是時候知道價格的真相了！

價格戰打多了，很容易忘掉價格到底有多重要。

文 | 浩然

本文為商隱社原創文章，轉載請聯系后臺

價格的形成

我的老家是有著“中國蔬菜之鄉”之稱的山東壽光，壽光蔬菜暢銷全國的奧秘有很多，其中很重要的一點就是銷售渠道非常發達——

有作為主力的物流園，承接比較大的供給和需求，日交易量上萬噸；也有1600多個村級市場，收集和銷售每個蔬菜種植村幾百戶菜農的蔬菜。

其實蔬菜、水果批發市場是最能反應市場經濟中價格機制運行的原理。

生鮮產品是非標品，包裝、品質、產區都會影響其價格，供需也時刻在變化，村級市場里基本就是地頭價，有時上午下午都不一樣，明天的價格跟今天也不一樣，價格不可能制定得了，只能靠市場交易和博弈形成。

比如村級市場（也就是地頭市場）的菜販為北京某個蔬菜批發市場的老板供應某種蔬菜，如果這幾天北京菜市場這種蔬菜的供應少、價格高，可能就會安排提高價格多收，供應多了就少收或者不收。

地頭市場菜販也會根據當地供給情況、其他收購者的情況進行一番博弈，最終達成交易，或者出價太低不往北京發貨，賣給其他城市的批發商。

而菜農也會根據自己產品的品相，對比區域內能觸及到的幾個菜販的出價決定送到誰那，進行一番討價還價后達成交易。當然，農戶的討價余地會比較小。

從我接觸菜市場，給我最大的感受就是，價格不是給定的，是交易形成的，這也符合經濟學原理。

但這有時候跟我們作為的消費者的體感有些不同。我們習慣了去超市挑選標好了價格的各種產品，即便去菜市場、小商品城這種直面銷售者的場所，年輕一代也逐漸失去了老一輩強悍的砍價能力，基本按照標準價格來買。

我們習慣了線上買，像生鮮的網購，你有時候很難知道某個產品1斤到底多少錢，有的包裝好的生鮮就是給你個300g、400g這種數字，一般大家也不會去計算，覺得還不貴就買了，有時候面對老母親在電話那頭“你們那XX多少錢一斤？”的問題，會無言以對。

對于很多商家來說，似乎也缺乏“交易”的意識，定價并不是基于對消費者的了解和需求得出的，最主流的產品定價方式有兩種，一是成本加成法，即成本加上一定比例的利潤。

這就是“自說自話式”的定價方式，你成本加利潤，沒有考慮消費者的購買意愿，這個定價模型里沒有消費者的存在，問題就在于，可能你不加利潤消費者都不愿意買。

賣不出去怎么辦呢？少加點利潤，也就是降價。

第二種方式是競爭導向法，即錨定行業龍頭或競爭對手的定價，要么照抄過來，要么有意識地定得比競爭對手高一點或低一點。

這種定價方式的缺陷在于，把定價權拱手讓給了對手，即便同一行業，每家企業的成本結構和需求模式也有一些差別，錨定對手的定價等于把自身利潤增長的前景交給了對手。

因為定價決定了企業能獲得多少利潤，而利潤是企業的生命線。

此外，無論成本加成定價還是錨定對手的競爭導向定價，都是導致價格戰的一大因素。

“價格戰”是這兩年我們再熟悉不過的詞匯，服飾、美妝、日用、餐飲、汽車等各個行業的價格戰都打得異常激烈。

但價格戰似乎打出了“遍地輸家”的局面，比如汽車行業是“十家車企九家虧”，電動汽車里真正賺到錢的也只有比亞迪和理想。

現磨咖啡更是從9塊9打到6塊6了。

絕大多數參與到價格戰之中的企業都給利潤帶來了毀滅性打擊，普遍增收不增利，甚至都不增收。

然而，一些不卷價格，有獨特價值的品牌反而獲得了不錯的增長。

比如任天堂旗下的Switch推出七年來累計在全球賣出了1.4億，硬件銷售帶動軟件銷量，游戲軟件累計銷售超11億份，任天堂從Switch的持續生命周期中獲得的利潤超過了其之前35年的利潤總和；

