身在戰(zhàn)略不同環(huán)節(jié)上的長、短板，從而在戰(zhàn)略制定和執(zhí)行中有的放矢，兼顧遠見與靈活，以更加動態(tài)和全局的戰(zhàn)略考量來應(yīng)對當前巨變時代的市場。

編輯 | Noah

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