對話姚利文：鄭州日產的破局法則 | 見識

作者 | 葛幫寧 沈天香

編輯 | 李國政

出品 | 幫寧工作室（gbngzs）

2025年10月10日，鄭州日產迎來一個重要時刻——日產 LCV（輕型商用車）研發中心在這里揭牌成立。

這個研發中心的技術定位，將鄭州日產與日產全球戰略緊密綁定——日產在全球推行企劃、開發、生產、銷售的全球化分工與事業布局，LCV 研發中心將核心聚焦皮卡及 SUV 的產品研發。

該中心在鄭州日產成立，是這家資深合資汽車公司研發能力躍升的新起點，也是其融入日產“在中國、為中國、向全球”戰略的新起點，更是其從“全球制造”向“全球創造”的一次戰略躍遷。

鄭州日產的歷史頗具傳奇色彩。它是日產汽車在中國首個合資企業，于1993年成立，至今已有32年。

從“三國五方”艱難起步，到帕拉丁（參數丨圖片）一戰成名；從股權更迭的動蕩歲月，到雙品牌戰略的破局再生——這家扎根中原的合資企業，始終在中國汽車工業發展浪潮中，尋找屬于自己的生存法則。

近日，鄭州日產黨委書記姚利文接受幫寧工作室獨家專訪，解讀破局路徑。

2024年5月7日，姚利文離開工作了30多年的東風柳汽，轉戰鄭州日產。彼時，這家合資車企面臨三重困境——市占率跌至7%、產品線單一、品牌“工具車”標簽固化。

新班子的核心破局思路，是先鎖定核心人群，再拆解需求——皮卡用戶中，95%為增換購群體，這成為他們的首個突破口。

為快速扭轉市場頹勢，鄭州日產精準把握皮卡用戶以增換購為主的核心特征，推出“兩萬元置換”政策。彼時，姚利文堅持營銷需聚焦核心痛點、實現穿透式突破。他對幫寧工作室解釋說：“12萬元左右價位的皮卡，2萬元置換補貼占車價的1/6，能夠切實擊中用戶需求，避免補貼力度不足導致的市場感知薄弱問題。”

通過拉通營銷體系形成牽引、強化政策支持，實現營銷體系能力提升與終端賦能。該政策實施一個月后，鄭州日產市場占有率提升至9.6%，經銷商態度從觀望轉變為主動跟進，市場信心顯著回升。

在穩固市場基本盤后，姚利文圍繞抓用戶、抓產品、抓營銷這3個方向，深化布局。他要求團隊堅持“雙腿站立”，每月至少15-20天深入市場一線，不僅走訪經銷商，還要跟隨客戶，實地調研使用場景。

“用戶的真實需求往往藏在場景里。”

姚利文舉例說，在濰坊鹽堿地調研時，發現鹽農對車輛防銹需求極高，需采用鍍鋅板應對腐蝕，據此鄭州日產推動海鹽版定制車型研發；在西藏，針對高原上發動機缺氧問題，他們規劃研發“高寒版”“山地版”產品；在云南茶葉產區，茶農對貨箱有容納采茶機的特殊需求，也成為鄭州日產優化產品尺寸的重要依據。

基于類似實際場景調研，鄭州日產累計梳理48個細分用戶場景，涵蓋種植、養殖、工程、越野等領域，并有針對性地推出差異化車型。比如，針對電力、移動等行業大客戶，優化車輛耐用性與適配性；針對露營、越野等新興場景，提供改裝基礎方案。

如今，這些源于市場需求的洞察，成為日產 LCV 研發中心產品研發的核心依據。

短期靠商務政策，長期靠營銷體系。在姚利文看來，鄭州日產破局不僅要解決眼前問題，更要搭建可持續的增長能力。他推動體系化建設，聚焦3個核心方向。

其一，重構營銷組織。

將市場部重構為市場洞察、新媒體、品牌、用戶運營等4個模塊，重點強化新媒體和用戶運營能力。

今年，鄭州日產搭建“321”新媒體矩陣，通過總部賬號擴充、區域號建設和終端賦能，1-9月新媒體獲客線索同比增長180%，渠道銷量占比提升至21%，在商用車領域位居前列。

同時，加強用戶運營，組建11家ZNA-CLUB車友俱樂部，全年開展60余場越野、露營活動，讓品牌從工具伙伴向生活玩伴轉型。

其二，打通研發鏈路。

日產LCV研發中心落地這里，是鄭州日產推動研產聯動的關鍵成果。該中心聚焦皮卡與SUV研發，整合中日團隊攻克17項核心技術，實現燃油、純電、混動車型同步規劃。

以全球戰略車型 Frontier Pro 為例，這款車基于鄭州日產“星核”平臺打造，融合中國市場的電混技術與日產全球品質標準，成為中國研、全球銷的標桿。“過去是中國造供全球，現在要中國研領全球，這才是合資品牌的新價值。”姚利文說。

