AI應用公司必須實現極致化結果導向

DeepSeek橫空出世，2025年被稱作AI應用的元年。上市公司如何將AI應用的時代機遇快速轉化為真金白銀的營收、利潤，并實現可持續的市值提升？如何實現在AI應用時代的第二曲線創新、組織創新?

盛景基于多年在AI領域投資孵化方法論與大量被投項目案例，首次提出Al RaaS(Result as a Service)模式，即以極致化結果導向的AI包工頭模式，核心在于交付結果而非工具，敢于以結果作為定價、收費或盈利的依據，有望助力AI創業企業及上市公司在AI應用創新上實現爆發性增長。

盛景于3月14日發布了“Al RaaS聯合創業計劃”，該計劃是盛景CIC產業孵化理論在AI賽道的深化與商業邏輯標準化的實踐。上市公司、產業公司提供場景、剛需與痛點，依托盛景Al RaaS(Result as a Service)模式詳盡的方法論和know how，鏈接強技術能力的AI創業者，多方聯創，共同打造極致化結果導向的Al RaaS第二曲線創新。

2025年4月2日下午，盛景集團聯合中關村企業家顧問委員會、中關村100企業家俱樂部、中關村高新技術企業協會等合作伙伴在北京中關村全球科創路演中心舉辦“上市公司AI應用第二曲線創新閉門研討會”。來自全國各地的幾十家上市公司董事長總裁、董秘、業務副總裁、創新副總裁等出席。

會上，盛景網聯董事長、盛景嘉成創投創始合伙人彭志強作了《上市公司AI RaaS時代機遇》的主題分享，要點如下：

1、AI應用決勝必須回到物理世界，回到能源礦產算力電力，回到材料、供應鏈與交易，回到硬件或設備。未來純粹的軟件公司將會越來越少，一定是軟硬件一體化的形態。

2、中國產業公司（包工頭）賺錢但資本市場不值錢；中國軟件、SaaS、數字化公司曾經值錢，但一直不賺錢。軟件和數字化具有極為重要的價值，但在中國乃至全球，幾乎不可能單純依靠軟件和數字化本身賺到大錢。

3、中國的軟件、SaaS、數字化、AI應用公司必須實現極致化結果導向，只有依靠極致化結果導向進行定價、收費或盈利的AI應用公司才有護城河和長期價值。

4、數字化雖然看上去很高大上，但其難度和價值相較于“極致化結果導向的包工頭模式”可能只有十分之一。所以“包工頭模式”能賺到大錢，而數字化只能賺到很微薄的利潤。

5、中國的產業公司（包工頭）借助AI（機器人）等新技術加持，將成為新物種，本就秉持結果導向商業模式的產業公司（包工頭）獲得AI加持后有望成為AI時代的大贏家，這種轉變孕育了大量的創新創業機會。

6、上市公司通過設立事業部、子公司培育新業務、新產品，非常普遍，但99.9%都未能達到預想的第二曲線創新爆發力，原因在于沒有使用人才杠桿 、資本杠桿 、 資源杠桿。

7、AI RaaS杠桿、人才杠桿和資本杠桿相乘，形成巨大的時代機遇。

小編將發言全文整理如下，enjoy~

01

中國AI應用的終級思考：

必須實現極致化結果導向

AI時代會發生哪些重大的變化？

從大的產業格局來看，中國的產業公司、實業公司（有時被稱作包工頭）通常能賺大錢，但在資本市場上卻不太值錢，市盈率和市銷率都不高。反觀中國的軟件 SaaS 和數字化公司，曾經在資本市場上估值頗高，但一直難以盈利，長期不賺錢，如今在二級市場和一級市場的表現也不理想，那么該如何逆天改命？

A 股的上市公司借助 AI 概念，股價一度大幅上漲，但如今已有所回調。未來走勢如何？A 股上市公司如何把故事和概念轉化為真金白銀的實際利潤，并實現可持續的市值提升？在 AI時代，這些問題依舊尖銳。

盛景一直在進行全球化投資。投資過程中發現一個顯著現象——中國客戶尤其愿意為結果付費，卻特別不愿意為工具付費；美國客戶也有類似情況，只是程度不同。中國企業特別喜歡說一句話：“只要有結果，就好商量。”這就意味著，只要沒結果，什么都不好商量。

