中國家族企業傳承的代際破局｜基業長青

李海濤／文

改革開放四十余年來，隨著最早一批中國民營企業家步入或即將步入退休年齡，中國商業領域迎來了一批新生力量——“企二代”。

在這批商業家族二代群體中，既有被媒體和大眾所熟知的80后，如娃哈哈的宗馥莉、碧桂園的楊惠妍、新希望的劉暢等；也有尚未被廣泛認知的90后、95后接班人。

這批年輕的家族二代是如何實現接班的？中國民營企業中的家族企業又該如何進行家族傳承？考慮到中國民營企業中大部分為家族企業，它們對傳承問題的處理，不僅關乎中國民營家族企業的發展，更關乎中國民營企業的整體發展質量與走向。

在國外，我們常見的是傳承多代的成熟商業家族。其家族傳承不僅涉及企業所有權、控制權和管理權的轉移，還涵蓋家族其他資產的處置，會運用家族信托、家族辦公室等多種較為復雜的工具。對于后代，這家成熟商業家族也會制定整套的培養流程和規則，從中遴選出合適的企業接班人。

反觀中國大陸，一方面法律制度、社會現狀、文化習俗與國外存在差異；另一方面，現代商業家族近30年才出現，這使得國外的傳承經驗難以直接對應中國民營家族企業的傳承實際。除了社會經濟、歷史階段的不同，中國商業家族還存在一些特殊情況，導致很多家庭只有一個孩子，即唯一的傳承人。

長江商學院“接力長江”課程項目創辦至今已逾十年，積累了近千名商業家族二代的學員案例。此外，長江商學院的“長青課程”、MBA（工商管理碩士）、EMBA（高級工商管理碩士）、DBA（工商管理博士）等項目也匯聚了相當數量的商業家族二代學員。

通過對這些學員及其接班企業的長期觀察，我們對“中國民營家族企業如何傳承”以及“90后、00后如何接班”形成了相對獨特的見解。然而，中國民營企業數量眾多，以千萬計，由于樣本有限，我們的觀察可能無法涵蓋中國民營家族企業傳承的每一種具體情形，但也能提供一定的參考。

新一代傳承人的集體畫像

想要研究中國商業家族的傳承狀況，我們首先需要明白：即將或已接班的商業家族年輕二代們，其個性特征、人生經歷、商業思維都與其父輩有明顯的迥異之處。對于他們群體特征的清晰認識，構成了我們思考“中國民營家族企業如何實現成功傳承”的基礎。

整體看，這群年輕的新興人類，年齡跨越80后到00后，以90后居多。不管其父輩創業時間多長、從事何種行業，這些年輕的二代們都有著較好的學歷背景，80%以上都有海外留學的經歷，其中不乏國際名校雙碩士文憑擁有者。在所有學員中，男性占比51%，女性占比49%，男女比例接近。

這是一群重視與生活的多種可能充分鏈接的人。一方面，他們擁有極為廣泛的興趣愛好，在商業之外也有著豐富多樣的人生，他們是賽車手、舞蹈家、收藏家、選美冠軍、藝術愛好者。另一方面，除極個別情況，這些年輕接班人出于探索世界的強烈欲望，幾乎沒有畢業就回家接班的情況。他們一般會在國內外企業歷練幾年或直接創業，然后才會回到家族企業。這種歷練部分來自家族的安排，后者希望接班人在進入企業前能在外部獲得經歷與閱歷，形成獨特的能力和外部視角。有的接班人則按照個人興趣，進行生活實踐。有的接班人喜歡藝術，畢業后在畫廊工作。有的接班人喜歡傳媒行業，選擇網絡媒體作為職業生涯的起點。有的接班人因為“對金融感興趣”而選擇去投行。

傳承家業與在外探索是兩種完全不同的人生狀態。面對接手家族企業的要求時，部分學員會經歷從“抗拒到逃避再到接受”的過程。這個過程與他們嘗試創業、去其他公司工作的經歷有相當高的重合比例。甚至可以說，部分學員對家族企業之外的職場和商業探索，在某種程度上也是一種反抗或拖延。