其三，激活團隊動能。

他推行“教練型船長”的管理風格，既把握戰略方向，又手把手帶團隊。要求公司駐外人員每月至少賣1輛車，說“自己都不會賣車，怎么指導經銷商”。同時建立定目標、建團隊、分責任、授權力、追過程、拿結果、給激勵、做復盤的24字管理閉環，讓每個崗位都明確價值錨點。

站在日產 LCV 研發中心成立的新起點，姚利文說，鄭州日產的未來定位，圍繞國際化、新能源化、越野化這3個方向展開，依托日產 LCV 研發中心，打造中國研、中國造、全球銷的業務模式。

國際化是核心增量。

鄭州日產將以 Frontier、納瓦拉等日產品牌車型為突破口，依托日產全球渠道資源銷往海外，同時借助東風進出口網絡，拓展東風品牌在新興市場的份額，“全球皮卡市場是中國的20多倍，那才是我們的新藍海”。

新能源化則聚焦需求差異。

不同于乘用車的全面電動化，姚利文主張皮卡“按需電動”：針對行業客戶推出定制化 PHEV 車型，解決無人機供電、野外作業等場景需求；依托東風集團技術，探索純電車型在商用領域的適配性，“不搞為電動而電動，要讓新能源真正幫用戶降本增效”。

越野化是品牌破圈的關鍵。

鄭州日產通過星核平臺，延伸硬派 SUV 產品，復刻帕拉丁達喀爾賽事的傳奇基因，從“皮卡世家”發展到“皮卡玩家”。“我們要讓皮卡不只是干活的工具，更是用戶探索遠方的伙伴。”姚利文說，未來將圍繞越野文化，打造更多用戶共創活動，吸引玩樂型年輕群體。

32年來，這家公司經歷過輝煌，也遭遇過困境。“鄭州日產最可貴的品質，是不服輸的韌性。”姚利文感慨道，即使在最困難時期，企業也未放棄對品質的堅守、對研發的投入，經銷商與用戶也始終信任。

中原是鄭州日產夢開始的地方，曾任日產汽車首席 COO （Chief Operating Officer，首席運營官）的志賀俊之說“得中原者得天下”。

對此，姚利文進一步解讀說：“現在的中原不只是地理概念，更是全球視野下的核心陣地。未來的鄭州日產，將以中原為根基，憑借可靠的品質、硬核的技術和年輕的心態，在全球皮卡市場闖出新天下。”

以下是采訪實錄。

“兩把火”

幫寧工作室：2024年5月，你接過鄭州日產運營接力棒時，心里是怎么想的？

姚利文：當時只覺得，這是一份重大的責任。我的首要念頭是，如何在傳承中突破——既要守住鄭州日產“皮卡世家”的底蘊，守住在皮卡、越野 SUV 的核心優勢，又要帶領企業在智能化、電動化、國際化新賽道上抓住機遇，讓老品牌煥發新活力。

當時，鄭州日產面臨的最大挑戰和困難是什么？

最大的挑戰，還是產品線相對單一，新車型開發過于緩慢，且過度依賴幾款經典車型的改款。加上長久以來，品牌的“工具車”標簽根深蒂固，年輕用戶接受度不足，導致用戶群體比較固化。

現在，我們不斷優化產品結構，推出全新車型 Z9 系列，還帶來電混皮卡 Z9 GE PHEV。同時，試著通過年輕化、高端化、越野化形象破圈，讓用戶重新認識鄭州日產。

你來鄭州日產后，做的第一件事情是什么？

推出銳騏6“兩萬元置換”政策。皮卡用戶95%以上是增換購，（銳騏6）12萬元左右的車，首先有2萬元置換補貼，相當于1/6車價，用戶敏感度高；其次，按國家政策，皮卡沒有國家補貼，我們就打“國家不補我來補”的口號。

剛開始，公司內部和經銷商也有反對的聲音，結果實行一個月后，市占率就從7%升到9.6%。經銷商從觀望變主動，友商也學我們。

商務政策第一要聚焦，第二要穿透，第三要擊穿。

怎么挖掘潛在客戶？如何觸達他們？

圍繞增換購的舊皮卡用戶，我們要求團隊專門去皮卡聚集區找，找到一個就送禮品，把用戶電話留下來，對有意向的就上門請他試駕。

營銷要拆解成觸達、線索、邀約、試駕、成交的閉環，一步步地來。比如我們去濰坊鹽場，發現用戶對皮卡有耐鹽堿腐蝕的需求，就推出海鹽版，用鍍鋅板做；去西藏后，接到用戶反映產品有缺氧問題，就優化發動機搞高寒版。這些都是根據用戶場景做定制，解決他們的痛點。

