洋快餐入華40年：不漢化，毋寧死

進(jìn)入中國30年，賽百味突然整了個大活，做了場營銷活動給自己改了個名：“ 賽百味兒 ”。

隨之而來的，是上新了一些本土化口味的單品。

然而，這個 “ 入鄉(xiāng)隨俗 ” 的動作來得有點(diǎn)晚。賽百味 1995 年在上海開出首家門店，彼時中國大陸的歐美連鎖快餐品牌只有肯德基、麥當(dāng)勞和必勝客，它只比麥當(dāng)勞晚了 5 年，絕對算起了個大早的品牌。

但，現(xiàn)在它們之間的差距卻十分巨大，賽百味在中國擁有 1000 余家門店，對比麥當(dāng)勞的 7000 多家和肯德基過一萬家的規(guī)模，賽百味顯得實(shí)在很 “ 小眾 ”。而在全球范圍內(nèi)，賽百味曾是全球門店數(shù)最多的快餐品牌，遠(yuǎn)超麥當(dāng)勞。

其在中國的式微有多重因素，但本土化程度低，一定是一個撇不開的因素。國人很難對賽百味菜單上的酸黃瓜、冷切肉、芝士片產(chǎn)生天然的親近，尤其是在隔壁的肯德基麥當(dāng)勞已經(jīng)有了皮蛋瘦肉粥、酥酥多筍卷的時候。

回顧肯德基、麥當(dāng)勞這兩個 “ 優(yōu)等生 ” 在中國的商業(yè)歷史，你會發(fā)現(xiàn)很多相似的舉動 —— 本土化。

他們曾走過一條怎樣的 “ 漢化 ” 之路？答案藏在寫寫劃劃的菜單中，也在近 40 年中國社會消費(fèi)轉(zhuǎn)向的痕跡里。

1971 年，麥當(dāng)勞特許經(jīng)營人 Herb Peterson 在火腿蛋三明治的基礎(chǔ)上做了改進(jìn)，將雞蛋和芝士結(jié)合，還設(shè)計(jì)了一個英式松餅大小的圓形蒸蛋器。一個名叫McMuffin（ 麥滿分 ）的新產(chǎn)品就此誕生，與麥當(dāng)勞菜單上常見的漢堡胚+肉餅的組合不同，麥滿分是由英式松餅、煎蛋、加拿大培根和芝士組成的三明治，更輕量化的體量或許在那時已經(jīng)昭示著它在早餐檔的經(jīng)久不衰。

1975 年，麥滿分開始在全美銷售。1977 年，麥當(dāng)勞開始在全美推出早餐菜單，麥滿分從那時起也常駐早餐供應(yīng)時段。這一年，咖啡、炒蛋、香腸、薯餅等組合也一同出現(xiàn)，麥當(dāng)勞的早餐矩陣正式形成。

肯德基則是在 1980 年才開始對早餐的探索，但也只是在美國南部推出了經(jīng)典炸雞和司康餅的組合，跟麥當(dāng)勞相比，這種早餐菜單算不上顛覆。

但，在人們同樣重視早餐的中國，情況卻截然相反，反應(yīng)最快的是肯德基。2002 年，肯德基在中國北上廣門店推出海鮮蛋花粥、香菇雞肉粥，首次將中式熱食引入西式快餐早餐線。

2008 年安心油條也成為肯德基早餐的爆款。2008 年 1 月 22 日《 鄭州晚報 》上關(guān)于肯德基安心油條的報道里面提到，油條剛上市的某日，鄭州 10 家門店在早餐時段賣出油條 1000 多根。

麥當(dāng)勞雖然有麥滿分這個早餐王牌產(chǎn)品，但在中式早餐上要慢了一下，2013 年才推出豆?jié){油條，2016 年才開始跟進(jìn)粥類。

而在這個過程中，雙方都不約而同地推出了早餐低價套餐，把價格打到了 5-10 元。

暫停在此刻，肯德基麥當(dāng)勞進(jìn)入中國 20 年左右，就已經(jīng)發(fā)現(xiàn)并解決了兩個關(guān)鍵的本土化問題：一是要通過粥、豆?jié){、油條來籠絡(luò)更多的中國胃；二是要迎合中國人對于早餐的預(yù)算 —— 遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于正餐。