其實，這不只是中國現象，全球客戶都如此，只是中國客戶表現得特別突出而已。

人類本性和商業本質決定了：與結果掛鉤的付費才是可持續且可規?；糯蟮氖杖雭碓?，而僅為工具付費就只是薄薄的一層，往往難以形成足夠的利潤空間。

基于此，可以得出一個重要結論：軟件和數字化確實具有極為重要的價值，但在中國乃至全球，幾乎不可能單純依靠軟件和數字化本身賺到大錢。

這個結論對中國的數字經濟企業而言沖擊很大。有些企業已經意識到了這一點并做出轉變，但更多企業仍存僥幸心理，但這一點在AI時代將體現得更為極致。

從實體經濟角度看，例如，礦業公司用 AI 挖礦、找礦在內的各種應用，都需要高度重視軟件和數字化。因為它們能帶來極為重要的價值，讓原本的產業競爭力實現指數級提升。

黃仁勛在各種場合都宣稱英偉達是一家軟件公司，公司三萬名員工，其中一萬多人是軟件工程師，軟件工程師的人數甚至比硬件工程師還多。英偉達最大的護城河是 CUDA，但是它的軟件卻是免費的，收入來源于硬件芯片，為其創造了極為豐厚的超額利潤。這是一個非常典型的案例：很多公司在軟件上的競爭力和價值非常強大，但并不依靠軟件本身賺錢。

再比如阿里巴巴。實際上它跟很多做 SaaS 的企業很像，是一家數字化 SaaS 開店平臺，這是它的第一步，為客戶提供 SaaS 化的開店服務，但這個saas軟件 并不賺錢，也是免費的。它真正的盈利來自海量 C 端流量聚集到天貓、淘寶后再基于流量分錢、賺錢。為什么商家愿意在淘寶、天貓上投廣告？因為在那里真的能賣貨、有實際的銷售業績。所以阿里巴巴實際上是一種“按結果進行收益分享”的商業邏輯，而不是單純收 SaaS 費，這讓它擁有了數千億美元的市值。

因此，中國的數字化企業，無論是軟件公司、SaaS 企業、系統集成商還是 AI 應用提供商，都必須實現“極致化的結果導向”。

很多人會說自己是結果導向，但這里要特別強調“極致化”——必須要有明確的評價標準，泛泛的一點結果導向競爭力非常有限。真正能建立起護城河的一定是“極致化的結果導向”。

02

AI RaaS（Result as a Service）

典型案例

我通過一些案例來分享如何做到極致化結果導向。

Kobold Metals，從一家 AI 挖礦的硅谷技術公司，直接變成了“礦主”，也就是由 AI 驅動的業主，估值達到30億美金。我認為，只有那些以極致化結果導向來定價、收費或盈利的 AI 應用公司，才真正擁有護城河和長期價值。否則，很快會失去意義，因為大模型公司不斷將數字化層面的應用平替、免費、開源，你可能根本沒有還手的余地。

所以，企業家創業者，都應思考如何把“極致化的結果導向”真正落到實處，敢于按照“極致化結果”來定價、收費或盈利。如果無法做到這一點，可能幾年后就會被邊緣化。

做數字化雖然看上去很高大上，但其難度和價值相較于“包工頭模式”（也就是我們所說的極致化結果導向：包工、包料、包人，最核心是包結果）可能只有十分之一，甚至可能還高估了。數字化就像“鐵路警察只管一段”，在企業經營中要處理的各種復雜事宜——瑣碎雜務——其實多得不得了，而數字化只是涵蓋了其中一個維度。

“包工頭”要包工、包料、包人、包結果，真得是“上得了廳堂、下得了廚房”，意思是：能搞定大客戶、拿下大訂單，讓大客戶放心；又能管得了最基層的工人和雜務，這是很多搞數字化的人不愿干、干不了或者干不好的事情。所以“包工頭”能賺到大錢，而數字化只能賺到很微薄的利潤或僅僅當個擺設——有就用、沒有也行，它本質還是成本導向而非創造價值導向。

反觀中國的產業公司——我們的“包工頭”們，包括各行各業的實業公司，本來就是結果導向的商業模式。他們能賺錢卻在資本市場上不性感，問題在于缺乏革命性的新技術加持。但當這類企業借助AI、機器人等新技術后，將成為新物種，原本的長板會更長，短板會更短甚至消失，在AI時代將成為大贏家。這種轉變孕育了大量的創新創業機會。