“第一把火”燒到位了，“第二把火”呢？

新媒體。

現在，鄭州日產市場部主要有四塊核心業務：市場洞察、新媒體、品牌和用戶運營。新媒體搞“321方針”，也就是三大線索來源（自營矩陣+直播中心+終端門店）、二大平臺（抖音+快手）、一個線索管理體系。

今年，我們在杭州、沈陽、鄭州等四地建了直播中心，明年還要增加幾個。1-9月，新媒體獲客線索達17.8萬條，同比增長180%；交付4233輛，同比增長73%；渠道占比21%。在商用車里，我們的新媒體運營排第一。

你曾總結出“四圈”理論和“四客”邏輯，具體是什么？如何落地？

“四圈”是固圈、擴圈、拓圈、破圈。

固圈是指保住老客戶基盤，我們增換購率是百分之四十幾。擴圈是指延伸人群鏈條，比如可以從種植戶，延伸到買農資化肥、農業機械的人群。拓圈是指挖掘新人群，比如釣魚、露營、旅行的。破圈則是指用價值突破認知。

“四客”是引客、守客、拓客、留客。

留客即擴大人均增長，讓客戶留在我們這里。落地就是細化48個用戶場景，對應人群和需求，一類一類地做，比如云南種茶葉的用戶，種植戶買實用的車、加工戶買銳騏6、經銷戶買納瓦拉，對他們要分類分層管理，不搞大一統。

在鄭州日產，你的工作表上排名前三的重要工作分別是什么？

一是，抓用戶。用戶是核心，我們要做的第一件事就是走到用戶身邊，充分了解他們的真實訴求。同時，為經銷商賦能，進一步完善渠道體系和客戶服務體系。

二是，抓產品。產品是根本，我們需要結合用戶訴求，及時調整現有的產品策略，確保推出的車型緊密貼合用戶需求和市場趨勢。

三是，抓營銷。贏得市場要靠產品、靠服務，也靠營銷。結合用戶需求、產品布局，我們需要相應推出更精準、差異化的營銷策略，進一步打開市場。

轉型

幫寧工作室：今年鄭州日產延續強勁增長勢頭，1-9月銷量同比增長31%，連續第17個月跑贏大勢，你覺得這是因為做對了什么？

姚利文：一是，戰略聚焦和一系列新產品成功投放。鄭州日產明確了越野化、新能源化、國際化的發展戰略，依托“星核”平臺，陸續上市Z9系列皮卡，以及帕拉丁·新勁酷&黑武士，產品競爭力顯著提升。

二是，渠道下沉和營銷發力。我們在加快渠道下沉，把服務觸角延伸到更多用戶身邊，再通過營銷領域精耕細作，提升產品影響力。

今年盈利情況怎么樣？能完成目標嗎？

關于盈利，去年是1100萬元，今年能大幅改善及提升，銷量也能完成。6-8月，按中國品牌在全球或在國內銷量算，我們都排第三，之前是第七。在國內，離江鈴的差距在縮小，明年如果做到10萬輛，至少能升到國內第二。

目前，國內皮卡整體情況如何？為什么你們能正增長？

今年，國內皮卡 TIV（規模和需求總量）大概是28萬輛出頭，將下滑5%到7%，主要是行業價格戰打得厲害。而且，皮卡用戶受農林牧副漁及工程等行業大環境影響較大。

另外，乘用化+越野化的用戶圈子小，只占20%，而商用占50%、工具類占30%。

我們聚焦用戶需求，搞定制車型，做精準營銷，所以是頭部里少有的正增長，1-9月實銷增長31%，是行業的3倍左右。

東風柳汽和鄭州日產都經歷過轉型陣痛，你覺得二者最大的共同點、不同點各是什么？

東風柳汽和鄭州日產，都是東風汽車旗下整車企業，二者都在細分領域做到了行業領先，柳汽是在商用車和 MPV 領域，鄭州日產是在皮卡領域。而且，它們都經歷了從傳統燃油車向新能源轉型的陣痛。在這個過程中，都需要把之前建立的傳統優勢，轉化為新的發展優勢，重塑產品、技術與品牌。

