霸王茶姬的故事，才剛剛開始

新消費的盡頭，是價值回歸。

文 | 華商韜略 張靜波

自從2015年，中國新茶飲爆發以來，行業一直沿著擴店、做大GMV的路徑在狂奔。

但一個年輕的品牌，卻選擇了不同的差異化之路，它給中國新消費品牌立足本土、走向海外樹立了一個新的標桿。

【01 財報外的霸王茶姬】

剛剛過去的8月，很多新茶飲企業公布了上半年業績。

從數據上看，除了奈雪的茶之外，其他幾大品牌均實現了營收的快速增長，其中外賣補貼大戰成關鍵變量。

在這場大戰中，阿里、美團、京東推出各種補貼，新茶飲企業紛紛響應，門店訂單在短期內激增。

喧囂之中，有一家企業顯得格外冷靜，它就是：

霸王茶姬。

當同行都在抓住機會，拼命做大規模時，它卻置身事外，不參與外賣大戰。

很多人擔心，這會影響其業績，但從最新發布的二季報來看，這種擔心是多余的，霸王茶姬的業績依舊穩如磐石。

全球門店數7038家，成交總額（GMV）繼續保持兩位數增長。

海外市場增長尤其迅猛，GMV同比猛增77.4%。

在馬來西亞首都吉隆坡，最頂級商場之一的柏威年廣場，霸王茶姬的門店經常排起長龍，不僅是華人，還有很多本地人。

首家北美門店，在洛杉磯西田世紀城購物中心開業當天，銷量突破5000杯。

這背后，是2億多會員構筑起了穩固的用戶基本盤，復購率73.9%，遠高于同行。

財報里的霸王茶姬，規模亮眼，同時關注單店盈利、用戶復購率等價值指標，財報外的霸王茶姬也遵循著一套極為清晰的戰略邏輯：

不打價格戰，而是打價值戰。

這套邏輯在茶飲行業紛紛陷入外賣大戰、大打價格戰的今天，顯得有點另類。

霸王茶姬創始人張俊杰曾多次在公開場合表態，不參與外賣大戰。

在二季度的業績交流會上，他再次回應道：“坦率地講，霸王茶姬是為數不多沒有參戰的品牌。”

至于原因，也不復雜，短期補貼主導的競爭行為，長期是不可持續的。

“如果參戰，對門店GMV會有幫助，但對加盟商利潤會有傷害，對霸王茶姬的品牌定位也會有傷害。”