經歷長達三五年的懷疑、反抗和自我成長后，他們中的大多數人會與自己和家族達成和解，最終承擔起接班重任。進入家族企業后，部分學員仍會經歷一段“迷茫期”。最終能夠沉下心來為家族企業服務、帶領企業做更多探索的學員，基本都是出于珍視家人親情或認可家族文化和企業文化，希望在家族企業的平臺上實現個人的商業抱負。

他們是目標感很重的一代人。這不僅體現與人交往方面，他們表現出的清晰分寸感，也體現在他們面對自家企業時，能夠清晰描述自己的優劣勢和正在面對的挑戰。除極少數因父母發生意外、被迫接管企業的情況，多數年輕接班人會聽從家族安排，從基層做起，在各個業務部門輪崗，熟悉企業的方方面面后，才逐漸進入管理層。

有些人的基層鍛煉是去做流水線工人、在美容門店招攬顧客、在建筑工地打雜、上夜班等。盡管并不舒適，也很少有人抱怨，一方面是因為鍛煉的時間不會太長；一方面也因為他們清楚知道，要經歷這樣的“痛苦”，是在為做“更大的事情”做準備。

多樣化的接班方式

良好的教育背景、豐富的人生經歷、廣闊的思維和視野，使得這些年輕傳承人在接班家族企業時，呈現出非常多樣化的接班方式。

一方面，年輕傳承人對前沿科技、潮流時尚、新型消費、企業全球化等有明顯的興趣，這可以構成他們接掌家族企業的“觸點”。另一方面，他們對工作和家庭的平衡、人與人之間的平等關系和企業的社會責任等老一輩企業家不太熟悉的話題，也有著天然的關懷。這使得被這些年輕接班人接掌的企業，呈現出不同以往或與傳統同行不太一樣的面貌。

首先，出生在技術日新月異的時代，年輕傳承人對數字技術有著天然的興趣，這構成他們接班企業的起點。

在我們觀察的案例中，帶領傳統企業進行數字化轉型，是這批年輕接班人很常見的選擇。如果業務不是高度復雜或上下游牽涉太廣，企業有很大概率能取得成功。

比如，長江一位本碩畢業于牛津大學的年輕學員，因為一些特殊原因，回國接手了一家屠宰場。她通過信息化改造，使得古老的肉聯廠變得現代化。一位95后傳承人，26歲回國接班，用數字化技術改造傳統的商業物業和養老社區，也為家族企業創造了新的增長。

其次，伴隨國內外潮流品牌成長起來的這代年輕傳承人，對于時尚、運動、新消費也有著天然的敏感。他們接手家族企業后，在傳統業務之外發展與原業務相關的新興業務，也成為一種傳承方式。

長江一位學員的家族企業是美容連鎖機構。接班后，他覺得原有業務形態不一定適合年輕消費者，便創建了自己的年輕化護膚品牌。此外，成長于晨光文具的九木雜物社、安踏旗下的“可隆”，都是年輕接班人在傳統家族業務之上，出于對年輕世代消費心理和習慣的觀察，推出并運營的全新品牌。

再次，前沿科技也是這群新興人類經常選擇的接班路徑。一位學員的家族企業是全球產銷規模最大的縫制設備企業，是集面輔料倉儲、數字版房、智能驗布、智能裁剪及APS（高級計劃與排程系統）、MES（制造執行系統）、WMS（倉庫管理系統）、PDM（產品數據管理）等軟硬件為一體的服裝智能制造成套解決方案服務商，擁有強大的技術優勢。

面對這樣企業情況，二代直接接班難度較大，但依然有可能獲得成功。相比做傳統的設備業務，接班人對新能源更感興趣。他利用家族的技術積累和上下游的資源，開創了一家新能源公司，為中小工商企業提供儲能和節能減排服務，同樣取得了成功。