不同點在于，東風柳汽是自主品牌，鄭州日產是合資公司，這決定了二者在企業運作上存在差異性。而且，柳汽是“商乘并舉”，轉型側重于全品類突圍；鄭州日產聚焦皮卡和越野 SUV 細分市場，轉型更需要精準出擊。

你認為營銷的本質是什么？

營銷本質是抓人性，我從2000年開始做營銷時，就有這種感覺。營銷是跟人打交道，像經銷商、團隊、客戶都是人，所以要抓人性的需求和痛點。

比如用戶要皮實的車，我們就強化可靠性；團隊要成長，我們就搞培訓賦能；經銷商要盈利，我們就給精準政策，并提升他們的能力。

后來，我總結出營銷的本質是人性、利他、信任這6個字，其中，利他是底層邏輯，信任是成交基礎。這不是頓悟，是慢慢在實踐中總結出來的。

鄭州日產的核心優勢是皮卡和越野型 SUV。你認為公司必須守住不能丟的看家本領是什么？最大短板又是什么？

我們的看家本領，是可靠品質+越野基因，即32年造車積淀的可靠性、耐久性以及卓越性能，獲得了品質、安全、可靠的口碑，以及在專業越野賽場上淬煉的冠軍榮譽。這些都是鄭州日產品牌的基石。

我們的短板，是品牌年輕化不足，電動化、智能化轉型相對滯后，導致品牌形象在一定程度上被“工具車”標簽所束縛，這正是我們要補的課。

目前，我們聚焦皮卡高端化、乘用化、新能源化趨勢，推出了Z9系列皮卡，馬上還會推出 Frontier Pro 皮卡，加快產品煥新和品牌形象煥新。

需要轉型的不僅是技術，還有品牌和用戶關系。鄭州日產計劃如何打破“工具車”的傳統印象，吸引年輕一代用戶？

一是產品賦能。通過推出像 Z9 GT、Frontier Pro 這樣的高端化皮卡，以更潮酷的外觀、硬核的性能，以及豐富的可玩性，重塑產品調性，綁定戶外、越野等年輕生活方式。

二是營銷破圈。用年輕人喜歡的語言和渠道，講好品牌和產品故事，比如通過短視頻、直播等內容平臺，展示用戶改裝案例、越野故事，讓品牌更潮。

三是用戶共創。圍繞越野、皮卡文化，組織用戶活動打造圈層，讓用戶從功能滿足升級到情感共鳴，成為品牌的熱愛者和傳播者。

在東風柳汽，你曾說“自主品牌代表了中國汽車的未來”，現在，你覺得這句話適用于鄭州日產嗎？為什么？

合資板塊興起走全球資源+本土創新的融合之路。中國汽車產業快速發展的核心驅動力是自主創新。鄭州日產作為合資企業，在經過了技術引進、消化、吸收階段之后，也走上了一條自主發展的道路。

在打造“星核”平臺時，我們就充分融入了東風汽車在新能源領域的最新技術，以及日產汽車的全球品質管控經驗。我們的合資身份帶來全球資源，自主研發帶給我們本土活力。我們要扎根中國市場，將在中國研發的產品推向全球。

未來將是生態的競爭。圍繞電動皮卡或者 SUV，鄭州日產在構建怎樣的商業生態呢？

我們的生態布局聚焦用戶全生命周期價值。

在產品生態方面，圍繞用戶的越野需求，我們將提供更多的改裝方案。比如結合電混皮卡的用電場景，開發定制化改裝套件等，通過強大的原廠拓展能力，提升用戶的越野出行樂趣。

在用戶生態方面，通過 ZNA-CLUB 車主俱樂部，以越野生活為核心，舉辦一系列用戶活動，拓展越野生態，打造越野圈層。

“三化”

幫寧工作室：日產LCV 研發中心成立，對鄭州日產有何意義？

姚利文：LCV 指輕型商用車，這個研發中心聚焦皮卡和 SUV。放到鄭州日產，說明日產重視中國市場和鄭州日產的研發能力。

對鄭州日產來說，一是說明中國市場被看好，二是體現中國技術進步，尤其是新能源智能化。現在實行中國研、中國造、全球銷，能助力日產提升全球競爭力，也能把中國用戶需求轉化為全球車型配置。

這是否意味著，鄭州日產將成為日產新能源輕型商用車的全球生產中心？

鄭州日產具備生產研發能力。我們中牟工廠是日產全球工廠的標桿之一，生產指標達到全球領先水平。在32年發展歷程中，鄭州日產承擔了日產全球車型的生產以及本土化改進，建立起完整的 LCV 產業鏈。

