ESG與戰略盡職調查是時候握手言和了！

文章作者丨Kéa Partners：Guillaume Bouvier, Gautier Joniot, Aristide Faure

個人微信丨hello_SSX

在企業ESG盡職調查逐漸系統化的今天，我們仍然驚訝地發現，ESG盡調仍與戰略盡職調查“各唱各的調”。

事實上，絕大多數企業ESG盡職調查都難以證明其能為投資邏輯增值，也難以指出實現發展目標所需啟動的改革。在Kéa，我們堅信企業ESG需要更緊密地嵌入企業戰略和運營模式。

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為什么兩者要“握手言和”？

• 企業ESG分析與CEO關注的核心議題脫節：如與產品組合、運營模式、上游供應鏈和下游分銷渠道的聯系不夠緊密。

• 企業ESG分析對現任或未來管理層缺乏可落地性：它應當輸出一份路線圖，強而有力地融入企業的整體轉型計劃。

我們深信，將戰略研究與ESG研究相結合，是解決這些問題的答案，也是推動業績增長的強大動力。

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在實踐中，戰略與 ESG 如何在盡職調查中深度耦合？

以下是企業ESG分析對戰略分析產生直接影響的幾個例子：

• 原材料環境足跡日益加重，迫使企業改造老舊工藝或更換采購方式，且日趨嚴格的法規要求供應商具備可追溯能力；

• 去碳化監管目標已不限于重工業，逼迫企業重新思考產品組合；

• 低于行業標準的企業ESG評級會制約公司的融資能力；

• 在技能短缺的背景下，ESG 成為企業招聘與留才的差異化武器，事關企業成長與吸引力；

• 贊助政策能加強企業在其生態系統（地區、部門等）中的地位和愿景；

• 歐盟“分類目錄”分析可框定戰略：識別哪些業務該放棄、哪些該加碼。
  

我們深信，戰略和ESG是企業長期生存能力和業績不可分割的兩個方面，因此開發了積極商業地圖 ? (PBM)，這是分析企業ESG成熟度的一種創新而獨特的方法，已獲得大量公司，尤其受私募股權機構青睞。

我們對企業開展ESG盡職調查的維度就是以這一網格為基礎。我們將它視為一種對話工具，可將企業ESG重新定位為企業管理層的戰略層面。PBM 既智能又強大，能讓潛在投資人和管理層看清 ESG 舉措如何驅動企業績效與增長。

我們注意到，它為所有參與方提供了強大的差異化潛力：

• 對基金而言，它把 ESG 話題拉到最近的戰略與業務場景，有助于更好地評估企業的差異化潛力及其在中長期面臨的風險；

• 對于未來的利益相關者而言，拷問企業未來，獲得在 ESG 戰略選項與優先級上的挑戰與輔導，并決定借助優質專家“加碼”哪些績效杠桿；

• 對管理人員而言，戰略與ESG標準的交織比比純粹業務/運營模型分析更能促進轉型。

Q

把戰略分析與 ESG 分析加以區分，是否已成為績效與增長的重大羈絆？

恕我直言，私募股權投資公司若想提升自身專業度與顧問價值，無需對問題兩者拆分。

理想情況下，需由一家具備雙重能力的服務商獨立完成，或由兩家服務商高度協同，交付一份“戰略+ESG”整體報告。因為ESG與戰略之間的聯系是多向且多維的。若想既看清復雜度又挖掘價值與成長潛力，就應放棄“先后流程”，改采“并行優化”。

因此，將ESG盡職調查與戰略盡職調查結合起來，可以：

• 正向滋養企業估值；

• 提出需要探索的戰略方向或機會；

• 指導企業的創新和投資政策；

• 揭示吸引人才的潛力；

• 加強企業ESG路線圖與全球轉型計劃之間的一致性。

越來越多的基金不再受制于緊張日程，而是尋求升級其產品和擴大影響，打造“超越財務”的增值點。企業ESG已成為必不可少的差異化因素。在我們看來，“戰略+ESG”的組合拳是實現差異化及優化資源和流程的關鍵。

目前，越來越多 CEO 也已心照不宣：企業績效絕不能以犧牲社會與環境為代價。

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編輯｜Yujie

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