利益捆綁，廠商共振：白酒行業掀起“廠商一體化”風潮

作者︱懂酒哥

當前，白酒行業正處在一場深刻的格局重塑之中。當傳統增長模式逐漸乏力，渠道層級冗余、價格體系混亂、廠商利益博弈等問題愈發凸顯，白酒行業整體步入深度調整的陣痛期。在此背景下，茅臺、五糧液、珍酒李渡等酒企不約而同地邁出了關鍵一步：以資本為紐帶，與經銷商展開深度“聯姻”。

從茅臺動員經銷商按飛天茅臺配額入股省級聯營公司，到五糧液聯合39家核心經銷商組建注冊資本超10億元的銷售平臺，再到珍酒李渡推出覆蓋1.69億股收益權的“聯盟商權益支付計劃”，曾經涇渭分明的“廠家”與“商家”的邊界正在模糊。

傳統廠商間的交易博弈關系，正被股權綁定下的利益共同體模式重新定義。這場席卷行業的“廠商一體化”探索，究竟是酒企穿越周期的突圍良策，還是資本狂歡下的飲鴆止渴？資本與渠道的深度耦合，正在為這個萬億級行業勾勒全新的生態圖景。

股權為媒，白酒廠商關系的重構實驗

在白酒行業深度調整的當下，頭部酒企紛紛祭出資本利器，通過多樣化的股權綁定模式將經銷商從單純的交易對手轉變為利益共享的共同體。

今年2月，四川五鈞酒類銷售有限公司與四川五浚酒類銷售有限公司成立，注冊資本分別達5.4億元和5.7億元。穿透股權結構可見，這兩家公司背后是由39家五糧液核心經銷商共同出資組建，其中湖北人人大經貿有限公司、北京乾坤福商貿有限公司、山東泰山名飲有限公司等18家經銷商均持有5.55%的均等股份，形成巧妙的股權制衡與決策平衡機制。這種區域聯盟與資本穿透相結合的模式，將傳統多級分銷體系整合為統一服務運營商，從根本上解決價格混亂和渠道內耗問題。

7月，市場消息稱各省茅臺酒經銷商聯誼會擬成立公司，開發本省文創茅臺酒。經銷商可自愿入股，入股額度參考所獲53度500ml飛天茅臺額度，按每噸30萬元計，近期將完成入股前期準備。

據媒體報道，茅臺經銷商層面對此反饋的核心作用是：穩價，穩定市場。據悉，各省情況不同，有的要求按照飛天配額入股，有的還可能先自主認購，目前細則還在溝通中。不過，由于分省定制細則，各省市場差異大，如何保證統一執行，有待觀望。

其他酒企也在資本綁定的道路上各有探索。珍酒李渡于9月10日公告推出“聯盟商權益支付計劃”，以不超過1.69億股對應的權益置換渠道網絡和現金流；洋河股份早在2022年便成立夢想投資公司，出資29.9億元認購華泰洋河母基金份額。頭部酒企集體進入渠道與資本驅動的新階段。

業內分析人士認為，酒企大規模推進廠商資本綁定，本質上是應對行業周期與發展瓶頸的戰略選擇。一方面，白酒行業主業增長明顯放緩，2025年上半年白酒板塊上市公司中僅6家實現營收、凈利潤正增長。企業亟需通過資本運作尋找第二曲線，而經銷商手握渠道資源與資金，成為天然的合作對象。另一方面，傳統多級分銷體系導致價格混亂、利潤下滑，通過股權捆綁將經銷商轉化為利益共同體，既能穩定渠道網絡，又能共享新興行業紅利。

廠商一體化的破局與前行

事實上，白酒行業內的廠商關系一直是一個比較敏感的話題。隨著行業周期、市場需求、經濟環境、產品生命周期及競爭格局的變化，廠商關系在不同階段呈現出截然不同的面貌。而貫穿這些變化的核心邏輯，始終是產業發展進程中動態調整的利益分配問題。

當行業駛入上行通道，品牌勢能攀升、終端銷量增長、價格體系穩定、利潤空間充裕，廠商雙方共享市場紅利，這段“蜜月期”不僅維系著順暢的合作關系，更在無形中掩蓋了渠道管控松散、政策協同不足等潛在問題?？梢坏┬袠I進入調整周期，市場增速放緩甚至掉頭向下，曾經被紅利掩蓋的矛盾便會集中爆發，價格體系失控、渠道庫存高企、費用兌付延遲、政策執行偏差等問題接踵而至，原本的合作伙伴逐漸陷入摩擦頻發的緊張局面，輕則博弈升級、互不信任，重則對簿公堂、終止合作，廠商關系也隨之跌入冰點。

白酒行業當下的廠商一體化風潮，本質上是行業從渠道驅動向資本驅動轉型的必然選擇。當傳統經銷體系難以適應存量競爭的新環境，茅臺、五糧液等頭部企業通過股權紐帶重構廠商關系，既是應對行業調整的被動變革，也是尋求長期發展的主動布局。這種模式創新將松散的經銷商網絡升級為利益共享、風險共擔的“合伙人制度”，為穿越行業周期提供了一種可能路徑。

然而，廠商一體化的資本運作在帶來協同效應的同時，也暗藏著多重風險與挑戰。從合規邊界的模糊到經銷商資金鏈的承壓，從模式可持續性的拷問再到行業生態的重構，白酒企業的資本聯姻之路并非坦途。

其中，經銷商資金鏈承壓是該模式運行的現實障礙。白酒行業“先款后貨”的潛規則本就占用經銷商大量資金，而股權入股進一步加劇了資金壓力。行業數據顯示，過半數的經銷商表示庫存增加，價格倒掛加劇，資金流動性問題日益凸顯。而這種壓力，在股權綁定模式下則可能進一步被放大，一旦核心產品銷售不及預期或股權收益未能兌現，將引發連鎖反應，甚至導致渠道體系崩塌。

瀘州老窖在2006年便曾引入經銷商持股，2009年全面推廣柒泉模式：放權大商，并以分紅激勵，聚攏社會資源。不過，雖然柒泉模式在初期充分激發了渠道活力，且銷售外包下銷售費用率降低，但隨著行業進入深度調整階段，該模式的弊端也逐漸顯現，產品價格倒掛導致渠道積極性加速下降。2014年起，瀘州老窖逐步改為品牌專營模式，契合大單品戰略，縮減渠道層級，強化渠道管控。

資本運作無法替代產品競爭力，當資本光環褪去，消費者是否買單才是模式存續的關鍵。白酒行業的渠道變革已進入資本化、組織化、深層化的新階段，最終誰能成功，取決于能否真正實現廠商共振的價值創造。資本可以改寫渠道的“編碼”方式，但無法替代白酒作為情感載體與文化符號的核心價值。在這場關乎行業未來的戰略重構中，唯有堅守品質初心、敬畏市場規律、恪守法律底線的企業，才能真正穿越周期，贏得長久發展。