此外，海外求學的經歷也使得他們“生而全球化”。在海外求學期間，部分學員已經在為家族企業做海外品牌推廣或銷售業務，或尋找海外原材料供應商，打造海外供應鏈。再回到國內，他們幫助家族企業拓展海外業務也就變得順理成章。

在國內商業環境越來越“卷”的當下，熟悉海外文化、社會、能夠順暢溝通的新一代商業人群，幫助家族企業出征海外，是他們這代接班人的獨特優勢，某種程度上也是一種歷史責任。

在長江，我們見證了諸多相關案例。一位學員的家族企業屬于醫療領域，開拓美國市場需要獲得當地藥監局的審批。家中上一代管理者，囿于教育背景，無法直接與美國方面溝通，原本準備請中間機構代勞。最后，這位家族二代出面，順利拿到了審批。我們還有一位學員，家里做的是汽車橡膠粘合劑的生意。家族企業前往他國開設工廠，也是依靠二代的溝通能力，完成了與當地政府和勞工的協商，最終順利建廠。

最后，熟悉金融行業及其工具也是新一代接班人的特有情況。中國上一輩企業家幾乎是在一窮二白的條件下創業，很多是從實體行業或與實體機構相關的服務業起家，對虛擬的金融行業及其工具都存在學習和熟悉的過程。

但年輕一代傳承人不同，良好的家庭背景和中西結合的教育經歷使得他們對于復雜的金融工具更為熟悉，對于“何為創業”“如何創業”也有更接近西方創業者的理解。

我們觀察到的案例中，少數年輕接班人選擇接手家族企業業務中的投資公司或自己創辦產業投資公司。他們的投資對象多為與家族企業業務相關或上下游的產業，其他行業所涉不多。初始資本既有來自家族的投資，也有來自兄弟企業或姻親的資本，較少有銀行、投行或其他金融機構大規模的參與。雖然此種接班方式所占比例不高，但這代表了中國商業家族乃至中國產業未來的一種走向：產業和金融更深度的融合。

近年來，隨著網絡直播的興起，出現了二代成員參與直播、短劇，甚至做“網紅”的現象。在商業環境日新月異、營銷方式層出不窮的當下，“網紅”二代們的探索，也是接班方式多樣化的體現。

值得注意的是，由于成長環境、教育經歷、思維方式的迥異，年輕接班人在接管自家企業時，很多都經歷了與父輩以及公司元老的博弈過程。這其中可以分為兩種情況。

第一種情況是父輩不愿意放手，或公司元老對年輕接班人的能力有疑慮，也擔心自己的地位和利益受損。這對于各方來說都不是一個好的狀態。出現這種情況可能有兩方面原因。一是二代接班時日尚短，尚未證明自己的接班能力；二是一代企業家并未做好交接的準備，他們需要規劃更多傳承時間，處理好各方關系，也需要加深對于“家族企業傳承”這一關乎企業和家族長遠發展重大項目的理解和認識。

第二種情況是年輕接班人希望改變公司的業務形態、組織文化，或要求公司提升ESG（環境、社會和公司治理）水平，遭到父輩或元老們的反對，這在傳統行業表現更為明顯。

無論是哪種情況，當年輕一代利用自己的專業能力和大膽創新在實踐中做出了成績，切實幫助企業實現了降本增效，轉折也隨之發生。

一位學員在訪談中提到，在改革家族企業時，面對公司元老們的質疑，她采取的策略是：用專業贏得信任。在這個過程中，用扎實的數據說話最為有效。與此同時，一代、二代、公司元老三方之間的理解、尊重和耐心，也必不可少。

中國民營家族企業的傳承經驗

盡管觀察的樣本量有限，我們仍能階段性總結出年輕傳承人成功接班的一些經驗。

經驗一：相比獨立創業，接班家族企業的成功概率會更高。

離開家族、獨自創業，接班人相當于選擇和其他人站在同一起跑線。但相較上一代獨立創業的成功概率，年輕二代總體成功的概率并不算太高。我們觀察到的離開家族企業、在完全不相關行業創業的二代，只有極少數獲得了成功。