如今，依托領先的新能源技術，以及日漸成熟的新能源產業鏈，鄭州日產有能力成為日產新能源輕型商用車的全球生產中心。

可以說，2025是日產中國的轉型之年，轉型重點在電驅化、智能化與中國速度。你認為，在這個過程中，鄭州日產的新角色和新任務是什么？

有兩點。一是創新引擎和技術孵化基地。鄭州日產將成為日產 LCV 事業的創新引擎和技術孵化基地，助力日產在全球 LCV 領域提升競爭力。

二是對日產全球化戰略形成有力支撐。我們通過將日產標準、日產技術與中國本土化優勢相融合，并將中國市場的電驅化、智能化創新技術快速共享全球，開啟“中國造供全球”的反哺之路，有力支撐日產全球化戰略。

圍繞電驅化、智能化與中國速度，鄭州日產將做哪些具體工作？怎么理解中國速度？

我們一是將承擔電驅化、智能化技術的研發工作，二是負責將新技術應用到日產全球車型的開發中。鄭州日產研發全球多元越野平臺“星核”，就是對電驅化、智能化與中國速度的詮釋。

“星核”平臺歷時3年打造，整合中日研發團隊上千人，攻克平臺化、電動化、智能化等三大領域17項關鍵核心技術，實現燃油、純電、混動同步規劃、同步設計、同步研發、一步到位。這不僅開創了中國皮卡行業的先河，也是全球皮卡行業的首創。

我理解，中國速度就是決策快、響應快、研發快。依托“星核”平臺，我們可以實現對市場需求的快速響應、產品研發的高效推進，車型研發周期將大幅縮短。

在出口方面，鄭州日產有什么規劃和目標？

國際化之路，也是反哺之路。鄭州日產是日產“在中國、為中國、向全球”戰略的堅定踐行者。即將預售的 Frontier Pro，就是基于星核平臺打造的首款全球化車型，凝聚了中日兩國工程師的智慧和心血。

未來3年，我們將推出多款新車型，通過日產和東風集團的全球銷售渠道，向全球出口銷售整車及零部件。Frontier Pro 將依托日產汽車全球的經銷商網絡優勢，在一年內走向世界，補充并豐富日產全球產品線。

你希望，未來人們提到鄭州日產時，首先會想到哪些關鍵詞？

可靠、硬派、玩家、年輕。

可靠是鄭州日產的發展根基，是品牌不變的基因。

硬派是品牌的重要基因，代表了我們對越野文化的追求，希望和更多用戶一起，探索遠方的樂趣。

所謂玩家，是希望能打破圈層，從原來的創業伙伴，變成大家生活中的玩伴兒。

年輕是面向未來的姿態。鄭州日產現在才32歲，正年輕。我們還會以年輕人的視角，為大家打造更豐富的多樣化產品，讓皮卡成為時尚潮玩，和年輕人玩在一起，嗨在一起。

拋開銷量和利潤指標，在你的內心深處，最為鄭州日產感到驕傲的是什么？

最驕傲的是，鄭州日產在32年里，始終沒有停止過探索的腳步。

曾經，在“PICKUP”引入中國時，是鄭州日產以“皮卡”為其命名。作為中國皮卡的開山鼻祖，鄭州日產從未躺平。無論是快速發展期，還是轉型陣痛時，鄭州日產人始終主動求變，探索新路。

從 D21、納瓦拉到銳騏，這些車型不僅記錄了這個企業的發展歷程，更代表了一個行業品類的變遷歷程。如今，身處智電時代，我們希望以 Z9 和 Frontier Pro 為起點，再次為皮卡行業注入新活力，為廣大用戶開啟皮卡新體驗。

曾任日產汽車首席 COO 的志賀俊之說“得中原者得天下”，現在汽車行業風起云涌，你認為屬于鄭州日產的“新天下”在哪里？

中原是鄭州日產夢開始的地方，是我們的事業基地。只是，在當前的行業背景下，鄭州日產的“新天下”概念，并不局限于地理意義上的中原，而是在全球化的視野下，有了更廣闊的方向。

一是越野化。我們將繼續以深厚的越野技術，牢牢占據皮卡和越野 SUV 兩大細分市場的領先地位，以玩伴姿態陪用戶盡情去野。

二是新能源化。依托領先的新能源技術，打造高品質的電動化皮卡，引領全球皮卡行業的電動化革新。

三是國際化。我們立足中原，輻射全球，讓“中國造”皮卡和越野 SUV 走向更多國家，成為中國乃至全球消費者心中的高端、智能、電動皮卡的代名詞。那正是我們的星辰大海。