星巴克和它所代表的一切，正與我們漸行漸遠

星巴克看來是真扛不動了。

據彭博社消息，星巴克公司已同意以40億美元的價格，將其中國業務的多數股權出售給私募股權公司博裕資本。根據雙方發布的聲明，博裕資本將通過與星巴克成立一家新的合資企業，持有其在中國零售業務至多60%的股權。星巴克將保留剩余的40%股權，并繼續作為品牌與知識產權的所有者，向該合資企業進行授權。

2024年，星巴克中國以全球20%的門店數量，僅貢獻了全球9%的收入和7%的利潤。相信任何一個老板如果看到這組數據，都會重新思考星巴克在中國的業務。

且戰且敗，終迎斯普特尼克時刻

星巴克在中國遭遇的斯普特尼克時刻，是在此前的2023年，中國咖啡市場發生了一個根本性的轉折，本土品牌瑞幸咖啡在營收和門店數量上雙雙超越星巴克中國，成為中國咖啡市場的新龍頭。這打破了星巴克自進入中國以來保持的商業和品牌主導地位，市場資金和消費者的流向發生了結構性改變。

1999年1月11日，北京國貿商城，星巴克在中國首家咖啡館開業，當天顯得異常低調和安靜，來的顧客幾乎清一色是在國貿工作的外籍人士和少數海歸。對他們來說，星巴克是一杯來自故鄉的“安慰劑”。而對于路過的大部分中國顧客而言，這個綠色的美人魚標志還是一個問號。時任星巴克董事長的霍華德·舒爾茨后來在回憶錄中提到，當時公司內部對于能否在中國成功，心里完全沒底，甚至被視為一場“豪賭”。

星巴克從第一天起，就不僅僅是在賣咖啡，更是在啟蒙一種全新的社交方式和消費體驗——“第三空間”的概念首次被引入。當時很少有人能理解，為什么有人會愿意花這么多錢，坐在一個不是家也不是辦公室的地方，只是為了喝一杯“苦水”和聊天。此后，星巴克一路在中國極速擴張，在每個城市的首店開張幾乎都是當地的大新聞。

直到進入2017年，瑞幸成立，故事才進入了下一個章節。中國消費者不再將星巴克作為首選，反映了咖啡消費理念的巨變，不再為品牌支付溢價，更愿意為產品和性價比付費。

瑞幸咖啡長期推行的9.9元店慶促銷活動、競爭者庫迪的更低價策略，疊加中國外賣平臺的大額補貼，徹底重塑了中國咖啡市場的價格預期。盡管星巴克在中國仍是一個盈利且重要的品牌，盡管仍然擁有一批，但2023年是其失去首選和市場龍頭地位的關鍵節點。

星巴克在中國的未來無疑是暗淡的。就像一個落魄的帝國，版圖早已被競爭者攻陷得四分五裂。就門店數量而言，瑞幸已經是星巴克的三倍，而且還在快速開新店，庫迪的門店也比星巴克多五千多家，這意味著星巴克的網絡效應在快速衰減，翻盤的可能性越來越低。

盡管經歷過推新、降價、進入下沉市場等一系列變革，星巴克在中國下墜的勢能，幾乎無法挽回。過去八年，星巴克在中國經歷了滾雪球般的漫長下坡道，可謂且戰且敗，在中國連鎖咖啡市場的份額，從2017年的42%，跌落到2024年的14%。

但更讓人看不到的未來的是，星巴克首席執行官劉文娟在對于此次交易的聲明中說：“將為更多中國顧客帶來卓越的高端咖啡體驗……并推動中國精品咖啡行業的進一步升級與發展。”

迷途“精品咖啡”

這種精品咖啡的提法和精品短劇一樣，一下子屏蔽了普通的蕓蕓眾生，也斬斷了投資者對廣闊下沉市場的想象。

更要命的是，星巴克還在把“精品”這一病根，當作處方開給接盤方，而罔顧真正追求精品咖啡的饕餮們的消費現實，他們要么在主理人店里邊被嫌棄邊消費，要么自己買單一產地特殊發酵的好豆子在家手沖。

從味蕾的角度，精品咖啡沒有任何錯，它代表了一種對咖啡的更高追求，但在人均收入只有美國三分之一的中國，精品咖啡這四個字的背后，意味著從豆子、烘培、制作的高標準帶來的高價，意味著星巴克那一杯最普通的三十元的大杯美式，終究只能服務于一小部分人沒有負擔地可持續消費。

雖然星巴克當前還有三分之一的門店已經開到了下沉市場，其中大部分門店都開在當地最熱鬧的百貨商場，但星巴克下沉的姿態，更是像是為當地商場的國際化背書，而非滿足當地消費者對日常飲品的真實內在需求，這注定了星巴克的下沉，表演功能大于商業價值。

貴，并不是星巴克敗走中國的核心原因。從寬口徑上看，中國的中產階級可能有兩到三億，但從真正可以比肩歐美中產的人數可能要少很多，一個參考口徑是山姆中國860萬會員，撐起了一年千億的銷售。

顛覆式創新總是突如其來

優質優價是山姆中國成功的重要秘訣，也揭示了星巴克失敗的原因：它沒能源源不斷地提供更受本土消費者喜愛的飲品。創新往往意味著顛覆，但星巴克對咖啡的堅持，成就了它的世界地位，也妨礙了顛覆式創新的發生。

在2020年前后，星巴克平均要九天才會推出一款新品，遠不及它的中國競爭對手們的速度，瑞幸咖啡在過去四五年幾乎維持了每三天推出一款新品的速度，僅在2024年就推出了119款新品。