迪士尼、泡泡瑪特、樂高這些提供獨特情緒價值的品牌也都有相當不錯的增長；

還有海底撈，價格也不算便宜，這兩年業績大幅回暖，2023年凈利潤接近45億，營收、凈利潤均創下歷史業績新高；

仔細對比過價格的人也會發現，其實山姆會員店的東西并不便宜，但去年山姆在中國的48家門店累計賣了800億。

所以，低價不一定就好，高價也不一定賣不出去。

定價絕對不只是產品生產出來后“臨門一腳”貼上去的一個數字，更不是拿來拼價格戰的，定價是戰略，代表著背后的產品定位、價值以及對消費者需求的洞察。

我一直很好奇商業中價格的形成，關于價格，可以總結出三點：

對于消費者來說，價格是一種感知，是價值在人心里的影子，便宜并不是消費者決策的根本，他們是為感知到的價值買單；

對于企業來說，價格是事關公司利潤最大化的一系列戰略，不是一拍腦門想出來的一個數字；

企業應該極其重視價格戰略，這也是中國企業缺乏的，至少應該把價格戰略放在跟產品、銷售同等重要的地位，價格戰略的本質是找到消費者的價值感知，做好產品定位，提供差異化的價值和定價，消費者才會保持忠誠，企業才能實現長期利潤最大化。

下面展開來講。

價格是一種感知

對于消費者來說，價格是一種感知。

舉個例子，十多年前是各地小商品城繁榮的時期，小商品城里一些商販會將產品加價很高，而買家往往會經過一番激烈的砍價，可能不砍下來一半都是吃虧的。

商販偶爾也會演一演“雙簧”，當顧客詢價時，臺前的商販甲會佯裝不知，回頭詢問在貨物間假意翻找貨品的商販乙，商販乙說個價，讓顧客能聽得清，比如188，商販甲仿佛聽錯一般，轉頭跟顧客說是88塊。顧客似乎覺得得了大便宜，可能連砍價都放棄了，直接買完走人。

當被親友問起身上穿的這件衣服在哪買的、多少錢時，那位自認為在非常難得際遇下以極低價格獲得這件產品的顧客，總會露出得意的笑容。

商家用詐術設定了一個“錨”，讓顧客覺得占了大便宜，獲得了極大滿足感，覺得物超所值。

至于這件東西究竟大概多少錢，已經不重要了。這是價格的“錨定效應”。

即便沒有這樣的詐術存在，我們也會在無意識中被“錨”。

比如手機或者汽車推出后往往都有基礎版、標準版和旗艦版，價格依次升高，但大多數人都是買了標準版。

但如果把旗艦版拿掉，就不會有那么多人買標準版，有一部分會落在基礎版，為什么呢？

因為有了三個價格之后，標準版就變成了“中間價格”，在顧客對產品客觀質量和價格等信息知道得很少的情況下，就希望在有限信息下做出最好選擇。

對于絕大多數人來說，中間的就是理性選擇，跟價低的比它質量更好，而跟價高的比，又不會多花冤枉錢。

如果你去店里買西裝、皮包等產品，看上一款產品時一問價格猶豫不決，這時候往往會被銷售人員拉去看一些更貴的產品，美其名曰“全面了解下我們的產品”，看完之后你會覺得剛才那個不算貴啊，可能決策時間大大縮短。這也是被“錨”了。

古典經濟學假設買賣雙方都是理性人，賣方追求利潤最大化，而買方追求價值最大化，而且雙方都掌握了全面且對等的信息。但在實踐中，這種理想狀態很難做到。

比如生活中無論喝30多塊錢咖啡的，還是喝9塊9、6塊6咖啡的，相當一部分都不知道喝的是單品豆還是拼配豆，水洗還是日曬，更不用說細化到產自哪個莊園了以及大概價值幾何了。

