滴滴突圍，開卷會員

來源 | 伯虎財經(jīng)（bohuFN）

作者 | 楷楷

近日，持續(xù)了4個月的外賣大戰(zhàn)，終于有了“停火”的跡象。美團、餓了么、京東三大外賣平臺先后發(fā)布聲明，強調抵制內卷式競爭，共同構建良好行業(yè)生態(tài)。

大廠們打了幾個月的仗，除了消費者短暫地“漁翁得利”之外，平臺、商家都承受著巨大的壓力。畢竟“低價”只是一劑短效的“興奮劑”，“藥”使用得多了，消費者也是會“耐藥”的。

不過，外賣大戰(zhàn)雖然結束了，但平臺之間的競爭卻還沒有結束，而是轉向了更多元的場景。今年以來，京東、美團、淘寶都推出了全新的大會員體系，進一步豐富會員權益。

除此之外，出行巨頭滴滴、咖啡龍頭星巴克也在近日升級了會員體系，從單一消費場景的會員權益，進一步擴展至跨品類、跨場景的補充權益。

各行業(yè)頭部玩家都已經(jīng)意識到，消費者已從單純追求“快與便”的即時滿足，轉向對品牌信任、服務體驗及長期價值的綜合考量，一場圍繞用戶終身價值的會員爭奪戰(zhàn)已然打響。

01 大廠紛紛布局“大會員”

今年2月，京東宣布PLUS會員全面升級，新增了生活服務包、180天只換不修服務等權益；3月，美團以“神券”為核心權益載體，聯(lián)動美團生態(tài)內20余個業(yè)務模塊；8月，淘寶上線了全新大會員體系，打通了餓了么、飛豬、盒馬等阿里系資源。

除此以外，滴滴也在近日升級了會員體系，在原有的出行權益基礎上，還能共享華住會、亞朵希爾頓等酒旅權益；機場、高鐵貴賓室等差旅權益；以及海底撈會員等餐飲權益，從“單一出行激勵”升級至“綜合生活服務生態(tài)”。

另外，星巴克也在近日宣布跟東航合作，打造聯(lián)合會員計劃，在此之前，其已與希爾頓酒店集團、招商銀行等達成合作，進一步豐富自己的朋友圈。

如果說三巨頭更新會員權益，更多是配合即時零售大戰(zhàn)的“戰(zhàn)時需求”，那么滴滴、星巴克等平臺和品牌都集中在近段時間升級會員體系，所映射出的行業(yè)新趨勢又是什么？

國內消費者對“會員制”并不陌生，比如以Costco為代表的倉儲會員制超市，消費者付費成為會員除了能享受折扣優(yōu)惠、獨有產品之外，還擁有覆蓋租車、出行等場景的會員權益。

但時至今日，“大會員”早已跳出了原來相對狹隘的概念，從單一平臺的會員制，升級成為能夠一站式滿足消費者吃喝玩樂住行需求的大會員體系，打破了不同平臺、不同場景之間的壁壘，其存在也有了更深層次的意義。

首先，為了留住用戶。“會員制”最樸素的目標就是實現(xiàn)用戶留存，通過VIP會員制的專屬權益體系，搭建起品牌與用戶之間的長期聯(lián)結。

但這種會員制也存在短板，以滴滴為例，原會員權益只能覆蓋出行領域，更多是面向高頻出行人群，規(guī)模有限，如果要激活規(guī)模更大的低頻出行人群，滴滴需要一個更大的會員體系。

從“會員”升級到“大會員”之后，滴滴留住用戶的手段和渠道也相應地變得更多，當用戶打車的積分不僅能兌換成乘車券，還能覆蓋其他生活場景，用戶心中的天秤自然也會有所傾斜。

其次，適應新的消費需求。隨著居民生活水平的穩(wěn)步提高，消費結構正從以商品為主向商品和服務并重轉變。2013-2024年，我國服務消費市場規(guī)模已從7.2萬億元擴至18.3萬億元，漲幅快于實物消費市場。

居民消費的重點已從基本生存需求向更高層次的精神和文化需求轉變，消費者越來越注重品質與個性、服務與情緒價值。這也為“反內卷”提供了新的競爭思路，平臺把會員池子做大、做深，通過服務也能來換取新增量。

最后，即時零售大戰(zhàn)催生了大會員體系。在外賣大戰(zhàn)中，大廠需要打通平臺內不同場景的壁壘，將外賣增量用戶轉化為即時零售用戶、電商用戶，真正實現(xiàn)“高頻帶低頻”。

這一系列調整夯實了大廠在即時零售市場的底層根基，但也讓其他垂直生活領域的品牌/平臺嗅到了危機的信號：如果放任大廠持續(xù)滲透，進一步搶占各類垂直細分的生活場景，自己的生存空間勢必會被進一步壓縮。

互聯(lián)網(wǎng)世界沒有永遠的護城河，當淘寶、美團、京東紛紛構筑自己的大會員體系，“滴滴們”自然也不能坐以待斃。

02 滴滴跨界突圍的決心

不過，無論是大廠們還是滴滴們，沒有平臺能夠一直獨占用戶，因此，在留存用戶之外，如何挖掘會員體系背后所蘊藏的價值，才是更需要關注的事情。

一方面，圍繞用戶全生命周期開展深度運營。大會員體系的核心價值，在于依托差異化的權益機制，持續(xù)強化與消費者的情感聯(lián)結，進而有效提升用戶復購率與門店消費粘性。