中國人有刻在血脈里的早餐文化，肯德基麥當(dāng)勞在中國費(fèi)盡心思做早餐，后來還引入了武漢熱干面、河南胡辣湯等區(qū)域性早餐產(chǎn)品，這些動作無疑都是為了增加快餐門店在早餐時段的坪效。畢竟，限定時段、限定供應(yīng)的產(chǎn)品，都是在博快餐品牌穩(wěn)定銷售數(shù)據(jù)之外的變量。直到今年 9 月，肯德基仍然在做地域性中式早餐，推出了嵊州發(fā)面小籠包，有豬肉和香菜牛肉兩種口味。

在吃這方面，誰能搞定自己的胃，誰就是自己人，顯然，2002 年就開始做粥的肯德基，早就算是 “ 自己人 ” 了。

除了推出從沒有過的產(chǎn)品形態(tài)，把原有產(chǎn)品形態(tài)中的產(chǎn)品本土化改造，也是非常重要的一步。

可能提起洋快餐的本土化產(chǎn)品，很多人想到的都是獵奇的名字，油潑辣子新地、香菜冰淇淋、螺螄粉漢堡 …… 但翻開各家的常態(tài)化菜單，這些東西并沒有被留下，只是曇花一現(xiàn)。

這些產(chǎn)品主要是結(jié)合時下熱點(diǎn)做做營銷，促活一下自己的客戶，而真正的本土化，則是更深層次的融入，帶來更持久的長期復(fù)購。

2002 年，麥當(dāng)勞板燒雞腿堡上市，這是一款完全為中國市場研發(fā)的漢堡。板燒雞腿堡走的是 “ 非辣 ” 路線，因?yàn)樵谘罂觳蛣傔M(jìn)入中國市場的初期，國人對于肯德基麥當(dāng)勞的印象都是辣味炸雞漢堡，漢堡里面的肉餅即便不是炸的也是煎的。小時候常聽家長說 “ 油炸食品不健康 ”，肯麥也并不冤枉，畢竟在當(dāng)時油炸并不是中國人日常家庭正餐中習(xí)慣的烹飪方式。

而板燒雞腿堡不僅主打非辣味，肉餅還是整塊雞腿肉，并且 0 油煎制。雖然這款產(chǎn)品沒有油潑辣子、螺螄粉這樣一聽就是中國食品的關(guān)鍵詞，但這卻是一款標(biāo)準(zhǔn)且成功的中國本土化產(chǎn)品。

它有多成功呢？板燒雞腿堡是麥當(dāng)勞不辣漢堡品類的銷量冠軍，平均每 4 秒就賣出一個。

另一邊，肯德基也有自己的 “ 板燒 ” —— 老北京雞肉卷，從肯德基墨西哥雞肉卷演變而來，2003 年推出之后就成為了菜單上穩(wěn)定的一員。雖然中間的雞肉是油炸的，但北京烤鴨的經(jīng)典配菜黃瓜條和京蔥絲再加上甜面醬，讓它成為了十足的中國味。

2002-2003 年，似乎是肯德基在中國相對激進(jìn)的一年，早餐粥品和老北京雞肉卷都在這個時間檔口橫空出世。而在當(dāng)時，百勝中國區(qū)總裁蘇敬軾的作用不容小覷。

《 商學(xué)院雜志 》的報道中曾提到，麥當(dāng)勞剛剛進(jìn)入法國的時候，試圖教育法國消費(fèi)者適應(yīng)美式餐飲，但蘇敬軾對這種觀點(diǎn)表示無法茍同。美式快餐是工業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)物，與追求口感風(fēng)味的餐飲形式完全不同，蘇敬軾知道，中國人是有美食基因的，“ 食品工業(yè)化千萬要小心，有些東西一旦工業(yè)化就失去了最好的味道?！?/p>

在西式快餐的大框架里，肯德基很難實(shí)現(xiàn)蘇敬軾所說的那種 “ 匠人精神 ” 的餐飲理想。但市場也并不在意這些，消費(fèi)者不會要求肯德基麥當(dāng)勞現(xiàn)場炒菜，更不會期待漢堡的口味比街頭巷尾的寶藏餐廳好，只要菜單上的食物能在飲食習(xí)慣上大范圍匹配本地消費(fèi)者，就已經(jīng)是成功了。

就像中國人現(xiàn)在流行吃螺螄粉，但大家需要的不是簡單把螺螄粉加到漢堡里一樣，沒有人會對這種 “ 爆改食物 ” 有多高的消費(fèi)粘性。

而有心的經(jīng)營者可以從中找到精髓，比如螺螄粉漢堡曇花一現(xiàn)，麥當(dāng)勞卻用酸筍作為一種風(fēng)味，將酥酥多筍卷穩(wěn)定在菜單里了。