還有各種飲料、酸奶所說的“零糖”，到底是真的沒放糖還是放了赤蘚糖醇、木糖醇？

真正了解一件產品費時費力，而人獲取和加工信息的能力是有限的。一般消費者的目標并非最大化自己的利益和效用，而是用一個“滿意”的結果來安慰自己。

除了“錨定效應”，還有像“凡勃侖效應”，就是某些有光環籠罩的高檔產品和奢侈品，價格越貴銷量反而越高，由此給企業帶來更高的利潤。

像LV，前幾天又漲價了。近三年來，當大家都忙著價格戰時，LV已累計提價十次，愛馬仕、香奈兒等也爭相漲價。

這些奢侈品就具有“凡勃侖效應”，富人將其視為彰顯自身地位和資產保值的產品。

奢侈品牌也通過一輪輪漲價完成“階層區隔”，篩掉“重在參與”的客戶群，讓有能力購買的人群更覺得“物有所值”。

畢竟從2022年的數據來看，全球約2%的頭部消費者貢獻了約40%的奢侈品銷售額。

圖為2022財年全球奢侈品企業十強（百萬美元）（圖源：德勤咨詢《2023全球奢侈品力量》、東方財富證券研究所）

但奢侈品牌也不是一味漲價就可以，還是那句話，價格背后是產品、營銷以及對消費者需求感知等的綜合考量。

像Burberry、YSL這些第二梯隊奢侈品，即便漲價也沒從2%的群體那里得到銷售補充，反而疏遠了給他們貢獻過銷量的2%以外的人。于是這些品牌最近又開始了降價。

還有寶馬、奔馳、奧迪這些高端豪華汽車品牌，這兩年也加入到了價格戰中，結果不僅對整體盈利幫助極其有限，還損失了百年累積起來的高端品牌形象，得不償失之下他們只能退出價格戰。

即便不買奢侈品和高端產品，很多人也秉持“一分錢一分貨”的樸素原則，在能承受的范圍內選個價格中上的買。這又是區別于挑低價來買的心理。

此外，生活中商家各種銷售策略和定價都試圖影響消費者對產品價值的感知，比如饑餓營銷，以及搞各種套餐的組合式定價，甚至很多價格都是以“9”結尾，9塊9，給人一種打過折的感覺。

這些其實都想讓消費者覺得是物有所值、物超所值，花的錢對應著買的貨，沒有吃虧上當。

所以消費者最根本的購買動力其實源自他們眼中感知到的價值，而非價格本身。

定價的前提

既然消費者是這樣看待價格的，那對企業來說，定價就是去了解消費者的價值感知，做好產品定位。

但在做定價前，企業需要首先擺正對利潤的認知，因為定價是直接關乎企業利潤多少的，如果不重視利潤，那定價就無從談起。

很多企業具有“利潤無能”和“利潤羞恥”。

“利潤無能”的極致就是前些年流行的所謂“創業三部曲”：創業，規模化，套現。這三部曲與利潤完全無關。

像樂視的賈躍亭、ofo的戴威走完這個歷程后，又跑到美國開啟了新的創業，前者創立了FF，后者開咖啡館。

前些年互聯網的大規模擴張就是對市場份額、銷量過度關注，犧牲了利潤，很多業務至今不能帶來利潤，比如阿里那么多業務，貢獻利潤的也就是國內電商、云業務和菜鳥，其他基本都是虧損。

“利潤羞恥”就是商家渲染自己沒有賺到利潤，說自己虧本賣。

小米SU7上市發布會上，雷軍就曾坦言，小米SU7是在“虧錢”賣：“小米SU7賣21.59萬元虧錢，24.59萬元其實也虧錢。”

這或許是小米汽車想快速占領市場，在汽車市場建立品牌知名度，后續通過利潤率更高的汽車賺回利潤，匹配一整套產品定價策略。

但“虧本”的小米汽車卻讓倒賣的黃牛大賺一筆，有人通過倒賣SU7一輛車凈賺好幾萬，等于是產品創造的一部分利潤流向了黃牛，很多購買者反而從正規渠道買不到。

很多企業的產品不錯，但在營銷中也宣稱“賣一件虧一件”，讓顧客覺得買到就是賺到，付出的價格遠遠小于獲得的價值，頗有一種“江南皮革廠倒閉了......現低價甩賣”的促銷風格。