在這一波 AI 浪潮中，中國公司對新技術的擁抱速度往往比國外更快，這會使更多中國的產業公司成為新物種，并獲得巨大的國際競爭力。

軟件、SaaS公司則必須改變舊有的“工具導向”模式。很多軟件公司只管把工具賣給你，就等著你自己去實現價值，可客戶要的是結果，客戶實施數字化的隱性成本、組織成本極高。因此，只有按結果定價，才能倒逼技術公司把解決方案做做透做扎實。

從商業化角度講，在 AI 應用時代，真正的商業價值和護城河還是在極致化結果上，而那些“與結果無關”的部分，大公司和大模型廠商很快就會免費或開源，根本輪不到你來做。所以我才會說“AI RaaS”或“AI 包工頭”是更有前景的模式。

盛景投資了一個主打“AI 包工頭”概念的項目，這家項目公司是國內百強企業（上市公司）孵化的新業務，盛景是它的領投方。在過去一年多不到兩年的時間里，我們給上市公司孵化新項目投資超過十個億，這是其中之一。

在這個項目推進過程中，我們發現如果只是單純賣“數字化自動駕駛軟件套裝”，無論怎么設計商業模式，都很難賺錢，幾乎是白忙活。最后我們就跟他們商量：“干脆做AI包工頭”，也就是按結果收費。這個商業模式一調整，大家都覺得前景很好?！鞍ゎ^”這個說法雖然有點“糙”，但很生動、形象。關鍵在于真的敢于包結果，用 AI 和機器人等新技術賦能，在各個垂直細分場景里完成整體交付，而不只是賣軟件或某個工具。

比爾·蓋茨、貝索斯、薩姆·奧特曼都投資了Kobold Metals ，現在它已經變成一個“礦老板”，并在贊比亞買下一座銅礦，僅花了 1.5 億美金，14 個月后那座礦的價值就達到 100~150 億美金。

如果你只是賣一款“找礦軟件”，在全球范圍內都很難活下去，但當你變成礦老板，幾乎“遍地都是錢”，例如紫金礦業如今市值將近 5000 億。所以我們希望在各個礦產場景里找到類似機會。

為什么我們重視“材料”？其實材料就像一座座富礦；我們投的找礦項目里，可能是金礦、鋰礦、銅礦、稀有金屬，也可能是新材料，它們都是富礦。

再舉個例子，AI 客服公司Sierra在短短兩年內做到 45 億美金估值，Sierra創始人是Salesforce前高管和谷歌前高管。它給我們的啟示在于：這是一個按獨立 Agent 智能體交付來收費的典范。有人工介入就不收費，沒有人工介入則按每張工單0.99 美元計費，完完全全“按結果”來定價。我們也希望在中國找到類似項目，一起來聯合創業和投資。

同時我們正在重點投資的 To C 方向 Sales Agent：它能在微信私域營銷場景里達到與人類銷售同等甚至更高的轉化率。比如給 100 個線索，人類平均能成交 10 單，這個 Agent 在無人工介入的情況下也能做到同等水平。它今后會采用“零底薪+銷售提成”的模式，重構幾乎所有私域電商環節，機會巨大。

我們還投了一家醫美行業的營銷服務公司，單月銷售額可達 4 億元，借助AI全部在微信生態里完成交易。

盛景就是要在各細分場景尋找這種極致化結果導向的公司。我認為，單純做輔助型或助手型的模式空間不大，尤其在營銷銷售環節，可能很快就被大模型或各種軟件公司平替，無異于在紅海中廝殺，意義不大。

03

AI應用商業邏輯，

必須回到物理世界

“AI RaaS”邏輯在于：決勝要回到物理世界。數字世界里你比我好一點或差一點，三到六個月就能追上，但在物理世界，需要真功夫。盛景如今把礦產、材料列為重點投資方向，因為最終的數字世界競爭一定會回到能源礦產、算力電力、材料等物理基礎。