無論是直接接手家族企業原有傳統業務，還是開創與傳統業務相關的新業務、新品牌，或從事與家族業務相關的投資工作，年輕接班人相當于“站在巨人的肩膀上”，在知識儲備、視野格局、資源利用等各方面，都會與其他創業者拉開距離。

除了較高的成功幾率，在越來越“卷”的商業環境中，接手家族企業相對穩定的職場前景和較高的社會地位，也促使年輕接班人更多考慮接手家族企業，而非在外就業或創業。

經驗二：無論何種接班方式，好的傳承都會在業務或組織層面具有開創性。

這種開創性的體現是非常多樣化的。開創新業務、新品牌固然是典型表現，但為家族引進先進的技術或新供應商、開拓海外業務板塊、豐富家族金融投資渠道等，也都是在用創業者心態接班。

我們觀察到的一位學員，其家族企業經營包含地產在內的傳統業務。他接班后認為企業最大的發展桎梏不在業務，而在組織。他做的第一件事就是改變傳統“一言堂”的組織形態，關鍵一步就是分權。為此，他設立股權激勵制度，花重金聘請外部人才等，最終取得了比較好的成效。

我們接觸到的學員中，不少人把自己定位為“創二代”。有的學員說：“沒有業是可以守的，必須要創，以攻為守”。這也在某種程度上顛覆了大眾對于“企二代”的刻板印象。

經驗三：接班是一代和二代共同學習的過程，若缺乏互相學習的心態，就容易導致傳承困難，甚至是失敗。

這一點在任何年齡段的傳承或許都很重要，在當前充滿不確定性的復雜環境下顯得尤為重要。如前所述，接班人如果希望實現成功接班，某種程度上的創新是必要條件。但創新需要一整套系統的支持，包括長遠的目光、科學的機制、較長的孵化時間以及容錯的文化。無法獲得足夠的資源和內部支持，單靠二代本身很難持久和成功。唯有父輩伸出援手，創新才會成為可能。

如果一代缺乏學習心態，看不明白二代創新的意義，創新極有可能胎死腹中；如果二代也缺乏學習心態，不去建構創新與企業發展間的橋梁，不理解來自家族長輩、企業元老們的擔憂，不去思考如何化解矛盾，極有可能導致企業和家族內部出現沖突，創新也將無法持續。

經驗四：高質量的持續溝通必不可少，這對于存在親子溝通困難的企業家家庭尤為重要。

作為對家庭成員意義重大的復雜項目，傳承需要一代和二代的深度參與。然而，在部分商業家庭，二代接班人年幼時，一代企業家正處于創業時期，事務繁雜，疏于親子溝通，造成二代成年后與父輩間的隔閡。加上成長環境不同，兩代人之間存在溝通障礙也是常見現象。

在傳承過程中，兩代人的溝通不可避免，這也在某種程度上為親子間的重新互動創造了可能。親子互動需要在兩代人之間構建同一種語言體系和合適的場合，更需要彼此的成長。

在長江商學院，部分一代企業家學員把回國的二代送到自己信任的課堂。這些與父輩成為校友的年輕學員們有一個共同的反饋：在長江的學習加深了對父輩的理解。

一方面，通過專業的學習，年輕一代學會用簡練的事實與數據說話，即使是在家庭環境中討論公司問題也是如此，這幫助他們逐漸獲得了父輩的信任。另一方面，因為相似的成長環境和經歷，同學間的同頻交流、互相激發成為可能。許多二代學員在同學的激發和彼此的“照見”中看到了自家企業和父母的影子，加深了對商業和親情的理解，更容易與父母達成共識。

經驗五：商業家族有兩位或以上的接班人選，或多家族共同創業、有多位接班人時，雙向選擇、共同接班、各司其職是比較好的策略。

由于特殊國情，多數年輕二代沒有親兄弟姐妹，成為家族唯一的接班人。但也有少部分商業家庭出現兩位或以上的接班人選；或是多家族共同創業，從而出現多位二代繼承人的情況。

在長江的學員案例中，多家族共同創業最多出現超過20位二代接班人的情況。他們都有較好的教育背景，也有清晰的自我認知。愿意接班的二代把家族企業視作可以讓他們“做自己熱愛和擅長事情”的平臺。于是，兄弟姐妹或朋友發小各司其職，共同接班。