品牌寧愿用“虧本賣”這樣的噱頭來影響顧客的價值感知，也不愿用更優質的產品和服務來影響顧客的價值感知，同時賺到正常的利潤。

如果廠商沒有利潤空間，創新從何而來？這對廠商及供應鏈都不是良性循環。

蘋果、英特爾、英偉達、微軟、華為等就是在掙到高利潤后，又投入巨額的經費去研發，領導全球的產業標準，控制了產業標準，又有了更高的定價權和產業鏈控制權，再回饋研發。

不提出一個正常的價格，很容易就陷入低價里卷。但從整個商業發展來看，成為一個低價品牌的難度甚至略高于中高價品牌，低價戰略一般都是“一將功成萬骨枯”。

因為大多數市場至多給予一到兩家“低價格-高銷量”公司生存空間，而大多數市場都可以容納多家采取高端價格定位的公司，并提供可持續的增長空間。

比如“隱形冠軍”式的企業，也就是“專精特新”，在某一細分領域處于絕對領先地位，可能只是“小而美”的中小企業，但擁有較高的利潤率。而低價品很難實現高利潤率，必須保持擴張才能實現高銷量，容易因為大而全而崩掉。

這也解釋了為什么價格戰基本沒有贏家。因為一旦一家企業降價，基本所有競爭對手都會跟著降價，大家都降價了，如果你的實力不夠強，就會立刻侵蝕掉你降價可能獲得的銷量份額，沒有了高利潤率，銷量也被侵蝕，覆滅只是時間問題。

所以有人稍帶夸張地說：

“戰爭中，原子彈和價格都有相同的局限性：兩者都只能使用一次。”

該怎樣定價？

可以說，企業的價格戰略不亞于產品戰略、銷售戰略，確定價格應該與新產品開發流程同步，產品研發階段就該開始分析研究客戶價值和定價，而不是在產品上市前夕才開始。

那怎樣更好地定價呢？

這不是一個容易回答的問題，價格設定需要對兩方面有透徹的理解：一是客戶對產品的價值感知是怎樣的，二是需要保持或提升這個價值感知的利潤水平。

了解客戶的價值感知是一個綜合性的技能，企業戰略決策者需要綜合考慮自己公司的目標、客戶群體的消費習慣以及他們大體的支付意愿，還有競爭對手的行為等。在不同的目標之間權衡，才能艱難地做出決定。

這會連帶著產生一系列的追問，不會僅限于價格、銷量層面：是什么因素驅動客戶進行購買決策？價格是不是撬動銷量的唯一因素？有沒有其他更好的提升銷量的辦法？客戶是否能夠感知我們和競爭對手之間的差異？如何擴大我們的競爭優勢？......

總之，要達到一個效果，就是定價上具有差異化。差異化的定價首先得有差異化的產品和服務。

比如蘋果、華為的高端手機，之所以銷量更好，也有更高的利潤率，就是多年持續科研投入的加持、品牌、設計等帶來的差異化；任天堂的Switch率先開創了便攜性與家用機的融合，實現了游戲的隨時隨地玩，而且其軟件也能不斷創新，像《塞爾達傳說：荒野之息》、《馬里奧奧德賽》；海底撈最初誕生時，其服務被稱為“海底撈你學不會”。