大家看特朗普時期的關稅政策，其本質就是在搶礦產、搶能源。未來美元需要新的錨定，不再只是信用本身，而是能源和礦產。

因此，在 AI 時代，算力、材料這類物理世界的稀缺資源掌控，才是 AI 這波的最大機會。反觀數字世界本身，其商業盈利空間與競爭門檻并不算太高。

再者，要回到供應鏈與交易：只有在供應鏈和交易領域，才能形成更大的利潤空間。

無論是一個企業還是一個產業，都存在五大“利潤池”，只有選對池塘才能真正釣到魚。中國的軟件公司都很值得尊敬，因為很多公司幾十年深耕一個細分市場，做到極致。但如果這群最聰明、最優秀的人才無法進入更大的利潤池，僅憑努力是無法根本改變現狀的，所以方向比努力更重要。

與此同時，還需要回到硬件或設備層面，比如無人機、機器人、新能源汽車等。這些硬件或設備在 AI 時代，對結果導向起著至關重要的作用。如果只靠軟件而不考慮硬件，很多時候就相當于“瘸了一條腿”。所以像軟通動力收購同方計算機、進軍機器人、做算力平臺，并獲得投資，也正是為了“軟硬結合”，才能真正創造價值。

因此，未來純粹的軟件公司將越來越少，一定是軟硬件一體化的形態。今天的數字化企業若仍刻意回避硬件，未來競爭力會非常弱。

盛景母基金投資的漢朔科技，在大型零售超市內做電子價簽模塊，市值已近 300 億，年利潤達 7 億。在與國外企業競爭時，正是軟硬件一體化能力讓其利潤十分可觀。

04

盛景AI RaaS模式并非只停留在概念，

已經全面落地，正在孵化投資

AI RaaS（Result as a Service）并不是盛景憑空拍腦袋提出的概念。過去在中外市場都已有不少成功案例。

例如，盛景直投的國聯股份每年大約 15 億凈利潤。它從最初一年僅收幾千塊錢企業會員費，轉型做供應鏈交易和產業互聯網平臺，15億的凈利潤正說明了“回到交易環節、回到供應鏈”才有更大盈利空間。

再比如，盛景母基金覆蓋的“貝殼找房”，為二手房門店提供 SaaS 軟件本身并不賺錢，真正的利潤來自于新房代理銷售和家裝等交易業務。即便房地產市場下行，它的市值還能保持在 2000 億人民幣左右，核心原因就在于它擁有“結果導向”能力——真能幫助開發商或業主賣房、賣家裝。

在 AI 時代，將讓這種結果導向模式更具爆發力：速度更快、成本更低、穿透力更強，可以對各個產業鏈環節產生革命性的顛覆，由此帶來巨大的商業機會，也正是盛景近期孵化和投資的核心方向。

目前盛景關注的一個方向是AI找礦。盛景會同步發起礦業基金，幫助中國企業和個人財富配置到全球稀缺資源礦產。這里一方面與“回到能源礦產”這一核心邏輯高度契合，另一方面也有巨大的利潤空間，傳統產業中蘊含著巨大變革與發展機會。

第二個方向是“AI for Science與新材料的融合”。

新材料就像一座座“富礦”。有院士曾表示：在任何領域，新材料都可能存在“低垂果實”，可以用 AI for Science 的方式更快、更便宜地發現。

盛景現在和多家伙伴在推進 “AI for Science + 新材料” 的戰略合作。為什么我們對這些項目特別關注？因為從最終資產角度看，新材料行業非?！靶《ⅰ薄贁党笮筒牧掀奉愅?，很多材料品類規模都不大，像半導體光刻膠這種細分市場規模都很小。一旦用 AI for Science 把成本降下來、把研發速度提上去，“小而散”反而能成為產業孵化與 AI for Science 的新機會。

盛景的核心邏輯并非讓 AI for Science 公司去收技術服務費，而是讓它們與材料企業合作，共同發現一種新材料后，成立一家新公司進行產業化。我們會對這個新公司進行聯合投資，AI for Science 公司和我們都在產業化過程中獲得收益。將來，這類新公司也可能注入到某家上市公司中。合成生物領域同理——“AI 研發”的機會會越來越多。

第三個方向是“AI數字員工”。

我們關注的并不是“泛泛的數字員工”概念，而是“人力資源派遣模式”：即 AI 員工可以獨立干活，而非只做助理。只有當它能像項目經理一樣獨立完成任務時，才能真正按照人的薪酬來定價。人力資源派遣的利潤池相對于單純“軟件付費”而言要大得多，甚至可以做到10倍、20倍或30倍的市場空間。

