告別 “娃哈哈” 枷鎖！宗馥莉辭職

一、一張辭職書揭開的 38 年品牌困局

2025 年 9 月 12 日，宗馥莉卸下娃哈哈集團董事長、法人代表等核心職務的消息，終究還是來了。這場看似突然的人事變動，實則是一場持續近一年的股權博弈終局 —— 當她繼承父親宗慶后留下的 29.4% 股份后，才真正直面娃哈哈特殊股權架構下的 “商標枷鎖”。

公開資料顯示，娃哈哈集團形成了 “國資 46%+ 宗馥莉 29.4%+ 職工持股會 24.6%” 的三足鼎立格局。而 “娃哈哈” 這個價值 900 億元的國民商標，按規則使用需全體股東一致同意。這意味著持股 46% 的杭州上城區文商旅投手握關鍵否決權，2025 年初宗馥莉試圖轉讓 387 件相關商標的努力被迫暫停。對她而言，繼續留在集團核心層，無異于帶著鐐銬跳舞。

“復雜的歷史問題讓公司長期暴露在法律風險中。” 宏勝系企業聯合發布的通知一語道破天機。從 1987 年宗慶后推著三輪車賣營養液起家，到 “達娃之爭” 中誓死捍衛商標主權，“娃哈哈” 早已超越商業符號成為時代記憶。但如今，這個承載著三代人情感的品牌，卻因股權制衡淪為經營掣肘。宗馥莉的辭職，本質是對 “守成” 與 “革新” 的果斷切割。

二、“娃小宗”：不是退路，是主戰場

辭去集團職務的宗馥莉，轉身就亮出了底牌 —— 全力押注新品牌 “娃小宗”。這個名字里帶 “宗” 字的品牌，絕非臨時替代的 “備胎”，而是她籌備已久的戰略利刃。

1. 商標獨立：擺脫股權博弈的 “解綁工具”

“娃小宗” 全類別 46 枚商標的提前注冊，藏著最直接的破局邏輯：通過全新品牌剝離對原有商標的依賴。要知道，宗馥莉名下仍關聯 210 余家企業，其中超 200 家處于存續狀態，宏勝系 7 家核心企業更早已完成調度。這意味著 “娃小宗” 從誕生起就手握成熟的生產、銷售體系，無需再看其他股東臉色。

2. 產品革新：告別 “老味道” 的年輕化攻堅

如果說娃哈哈 AD 鈣奶是 70 后的集體記憶，“娃小宗” 瞄準的則是 Z 世代的冰箱。參考宗馥莉此前操盤 KellyOne 的成功經驗 —— 小瓶裝、多口味產品年銷突破 5 億瓶，AD 鈣奶 “還童包裝” 帶動線上銷量漲 45%，新品牌將聚焦兩大高潛力賽道：

功能健康飲品：依托宏勝智造基地的 log6 級無菌生產線，主打零添加防腐劑與活性益生菌，瞄準辦公室提神、健身后補給場景；

新式茶飲系列：用現萃工藝搭配云南高山茶等溯源食材，復刻下午茶社交需求，填補娃哈哈在高端茶飲市場的空白。

3. 渠道重構：破解經銷商 “信任危機”

宗馥莉的轉型之路，繞不開經銷商的態度。安徽縣城經銷商曹陽的話很直白：“七八成經銷商不敢輕易接手娃小宗”。畢竟今年娃哈哈部分區域銷量下滑 15%~40%，10% 的毛利率遠低于行業平均水平。

對此，“娃小宗” 給出了針對性方案：線上在抖音、小紅書推 “成分測評 + 特調教程” 引流，線下在核心城市建 “飲品 + 潮玩” 體驗區，還為首批經銷商準備了最高 15% 的進貨補貼。這種 “線上主導 + 分級扶持” 的模式，試圖重建渠道信心。

三、傳承陣痛：中國家族企業的必經之路？

娃哈哈的品牌拆分，撕開了中國家族企業傳承的普遍困境。當創始人的個人權威褪去，股權制衡、元老阻力、戰略分歧等問題便會集中爆發。

宗馥莉的選擇并非孤例。此前方太茅忠群、新希望劉暢，都曾在接班后推動年輕化改革，但像 “娃小宗” 這樣直接拆分核心品牌的案例，仍屬大膽。這背后既有無奈 —— 香港法院凍結 18 億美元資產的訴訟風波尚未平息，三名自稱非婚生子女的原告還在爭奪股權；更有野心 —— 通過 “娃小宗” 的獨立運營，推行 “數據代替人情、制度取代默契” 的現代化管理，擺脫傳統企業的沉疴。

這場轉型的成敗，關鍵要看兩個平衡點：短期能否通過 “娃哈哈旗下?娃小宗” 的雙標過渡，消解消費者的情感抵觸；長期能否讓新品牌撐起 300 億銷售目標，同時避免主品牌被稀釋。正如行業觀察所言：“這不是簡單的品牌更名，而是老字號在傳承與革新間的生死抉擇。”

2026 年銷售年度越來越近，貨架上的 “娃哈哈” 將逐漸被 “娃小宗” 取代。對宗馥莉而言，這不僅是一場商業戰役，更是對 “如何接過父親的槍” 的最終回答。而對中國千萬家家族企業來說，娃哈哈的探索，或許能照亮一條更清晰的傳承之路。