道理都懂，但相比埋頭精耕細作、做差異化，打價格戰、拼規模相對簡單，也更容易短期見效。

于是，在資本的裹挾下，擴店、拼命做大GMV，便成為很多新茶飲企業的習慣路徑。

作為一個年輕的新茶飲品牌，霸王茶姬并沒有受制于此，而是從一開始就走出了差異化的道路：

堅持做高價值品牌，用高價值留住用戶，而非用低價吸引用戶。

2億忠實用戶的沉淀，印證了這一點：相比價格，霸王茶姬的用戶愿意為更好的口感、更健康的原料買單。

高價值定位，匹配用戶需求，最終讓這個年輕的品牌走出了不一樣的差異化之路。

【02 國內精耕: 價值為先的增長邏輯】

過去十年，中國新茶飲行業總共誕生了6家上市公司。

霸王茶姬是其中最年輕的一家，直到2017年才成立，并僅僅用了八年便登陸美國納斯達克市場。

年輕沒有歷史包袱，但同時也意味著：很多戰事已結束，市場格局已定。

在這種情況下，模仿對手是沒有出路的。因此，霸王茶姬從成立伊始，就走上了差異化的道路。

地處云南這個中國茶葉第一大省，霸王茶姬有著得天獨厚的優勢。其創始人張俊杰也非常善于利用這個優勢。

霸王茶姬的第一個爆款大單品“伯牙絕弦”就與眾不同。

彼時，茶飲市場上流行水果茶。“伯牙絕弦”不走尋常路，以“原葉鮮奶茶”為核心理念，采用原葉茶和新鮮牛奶，不使用茶粉、奶精等添加劑。

結果這款產品一炮而紅，以獨特的風味和品質，成為霸王茶姬的標志性產品。

“伯牙絕弦”的成功，離不開差異化的定位，原葉鮮奶茶切中了消費者對于健康茶飲的迫切需求。

它采用特級茉莉雪芽，并經過多次窨制，茶湯要求新鮮現泡，以求口感醇正。

為了讓消費者喝得放心，霸王茶姬還在茶飲行業較早推行了產品成分透明化，公開熱量、蛋白質、茶多酚等成分表，并對營養選擇進行分級。

這種口感上的優勢和健康透明化舉措，無形中構筑了霸王茶姬品牌的長期價值。

單一品類，無法滿足不同消費者的需求，也撐不起一個規模化的茶飲企業。

為了豐富產品線，霸王茶姬與眾多茶企合作，不斷創新中國六大茶系，挖掘區域性小眾茶。

在此基礎上，構建了“果茶—鮮奶茶—現萃茶”的產品矩陣，滿足不同消費者對口味、健康和體驗的多樣化需求。

不斷創新的產品，持續拉動了霸王茶姬的增長。

但不管產品線如何變化，霸王茶姬的理念始終未變，那就是：把茶做到骨子里。

這個理念，在霸王茶姬另一款熱銷大單品“一騎紅塵”中，被體現得淋漓盡致。

為了復原千年前的荔香茶韻，霸王茶姬深入廣東、福建荔枝原產地，以無菌冷灌技術瞬時鎖鮮，近乎100%保留荔枝原香。

更突破傳統工藝瓶頸，創新運用低溫微波技術，使荔枝汁與福建小種紅茶、錫蘭紅茶深度融合，歷經上百次拼配測試，終讓荔香透茶骨、茶韻裹果甜。

每一杯，皆以現代科技對話盛唐風雅，讓跨越千年的香氣得以精準傳承。

把茶做到骨子里，不僅體現在技術和工藝創新上，還包括狠抓源頭。

為了確保茶葉品質，霸王茶姬與中茶、山海田源等頭部茶企合作，參與到采茶、制茶的全鏈條環節。

其目的，是讓消費者喝一口就能感受到差異。

在2025年二季度的財報電話會上，霸王茶姬再次升級行動，據張俊杰透露：

公司將在今年下半年全面啟動核心原料的升級計劃，涵蓋茶葉、奶源、糖漿等所有關鍵原料品類。

這場升級不是噱頭，而是對產品力的深度打磨，其目的是讓消費者嘗到更好的中國茶，但同時又不能太貴。

正如張俊杰之前所說：“我們堅定地做一件事，叫高質平價，絕對的好，相對的便宜。”

如何做到高質平價呢？這件事，張俊杰在創辦霸王茶姬初期就在思考，答案之一就是大單品策略。

為此，霸王茶姬一開始專注做原葉鮮奶茶，并將一杯茶簡化為只有茶湯、鮮奶和糖漿。

當原料很簡單之后，霸王茶姬就可以專注于布局供應鏈，專注于品控與標準化，比如在門店廣泛采用自動化制茶設備。

通過標準化、數字化生產和運營，減少店員手工操作，不但確保了品質和口味穩定，還大大提高了門店效率。

根據招股書披露，霸王茶姬的庫存周轉天數為5.3天，遠低于同行。

這種成本節約和效率的提升，在超級大單品效應下被放大并形成正反饋，其創造的價值也最終回報給了消費者。

在霸王茶姬的棋盤上，數字化不但能實現原料、庫存、門店的全鏈路優化，還是服務消費者的抓手。

其核心就是私域運營。

通過一套會員生命周期管理體系，霸王茶姬把用戶沉淀在內部，并針對其個性化需求，提供長期陪伴，而不是一次性買賣。

“我第一次喝霸王茶姬是在朋友的推薦下，喝了之后就被圈粉了。現在我每個月都會喝五六次。”