這里的關鍵詞是：“至少達到或超過人類雇員的平均水平”。例如，一個年薪 20 萬（含社保和稅費）的項目經理，AI 版本如果只要 8 萬或者10萬就能實現類似甚至更好的能力，那么它就相當有競爭力。更靈活的是，AI 派遣員工甚至可以按月結算，客戶一開始也許會不確定 “AI 行不行”，那就前兩個月免費試用。

若要做“人力資源派遣”模式，就必須“首戰即終戰”。意思是：AI 派遣員工一旦在市場上證明自己能力，擴張規模會非常迅速——第一年可能 5000 個，第二年就變成 5——10 萬個，第三年 50 萬個。如果是傳統派遣，每增派一個人就要對應一份成本，而 AI 機器人把邊際成本降到趨近于零，所以擴張可以極快。

第四個方向是面向To C的Sales Agent（銷售代理）。

盛景希望打造一個類似 Shopify 的標桿。Shopify 目前市值在 1500 億美金左右（高峰期更高），它與亞馬遜的區別在于：亞馬遜是“公域電商”，Shopify則是“私域電商”，為 260 萬家中小企業提供獨立站點，并配套物流、支付、金融、營銷等基礎設施。

過去在中國想要復制 Shopify 模式很困難，因為單純依靠 SaaS 力量不足且需要大量燒錢。如今有了 AI Agent，可以直接在“私域”里賣貨，并且按結果提成，不用像過去那樣高額投放燒錢買流量。

要實現這種效果，AI Agent 的行業經驗和數據訓練非常垂直——你賣母嬰用品、旅游產品、非標零部件等都需要深度定制和持續訓練。就像人類銷售也很難一夜之間跨行跨品類，AI Agent 同樣要在一個垂直領域深耕，才能達到并超越人類平均銷售水平。

所以，這類垂直化公司往往會演變成產業互聯網公司，最終依靠交易盈利，而不是售賣數字化工具?！鞍唇Y果付費”模式也更能形成壁壘。

以上這些方向，都是盛景已經在聯創或重點投資的企業，且與我們“回到物理世界”“回到更大利潤池”的投資邏輯相吻合。透過 AI 等技術的賦能，在能源礦產、新材料、人力資源派遣以及私域電商交易等領域，都有巨大潛力和機會。

在母嬰賽道、旅游賽道、非標零部件賽道等領域，產業互聯網公司目前的利潤仍相當可觀。比如京東工業品在港股發布的財報顯示，去年有 7 億多凈利潤。如果再用 Sales Agent（AI 驅動、零底薪、提成）的方式重做一遍，這個空間非常大。

再比如 To B 端的機器人“結果導向”公司：盛景投了一家做船體清洗的機器人公司，也在尋找為日本高空清洗玻璃的機器人公司。高空洗玻璃既危險又成本高，如果有能夠切實干活的機器人（而不是只會“跳舞”的機器人），對 B 端來說價值很大。在這個方向上，我們會重點結合“出?！?，這方面在海外也有巨大機會。

總之，類似場景在不同細分市場甚至不同國家都能再復制一遍，市場空間非常可觀。AI RaaS模式的特點是：它并非“一家通吃”，而是在每個大場景或幾家大客戶里就能獲得豐厚利潤。

To B的AI SDR公司（負責銷售線索）也是一類值得關注的方向。美國有家名為 Clay 的企業，估值已達 14 億美金。

此外，我們也在投資算力公司、芯片、3D封裝等，都符合這條“AI+物理世界”邏輯。

希望通過這些例子讓大家看到，盛景 “AI RaaS 模式” 并不是只停留在概念上，而是已經全面落地，從而帶來更多合作機會。

05

盛景AI RaaS聯合創業計劃，

做“中國版YC”

在AI RaaS時代，盛景做“中國版 YC”有了更多可能。

YC 是全球最成功的創業孵化生態，目標孵化 1 萬家公司，目前已孵化 4000 多家，合計市值近萬億美元。YC 的前總裁就是現在 OpenAI 的負責人 薩姆·奧特曼。