雖然星巴克在2024財年加速了新品上市力度，全財年推出了78款新品，但其在中國的創新需要與全球研發體系協調，其流程相對復雜，導致新品上市周期長，難以跟上中國市場“快消品化”的節奏，使得推出新品速度仍與它的競爭對手們存在差距。

新品總量的差異也帶來爆款熱度的懸殊。瑞幸咖啡2021年上市的生椰拿鐵，截至2025年9月全球累計銷量超17億杯，成為現象級爆款。同期星巴克推出的秋日限定的桂花拿鐵系列，通過桂花等中國元素，雖然一度成為社交媒體熱點，但其星巴克官方從未公布其累計銷量。

星巴克的爆款策略相對穩健，其創新大多建立在經典的深度烘焙咖啡基底之上，無論是“冰震濃縮”的搖搖工藝，還是“桂花拿鐵”的東方風味融合，都是在確保品牌核心咖啡體驗不變的前提下，在口感和風味上做延伸，簡單說，它喝起來仍然是一杯咖啡應有的微苦、回甘和堅果太妃糖之類需要你發揮想象力的香味。

門口的野蠻人差點倒在門口

后來者瑞幸則更像一個門口的野蠻人，不用肩負任何歷史包袱，在中國重新定義咖啡。

瑞幸不局限于傳統咖啡風味，而是通過數字化的研發體系，大膽進行跨界融合，直接開創全新的品類。無論是首創“生椰+咖啡”，還是掀起的“果咖”風潮，都成功吸引了更廣泛的大眾消費者，其高頻的上新節奏和9.9元的常態化促銷（大約只有星巴克均價的四分之一），也極大地刺激了消費者的嘗鮮欲望。

瑞幸的歷程遠非一帆風順。為了維持高速增長以取悅資本市場，公司管理層最終鋌而走險，通過偽造交易和虛增收入，人為制造了一個完美的“增長飛輪”假象。2020年4月，瑞幸自曝財務造假，涉及金額約22億元人民幣，導致股價暴跌、從納斯達克退市，公司面臨全面崩潰的危機。

退市之后，瑞幸進行了復雜的債務重組，同時全新的管理層接管了這家咖啡巨頭，大幅降低了外部廣告和高額補貼的投入，轉而通過App、企業微信群、小程序深耕私域流量，去提升用戶的復購率和月均下單頻次，從而上演了瑞幸股價在粉單市場的一路狂飆。

瑞幸的劫后重生，除了更懂中國人的味蕾之外，還在于其數據驅動能力遠強于星巴克，由此獲得了更深的用戶和產品洞察能力。

瑞幸從一開始就確立了數據驅動的基因，所有訂單均通過App或小程序完成，這使其擁有了寶貴的門店效率、用戶行為和產品偏好數據，最終確立以15-20元的價格帶、便捷的“自提/外送”模式和高頻的爆品創新，成功地將咖啡從“第三空間”的星巴克模式，轉變為“快消品、每日剛需”，覆蓋了龐大的白領和年輕人群，最終引爆了中國的咖啡市場。

漸行漸遠

即便瑞幸沒有在2020年的造假危機中倒下，定位高端客群的星巴克早已大勢已去。畢竟在中國從消費升級到下沉市場的轉化過程中，沒有了瑞幸，星巴克的市場可能會被庫迪等其他本地新秀取而代之。

也許星巴克并沒有做錯什么，只是對中國用戶了解得太晚，特別是對咖啡的執念束縛了想象力。這也源于星巴克在美國的特殊地位。星巴克在美國不僅是一家咖啡連鎖店，更是第二波咖啡浪潮的代表和美國主流咖啡文化的奠基者。

在星巴克崛起之前，特別是霍華德·舒爾茨于1980年代收購并改革前，美國主流咖啡市場以廉價、低品質的滴濾咖啡為主，這也被視為是美國的第一波咖啡浪潮。星巴克引入了意式濃縮、卡布奇諾、拿鐵等概念，重新定義了美國人對咖啡的認知。就像今天瑞幸塑造了更多中國人對咖啡的認知一樣。

霍華德·舒爾茨更為高明之處在于，他成功地將咖啡消費從少數族裔的傳統飲品或工人階級的提神劑，推廣成為美國中產階級日常的一部分，通過密集的門店網絡，創造了家庭和工作/學校之外的第三個聚會和放松場所。

最近十年，在皮爺、Blue Bottle Coffee、Stumptown Coffee Roasters等第三波精品咖啡面前，星巴克又顯得略微套路和落伍。第三波咖啡運動，更在意追溯咖啡豆的品種、產地、處理方法，以淺度或中度烘焙為主、避免深烘掩蓋豆子原有的風味（如果酸、花香），以咖啡師用手工或者虹吸等方式來萃取咖啡液。而星巴克一直使用深度烘焙的咖啡豆，以便在全球范圍內保持口味的一致性，但這也犧牲了咖啡豆的獨特原產地風味。

但皮爺們更加小眾的定位顯然無法挑戰星巴克，畢竟后者在美國是成熟的壟斷性品牌。對當下的星巴克來說，真正的挑戰主要來自風起云涌的工會運動，以及如何抓住00后更年輕一代的消費者。

在中國，星巴克的七千多家門店依然存在，但作為一個曾經的咖啡啟蒙者，市場的領先者，第三空間生活的倡導者，星巴克的先鋒、溫暖，它的文化感召力，早已在過去二十六年里，隨著全球化的逆轉，外企的退潮，一代白領的謝幕，一個人人都覺得奮斗就能過上更好生活的幻覺破滅而湮沒，星巴克和它所代表的一切，正與我們漸行漸遠。