在北京工作的90后消費者王小姐，是霸王茶姬2億會員中的一員。

通過產品、運營、用戶三個維度的深耕細作，霸王茶姬在國內新茶飲市場上，走出一條差異化的高價值道路，并構建起獨特的增長邏輯。

【03 海外突圍: 高質量全球化的范式】

能力體系的建成，非一朝一夕之功。可一旦建成，便會產生強大的復利和外溢效應。

霸王茶姬在產品、運營、用戶三個維度上，持續多年的深耕，不但成就了國內市場，也最終綻放海外。

在馬來西亞吉隆坡和美國洛杉磯，霸王茶姬的門店經常排起長隊。

很多消費者品嘗后，紛紛在社交平臺上分享購買經歷，并表示：這是我喝過最好喝的中國茶飲！

過去幾年，中國新消費品牌出海屢見不鮮。

但很多陷入規模擴張、低價競爭的慣性泥潭，而霸王茶姬則憑借高質量的全球化，在海外市場闖出了一片天地。

這不是針對海外市場的另起爐灶，而是價值為先戰略的延續，是霸王茶姬能力體系在海外的復用。

這套體系歷經多年迭代，不斷進化，但背后的理念始終如一：

低下頭，傾聽用戶的聲音！

具體到海外市場，就是努力做好產品和文化本地化，不做外來者，爭做本地名品，以東方茶會世界友。

在東南亞市場，霸王茶姬的“谷香焙茶”系列成為現象級爆款。

這款產品并沒有照搬國內，而是通過深入調研當地消費者的口味偏好，結合當地食材進行了創新，帶有獨特的谷物香氣。

產品一經推出，就受到東南亞消費者的追捧。

除了口味本地化，霸王茶姬還注重通過文化共鳴拉近與海外消費者的距離。

2025年，霸王茶姬與大英圖書館聯名推出伯爵茶系列，將中國傳統茶飲文化與歐洲古典文化相結合。

通過這種文化跨界，讓海外消費者感受到中國茶飲的魅力，而不是把它當成一個外來品牌。

為了快速融入海外市場，霸王茶姬還在海外引進高端人才，構建全球大腦。

比如，從星巴克等國際品牌挖來高管，負責歐美核心市場運營。這些高管熟悉當地市場，能夠制定出更貼合本地的戰略。

但全球化不是各自為戰，而要千店萬里一盤棋。

為此，霸王茶姬將自己在門店、用戶方面的運營經驗進行沉淀，讓好的做法能夠快速復制到全球。

茶茶圈，就是一個數字化的全球協同平臺。

它類似一個線上“茶水間”，覆蓋全球7萬多名門店伙伴，讓優秀門店的運營經驗可以迅速復制至7000家門店。

目前，茶茶圈已累計沉淀超9萬條真實分享，日活躍用戶達2萬。

這種數字化全球協同，不僅提升了霸王茶姬的全球運營效率，也讓品牌形成了強大的經驗護城河。

它讓霸王茶姬價值為先的戰略，在全球有了落地的支撐。

美國洛杉磯首店開業當天創下銷量紀錄，背后離不開這套運營邏輯，而這套邏輯如今已在海外208家門店得到復用。

其中，就包括今年上半年新增的52家。

堅持價值為先，長期深耕市場的霸王茶姬，最終在中國新消費品牌出海浪潮中，書寫了高質量全球化的新范式。

【04 尾聲： 新消費的盡頭，是價值回歸】

在中國新消費行業，長期盛行規模崇拜：門店數量越多越好，GMV增長越快越好。

但霸王茶姬的財報告訴我們：增長的健康度，比規模更重要。

在這份財報之外，成功不是偶然，而是一套可復制的價值增長范式：

向內深耕，靠產品力與運營效率構建護城河；向外擴張，靠本地化與數字化實現高質量全球化。

這套新的增長范式證明：

在中國消費市場，并非只有卷價格、搶流量兩條路可走。通過產品、運營、用戶三位一體的價值建設，完全可以實現高質量增長。

其海外成功的意義，也不止于又一家中國企業出海。

它提供了一種范式：中國品牌可以不靠低價、不靠規模優勢，而是靠產品力、文化力和組織力真正走進全球市場。

從這個意義上來講，新消費的盡頭是價值回歸，而霸王茶姬的故事，才剛剛開始。

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