YC 的模式是用 12.5 萬美金占創業公司 7% 股權，截止目前一共投了 4000 多家公司，成功率很高——其中約 50% 最終通過并購退出。薩姆·奧特曼自己當年的創業公司也以 4300 萬美金被并購退出。他能在各種項目里頻頻投資，就是因為 YC 還投了 Airbnb（當初標準估值僅 200 萬美金），薩姆本人個人也跟投了 ，后來 Airbnb 的市值最高到了 800 多億美金，可以想象回報有多驚人。

這個邏輯在中國完全可以復制，但也需要一個“時代浪潮”。YC能誕生并爆發，靠的是移動互聯網時代成千上萬的可投項目；今天我們站在AI時代，又迎來了一次類似的機遇。盛景全力以赴做 AI RaaS，也正基于這樣的判斷。

從 YC 的成功可以總結四個關鍵要素：經驗豐富的管理團隊；成熟的創業課程體系（解決標準化問題，幫助創業者入門）；強大的人脈和創業者網絡（通過高水平專家為項目解決非標問題）；持續融資能力（YC 通常只投 12.5 萬美金，但它能幫被投公司在下一輪平均融到 900 萬美金，這就是 YC 的“杠桿”）。

盛景希望在中國聯合更多上市公司，也能做出類似 YC 的產業孵化模式。

中國的小米集團，它也將“產業孵化”模式做到了極致。

小米聯合創立或投資的公司超過 1000 家，它不僅有小米生態鏈自有資金的投資，還有順為資本（VC）以及小米產業基金的投資；盛景也是順為人民幣基金的 LP，參與了它的很多項目。

當年小米生態鏈在小米手機最困難的時候誕生，因為手機過于低頻，支撐不起龐大的線下門店，于是小米通過生態鏈企業豐富了產品種類、提高了復購頻度，也解決了線下門店的客流問題。

小米在投資時通常先投“小錢”，比如三五百萬做天使或早期，之后順為資本再繼續追加數千萬至1億，隨后每一輪都有社會資本或國資跟進放大，可謂四兩撥千斤。

生態鏈企業 1000 家，對應 1000 支“小米系”創業團隊，遠比把所有人才都放進公司內部當職業經理人更富有戰斗力。這就是產業孵化帶來的杠桿與魅力。

基于這些思考，盛景也提出了一個看似大膽但實際保守的“聯合創業計劃”：

目標是在兩年內與100家 “AI RaaS” 項目進行孵化或投資。我們會結合自有資金、團隊資金和基金投資，資金有充分保障，歡迎各位上市公司伙伴通過CIC產業孵化模式 積極參與，共同抓住AI RaaS時代機遇，成功突破第二曲線創新。

上市公司做第二曲線創新，僅憑自己單槍匹馬往往非常困難，盛景希望促成一種有效破局，即第二曲線創新方法論， “隱性資產最大化、隱性負債最小化、推翻隱性假設”。

上市公司最大的隱形資產其實是客戶平臺和并購平臺。再牛的創業公司，也得投入兩三年時間跑市場、積累客戶信任，而上市公司如果能將自己多年建立的客戶信任，直接嫁接到新創業公司上，雙方就能互利共贏。

上市公司幫創業公司賣東西、拿下大客戶，這就是最強的“殺手锏”。而一旦這些孵化公司無法獨立上市，再被上市公司并購回來，就構成另一個重大價值來源。上市公司要認識清楚自己的“隱性負債”，并把“隱性資源”最大化運用。

06

產業孵化新創公司可以掙“三道大錢”

產業孵化新創公司可以掙到三道大錢。第一是主營業務價值，第二是投資收益，第三是并購控股。

先說主營業務價值。要吸引最優秀的人才，往往需要新設一家公司，因為上市公司當前估值基數高，激勵空間有限，難以留住或招攬頂尖人才。但如果成立一家新公司，給優秀人才20%甚至80%的原始股，就能讓真正有能力的人才有足夠動力往前沖。

同時孵化公司的融資相對高效，A股母公司如果想定增或發可轉債，很難獲批，而且資金使用用途受到了極大的限制，但子公司或新公司在一級市場上融資就靈活很多。小米投幾十個億，帶動幾千億社會資金一起投資生態鏈，這就是“四兩撥千斤”的效果。