產品和服務的差異化創新是很本質的，可以說是“道”的層面，如果一家企業及其決策者對市場和消費者理解不到“道”的層面，很難做出來一個偉大的品牌和產品。

還有一些“術”的層面，也能讓定價具有差異性，比如創造消費場景和利用好不同的渠道。

如果問一罐可口可樂多少錢，可能會難以回答，因為不同消費場景和渠道之下，價格是不一樣的，甚至差別很大。

比如在大飯店肯定比在超市和便利店高，但還是有很多人買，這就是客戶在不同場景下的支付意愿有天然差異；

如果放在高級酒店客房的迷你吧里，可樂可能會賣出最高價，這就是不同銷售渠道對應的客群差異，導致了支付意愿的差異；

此外，跟不同渠道的競爭程度也有關系，比如在高鐵上賣，缺乏有效競爭和替代品，也會影響消費者的支付意愿。

講這個是為了說明，不同消費場景和渠道會帶來不同的支付意愿。

所以很多品牌也在創造一些消費場景，比如“怕上火，喝王老吉”，把大家放到上火后尋找一款飲料的場景里，其定位就變成了“一款可以預防上火的飲料”，如果沒有這樣的場景，那它只能是涼茶，只能在規模很小的涼茶品類里卷。

還有像“卡士餐后一小時”“RIO微醺時刻”等，都對應著一個場景，潛在影響消費者的支付意愿和購買決策。

當下不同的渠道也對應著不同的客戶群，比如淘天是商品品類最全的貨架電商，品牌在這里擁有定價權，如果上新，就是比較適合的渠道；拼多多更適合快消品、易耗品等的低價去庫存；京東在客單價較高的3C和家電行業有渠道優勢。

但需要注意的是，在不同的渠道需要做好產品區隔，低支付意愿客戶集中的渠道對應的是基本款、平價款產品，保留最基礎的產品功能；高支付意愿客群對應的渠道應該銷售最新款、旗艦款。如果一模一樣的同款產品在其他渠道用更低價就能買到，恐怕任何人都不會多花一塊錢。

此外，還有一些其他的定價策略，比如從客戶需求的角度思考問題。客戶需要某件產品可能不意味著他們必須買來才能滿足，他們更看重的是產品幫助他們解決問題的能力，如果你的產品具備這樣的特征，這時候你就可以把賣產品轉變成賣服務。

像通用電氣和勞斯萊斯的航空發動機，之前是出售，但其實航空發動機出售競爭激烈，獲得的利潤并不高，高利潤率的部分在于發動機維護，但發動機維護門檻相對比較低，利潤被其他競爭對手拿走了。

于是通用電氣和勞斯萊斯轉變了商業模式，出售發動機改為租用推力，以發動機工作的時間來向航空公司收取費用，同時負責維護保養等其他服務，這一下子為兩家公司擴大了利潤來源。

還有像組合定價，就是把好幾種產品打包來銷售，典型的就是麥當勞經典套餐（漢堡+薯條+軟飲料）、微軟的Office辦公軟件套裝。

但是，“買櫝還珠”的道理告訴我們，有的顧客就是不喜歡打包，只想要裝這個東西的那個盒子，盒子里的東西不想要。

宜家就洞察到了這種需求，很多宜家的產品都能分拆來賣，連收納雜物的薩姆拉收納盒都被拆成了盒子、盒蓋、還有把蓋子固定的鎖夾三部分，顧客都可以單獨買，也可以買一整套。有的人一開始可能只需要一個盒子，后來搬家就需要蓋子和鎖夾了，加點錢就能買。

還有會員制的定價方法，比較典型的就是開市客和山姆，開市客金星會員費每年299元，開業特價會費每年199元，從開市客的財報來看，其利潤的70%多都來自會員費，而賣貨帶來的利潤并不高。也就是說，開市客主要賺得是會員費，高性價比、低利潤的商品主要是引大家來辦會員。

定價方法還有很多，就不一一贅述了。總之，成功實行定價策略的企業要么產品和服務方面有顛覆，要么洞察到了消費者潛在的消費習慣。

這都基于對市場和消費者的全民而深刻的感知，都是從價值角度而非單純的價格角度。

隨著價格戰打到天昏地暗后沒什么贏家，更多企業或許會意識到，競爭的主戰場漸漸從價格轉向價值，自身的價格戰略值得重視起來。

從價格角度來觀察商業，會獲得非常獨特的視角，之后有機會繼續聊這個話題。

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