但如果平臺只是強調權益的價值，很容易就會陷入“權益通脹”的惡性循環(huán)：平臺給得越多，消費者卻越來越難滿足。因此，平臺需要對大會員體系進行更精細化的管理，通過一套完善的激勵機制，讓用戶能夠為解鎖更高等級的權益而一直留在生態(tài)內消費。

比如滴滴新會員體系將原來的普通、銀、金、白金、鉆石、黑金會員調整為更細化的V1-V8等級會員，以更好滿足用戶消費分層的需求。

面向對價格敏感的普通用戶，其將原來屬于高等級會員的“快速應答”“免取消費”等優(yōu)享出行體驗下放到V5-V6級會員，實現(xiàn)會員權益的提質擴容；面向高凈值會員，其新增了高峰叫車、酒店免費早餐、行政酒廊等權益，讓商務出行群體有更大的“獲得感”。

其次，通過大會員體系實現(xiàn)資源整合。目前來看，滴滴綁定的會員權益資源，正明顯向具有商務出行屬性的品類聚焦，例如華住會、希爾頓等酒店品牌，既能進一步強化滴滴平臺的商務屬性標簽，又能為用戶創(chuàng)造在其他出行平臺難以復制的獨特價值。

比如一位經(jīng)常出差的商務人士，使用滴滴會員權益可以享受到希爾頓的優(yōu)惠房價和貴賓待遇后，那么他下一次出差訂酒店時，很可能會優(yōu)先考慮希爾頓，同時也會繼續(xù)選擇滴滴出行。

最后，當所有平臺都試圖通過大會員體系爭奪流量，通過“高轉換成本+差異化體驗”筑造護城河，則成為平臺在會員競爭中突圍的關鍵。

平臺需要最大限度地弱化用戶在不同場景切換時的割裂感，讓用戶在平臺生態(tài)內的每一次互動都能轉化為跨場景的權益增值。

大廠的全生態(tài)布局，使其在打破生態(tài)壁壘方面具有天然優(yōu)勢，而滴滴這樣的垂直類平臺，則需要進一步發(fā)揮在主業(yè)上的優(yōu)勢。目前來看，滴滴聚焦于商務出行領域，也是另尋細分切口的明智選擇。

03 邁向“大消費時代”

不過，當所有巨頭都涌向同一個賽道，它們所爭奪不僅僅只是會員規(guī)模。阿里CEO吳泳銘曾提到，“（阿里）正從電商平臺走向大消費平臺，將從用戶角度出發(fā)優(yōu)化整合業(yè)務模式和組織形態(tài)，為用戶創(chuàng)造更豐富優(yōu)質的生活消費體驗。”

由此可見，大會員體系的真正價值并非傳統(tǒng)的營銷驅動，而是通過流動的會員數(shù)據(jù)連接起供應鏈、履約，以及本地生活、出行等各個生活場景，依托會員權益的跨域互動釋放場景間的交叉價值，激活存量人群的消費潛力。

簡單來說，平臺將會成為一個“超級APP”，通過會員數(shù)據(jù)的流動與串聯(lián)，精準洞察用戶在不同場景下的需求偏好，讓權益供給更貼合實際需求，釋放跨場景協(xié)同的最大價值。

國際研究機構Gartner研究指出，Z世代及其后的用戶群體，更傾向于一站式、移動優(yōu)先的體驗，其預測到2027年，全球將有超過50%的人口將成為多個超級應用的日活躍用戶。

在外賣大戰(zhàn)逐漸塵埃落定后，大會員體系將會成為巨頭們的下一個戰(zhàn)場，這也是大廠擺脫內卷式競爭，從“流量平臺”向“生態(tài)服務商”轉型的關鍵切口。

目前來看，各平臺的大會員體系各有特色：

淘寶大會員依托阿里豐富的生態(tài)體系，能夠快速滲透不同生活場景，且用戶留存邏輯非常清晰和高效。根據(jù)《降噪NoNoise》分享數(shù)據(jù)，一個用戶每月使用淘寶125分鐘，有4天的購物時間，用戶就不會流失。

京東的大會員體系雖尚未完成全面滲透，但其在線下領域的布局已初顯鋒芒，通過將觸手伸向酒旅、醫(yī)美、零售、汽車等不同領域，強化了線下消費場景的權益覆蓋。

美團大會員體系則緊扣“本地生活服務入口”的核心定位，將權益深度綁定高頻消費場景，精準擊中用戶對“日常省錢”的核心需求，使其在本地生活會員市場中保持強競爭力。

生態(tài)規(guī)模略遜一籌的滴滴則錨定“商務出行”的差異化定位，通過對吃住行場景的精細化運營，讓滴滴大會員能夠進一步提升商旅行程的舒適度與從容感。

而且，與三巨頭依托自有平臺消化酒旅訂單的模式不同，滴滴在跨場景權益合作中采取更開放的策略：平臺僅負責權益的設計與發(fā)放，訂單成交則回流酒店自有渠道。在強化會員權益豐富度的同時，也有望吸引更多商旅資源加盟滴滴，并在未來進一步豐富生態(tài)聯(lián)盟。

不過，盡管各平臺都將自家核心優(yōu)勢注入到大會員體系中，但考慮到消費需求是持續(xù)變化的，且會員權益管理也并非越多越好，各平臺目前都仍處于“搭基建”階段，還需要一些時間來摸索出真正的核心競爭力。

畢竟，在這場會員爭奪戰(zhàn)中，捆綁權益只是開始，要想奪得最終的勝利，就必須把會員數(shù)據(jù)變成精準服務，既要為自身帶來流量，更要為商家創(chuàng)造價值，才能將會員生態(tài)的協(xié)同價值釋放到更多角落。

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