上世紀(jì) 50-70 年代，麥當(dāng)勞在美國迅速發(fā)展起來，他們有一個關(guān)鍵的業(yè)態(tài)叫做 “ 得來速 ”（ drive-thru ），顧客駕車通過麥當(dāng)勞專用車道完成點(diǎn)餐、付款和取餐全流程，全程無需下車。2019 年曾有數(shù)據(jù)披露，麥當(dāng)勞在美國 70 %以上的利潤是從 “ 得來速 ” 上來的。

2005 年，“ 得來速 ” 模式首次被復(fù)制到中國市場。然而，這或許是當(dāng)時麥當(dāng)勞在中國最水土不服的動作。

當(dāng)時，美國社會郊區(qū)化特點(diǎn)顯著，人們生活在郊區(qū)，偶爾開車到市區(qū)采購，所以才會需要 “ 得來速 ” 這樣能快速取餐的模式。而在中國，2005 年居民集中在市區(qū)居住，出行以公共交通為主，“ 得來速 ” 的模式就決定其需要獨(dú)立的車道和較大的停車空間，這在當(dāng)時中國大部分城市都是極其奢侈的。

國家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，截至 2005 年底，全國民用汽車保有量為 3160 萬輛，其中私人汽車為 1852 萬輛。按 13 億人口計(jì)算，每千人僅擁有 14 輛汽車。知危對比美國聯(lián)邦公路管理局 2005 年的數(shù)據(jù)，粗略估計(jì)當(dāng)時美國汽車的保有量是 799 輛/千人。

開 “ 得來速 ” 門店需要的時間是普通門店的四到五倍，而且不確定性非常強(qiáng)，但死磕 “ 成功模式 ” 的麥當(dāng)勞，對中國團(tuán)隊(duì)的 KPI 要求之一就是建了多少個 “ 得來速 ” 門店，這導(dǎo)致了那幾年麥當(dāng)勞的開店速度一直慢于肯德基。

所以你會發(fā)現(xiàn)，本土化戰(zhàn)略要攻克的不僅是飲食習(xí)慣，還有消費(fèi)習(xí)慣。

相比于自己開車出去取餐，中國人更喜歡的是點(diǎn)外賣，高度的城鎮(zhèn)化和較高的城市人口密度，給了外賣行業(yè)得天獨(dú)厚的土壤。

2015 年左右，中國外賣事業(yè)崛起，線上下訂單取代了電話訂餐。麥當(dāng)勞中國的大股東是中信資本，CEO 張懿宸曾對《 中國企業(yè)家雜志 》表示，中信資本接手麥當(dāng)勞中國后，加大了外賣業(yè)務(wù)的投入力度。2017、2018 年正值外賣大戰(zhàn)，趁著這個機(jī)會，麥當(dāng)勞的外賣業(yè)務(wù)從占比不到 20%，很快做到了 30%，“ 而且全是增量，沒有犧牲到店訂單。”

同時，中信資本也是順豐的股東，將順豐騎手接入麥樂送，是一次絲滑的互補(bǔ)。

張懿宸此前也曾對 “ 得來速 ” 在中國的發(fā)展評價道，中信進(jìn)入之后，認(rèn)為 “ 得來速 ” 在 KPI 中占的權(quán)重不能特別大，因?yàn)橹袊€在進(jìn)行非?？焖俚某鞘谢?，城市人口密度絕對夠，不一定需要得來速。

總之，在口味之外，也順著你的顧客，跟顧客成為 “ 自己人 ”。

從 1987 年肯德基進(jìn)入中國大陸算起，洋快餐品牌與中國消費(fèi)上行時代共同浮沉了近 40 年。無論是飲食習(xí)慣，還是消費(fèi)方式，國人都很難說肯德基、麥當(dāng)勞不是 “ 自己人 ”。

時間，和時機(jī)很重要，但不是最重要的，1990 年必勝客進(jìn)入中國，1995 年是賽百味，2005 年有了漢堡王，這些時間點(diǎn)都不算晚，但他們卻也沒能像麥當(dāng)勞肯德基一樣抓住那個黃金窗口期。

這個黃金窗口期或許是，生活逐漸好起來的國人，渴望一個新面孔，卻又希望這個新面孔帶來的新東西，能有熟悉又安心的味道。

肯德基和麥當(dāng)勞給出了這個味道，所以贏了。