那些經歷被培養、被選擇的過程，最終發現志不在此或能力不適配的二代，則選擇退出家族企業，獨立創業或走入職場。經歷過雙向選擇、彼此適配的過程，這些家族企業的傳承基本都獲得了成功。

當然，我們也看到一些失敗案例。一些商業家族選定一名子女作為接班人，對其他子女缺乏充分的溝通和恰當安排，結果造成了家族的分裂，為企業的發展埋下隱患。

經驗六：接管企業時，年輕二代以何種方式得到企業股份，考驗的不僅是兩代人之間的信任，還考驗接班過程的設計是否科學合理、思慮是否長遠。

不同于歐美國家企業接班人（不一定是企業家二代）為獲得企業股份，有時需要向銀行甚至賣方（一代企業家）貸款，在我們觀察的案例當中，相當一部分中國家族企業二代在接管業務的同時，就會獲得長輩贈與的企業股份。

但與此同時，為防止企業在傳承過程中發生二代接班不力或企業經營發生重大轉變等情況，一代企業家在傳承股權時一般也會有一些獨特設計。比如，把大部分股權給二代，自己保留少部分股權，企業發生重大變化時，一代企業家依然會有一定的話語權。或者，一代企業家設立明確的程序和標準，分階段把股權交接給二代，確保其不斷學習和成長，企業最終實現平穩過渡。

本質上看，這兩種方式都是在拉長傳承周期，讓接班人用努力和實力去“贏得”包括股份在內的激勵，而不是讓家族內外的人認為，身為二代“天生就有”(Toearnitratherthantobegiv－en）。這是有利于二代成長和企業發展比較妥當的做法。

當然，少部分一代企業家在沒有合適家族接班人或接班人傳承不力的情況下，會選擇將企業股份出讓給其他企業或投資機構。家族獲得了財富保障，但企業的性質也因此發生改變。

最后，或許也最為重要的經驗是：所有成功傳承的背后都是良好的家庭教育和氛圍，需要一個或多個治理有方的家族。

在成功傳承的案例中，很多學員會提到自己對父輩價值觀的認可和從小到大良好的家庭氛圍。這種認可在少年時期給了他們學習成長的動力，在青年時期促使他們愿意去了解家族企業的業務，并思考它們的未來。

長大成人的年輕接班人面臨“做自己”和“傳承家業”的選擇時，對家族的情感和對家人的認可，能夠幫助他們最終做出回歸家族的決定，也能讓他們獲得內心的和諧。家庭向心力的塑造是家庭長期教育、熏陶的結果，對于多子女的家庭來說尤為重要。

然而必須要承認的是，家族一代在培養二代的過程，必然會有培養失敗的風險。接班本身也是一個長期挑戰接班人能力和心智的復雜任務。前文提及多家族共同創業、擁有20多位二代成員的案例，經過多年雙向選擇后，最后脫穎而出、有能力和意愿接班的只有兩三人。

另外，企業的發展時間越長，經歷困難的可能性越大。即使是暫時被認為合格乃至優秀的接班人，在執掌企業、傳承家業的道路上，還有很長的道路要走。

即使企業已實現順利交接，家族所有人也應該對傳承一事持相對開放的心態，對職業經理人的培養和考察也應及早納入家族和企業的考量。從國內外商業家族的傳承經驗看，隨著企業的不斷發展和時代的持續變化，執掌企業所需要的能力也在不斷升級，家族后代與職業經理人相互配合、共同掌管企業是必然趨勢。

經歷40多年發展，中國民營企業中的家族企業剛進入傳承高峰，更多案例會不斷涌現。伴隨中國商業家族在各種個性化的傳承實踐中不斷成熟，我們的認知也將更加深入和豐富。

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