再談投資收益。盛景建議上市公司做CIC——企業孵化器，但并不一定要有實體空間，關鍵是要“算總賬”。就像基金投十個項目，只要出一個“超級明星”，剩下九個虧損也不妨礙整體盈利。但上市公司往往要求每一個新業務都成功，這在創新領域幾乎不可能。所以要學會像基金那樣算總賬，這樣才不會因為擔心虧損而裹足不前。

最后是并購控股，也就是“放水養魚再收回來”。一開始只是做參股，讓創業公司獨立發展，將來若確實優質，再把它裝回母公司。從美國到中國，被上市公司收購都是主流退出方式。我把這種方式稱為“孵化式并購”。孵化的目的并不是為了讓項目IPO，而是讓它通過被并購實現變相上市。這樣就能最大化地激發新創公司的潛力，也降低了收購時的風險。

這里要特別強調的是，關于第二曲線創新、關于產業孵化這幾個關鍵詞，核心要點一定是“聯合各方資源創立新公司”。

第一，必須創立新公司，而不是在原有企業內部簡單設立事業部或者進行業務合作。

第二，必須聯合各方資源，而不是自己關起門來做。

現階段很多上市公司都在培育新業務、新產品，也常見設立事業部、子公司，但根據我們的觀察，99.9%的公司并沒有產生預期中的第二曲線創新爆發力，原因就在于沒有有效使用“杠桿”，也就是人才杠桿、資本杠桿、資源杠桿。

先說人才杠桿，“家花”和“野花”，因為創新的涌現特色，偉大是不能被計劃的，因此你必須關注、甚至主要倚靠“野花”——外部創業者的沖勁和闖勁，而不僅僅是公司內部的經理人。

再說資本杠桿，如果你投幾百萬，最終能帶動社會上幾億、十幾億的資金注入產業鏈，這就是杠桿效應。

資源杠桿則是各方資源的聯合創業，而不是企業單打獨斗。有的公司有場景但缺技術缺資本，有的公司有技術卻缺場景，各自把優勢拼加起來，就能產生乘法效果，而不只是簡單的加法。

只有充分發揮人才杠桿、資本杠桿、資源杠桿的力量，才能夠化解“第二曲線創新難”這個大難題。這也是為什么資源整合式的產業孵化力量足夠巨大的原因。

我一直強調，國家、企業、個人，永恒要回答的是“怎么放杠桿、在哪里放杠桿”的問題。杠桿怎么用才安全，收益怎么確保大于成本。若連這個問題都沒思考清楚，想靠“小米加步槍”去做第二曲線創新，基本難以破局。

現在的競爭幾乎是“武裝到牙齒”了，必須聯合各方資源創立新公司?；诖?，盛景才想做“美國 YC 模式”的升級版，與上市公司、產業公司共同進行產業孵化，優勢互補。

我們邀請各位上市公司伙伴一起深入探討合作。盛景希望尋找聯創或投資的線索，主要來自兩個方向：

第一類是產業公司，或者說包工頭模式的企業。愿意積極擁抱 AI，開放自己的場景、客戶和核心能力，并愿意與各方共同組建一家新公司，而不是自己單打獨斗。

第二類是垂直型的SaaS公司。它們目前過得辛苦，但只要敢于轉向 RaaS（按結果付費），就會有很好的發展前景。

如果善用AI和資源整合，眾多的垂直細分市場、場景都存在聯創或孵化的機會。

07

AI RaaS杠桿 × 人才杠桿 × 資本杠桿

=巨大的時代機遇

AI RaaS本身是“雙重杠桿”：AI技術進步和RaaS（Result as a Service）這種先進商業模式結合在一起，提供了強大的能力與突破。

其次是人才杠桿，現在很多年輕創業者都煥發了創業熱情，AI時代才是“大眾創業、萬眾創新”的真正啟動，因為幾乎每個細分市場都可能衍生新的商業機會。

最后是資本杠桿，當下許多基金缺好項目，地方國資也在尋求優質投資標的。多數項目不必等到IPO，如果最后并到上市公司，資本循環更為高效。

三大杠桿——AI RaaS杠桿、人才杠桿和資本杠桿相乘，就形成了巨大的時代機遇。

希望與更多的上市公司、產業公司、AI創業者共同把握這個歷史性的時代機遇。