6000家夫妻老婆店加盟，是零售商也是經銷商，馳騁供應鏈的實踐

見字如面，我是新經銷的袁來。

前兩周，我去了一個“十八線”的小縣城，浙江省衢州市下轄的縣級市——江山市。在這個只有45萬人口的縣級市，卻有這樣一家零售便利店企業（左鄰右舍和生活驛站，兩個便利店品牌），單單在一個江山市就有500多家加盟店，分布在各個街道。

當然，不僅僅是在江山，在浙江的衢州、金華以及杭州、寧波還有江西南昌、上饒、江蘇蘇州等各地，都能看到左鄰右舍和生活驛站的加盟門店

據官方的介紹，截至2025年7月底，左鄰右舍品牌已經有4590家店，生活驛站品牌有1653家店，總計馳騁股份旗下擁有總門店數6243家。在今年4月30日CCFA發布《2024年中國便利店TOP100》榜單中位列第7。

這是一家極其低調的企業。

2003年“左鄰右舍”品牌創立，2007年“生活驛站”品牌創立，直到今年兩個品牌才被CCFA收錄，而此前從未在榜單中出現過。

上周，我與馳騁股份總經理，也是左鄰右舍、生活驛站便利店創始人祝軍先生進行了深度交流。有幸，這是祝總第一次對外公開詳細闡述，馳騁股份背后的便利店加盟邏輯。

△新經銷首席內容官袁來（左）馳騁股份總經理祝軍（右）

我想這個案例值得你深度閱讀，因為他不是簡單的連鎖零售商，而是零供一體化的典型代表。

先說核心結論：正如標題所述，馳騁看著像一家連鎖便利店企業，但背后的實際經營模式，卻是一家不折不扣的超級大商。經銷代理著400+品牌，9000多個SKU，年銷售額超12億，為6000多家左鄰右舍和生活驛站提供一站式全品類的供應鏈。

既是零售商，也是經銷商

見到祝總，隨即，我就提出我的第一個問題。

“馳騁到底是一家零售商，還是經銷商？從外部視角看，統一門店招牌，店內整潔干凈，店內營業員統一工裝，應該是一家標準的連鎖零售企業。但從新三板上市財報看，卻像是一家超級大的經銷商，核心營收是來自給下游加盟店供貨”。

祝總沒有著急回答，而是先分享了馳騁的發展史，一共經歷了3個階段。

第一階段，2005年前，就是一家“標準”的連鎖便利店零售商。當時，在江山有70多家直營門店，完全靠自己開店。

70多家直營店，無論是管理、人員還是其他，運營成本很高。祝總回憶，當時外出學習，看到了日本的便利店，96%都是加盟商。這讓他明白，要想把便利店生意做大，變成一項長遠事業，必須要走加盟模式。

從2005年以后便開始進入第二個發展階段：低成本加盟模式，批發供貨盈利。

把夫妻老婆店改造成統一招牌的便利店，當時的定位是：比身邊夫妻老婆店的環境裝修燈光更好一點，比7-11、羅森、全家便利店投資少一點，走“性價比”之路。

此時，馳騁便從零售商角色轉變為經銷商。與各個一二線品牌簽訂經銷合同，成為全品類的經銷商，為加盟的夫妻老婆店一站式供貨。目前，平均單家門店年進貨額20萬左右，隨著供應鏈能力不斷強化，加盟門店正逐漸接近100%進貨。

2022年5月，馳騁旗下門店突破4000家；2023年12月，馳騁旗下門店突破5000家。

到了現在，6000+家左鄰右舍和生活驛站的加盟門店，已經進入到了第三個階段：經銷+零售兩者結合，不斷提高門店經營能力。

祝總告訴我，現在馳騁在杭州已經有了800+家加盟店，基本上算是站穩了腳跟。在做強做大商貿批發的能力同時，也在不斷提高門店形象，分類管理，獎勵機制。同時全面賦能門店的經營，比如店+云值守，店+智能柜，店+外賣，店+快遞等等。

這是馳騁過去的三個發展階段。

嚴格來說，馳騁既是一家零售商，也是一家經銷商。

當然，僅僅看馳騁的三個發展階段，還不夠。從直營連鎖便利店到開放加盟，這條路徑放望到全國的加盟模式，大體都一樣，沒什么新奇。

我想這也不是支撐馳騁走到今天，有著6000+加盟門店的核心邏輯。

憑什么加盟左鄰右舍與生活驛站

第二個問題，我問祝總，“當2005年，率先開放左鄰右舍加盟時，憑什么一個縣城的夫妻老婆店愿意改換招牌？”

祝總回憶，當時小店愿意加盟左鄰右舍，核心有兩點：

第一，左鄰右舍在江山已經有一定影響力（江山40家店，衢州30家店），生意還不錯，但這也不是最核心因素。

第二，夫妻老婆店最在意的，就是經營成本：一是建店成本，從確定加盟模式那一天開始，馳騁只收加盟費5000元，保證金5000元，不再收取其他費用，所以建店成本與他自己開店成本幾乎是一樣的；二是商品進貨價格，這是小店最關注的。因此，在2005年馳騁就提出來，“市場綜合最低價”的承諾。

什么叫市場綜合最低價？簡單來說，兩點：第一，保證門店采購商品的價格是周邊門店進貨的最低價格；第二，統一進貨價。

先解釋“統一進貨價”。店老板與店老板也有些小圈子，馳騁不會因為某些店生意好采購量大，進貨價就低；店生意不好采購量低，進貨價就高。統一進貨價格，不管規模大小新老門店，同一市場，一視同仁。

關于采購商品市場最低價，這是大家最關心的，具體是如何實現的？

具體方法：讓門店老板上報價格。比如a店老板可能有個農夫山泉業代的朋友或親戚，知道農夫山泉最低價，就按照這個最低價執行；b老板認識娃哈哈的，知道最低價，就按這個最低價執行。通過門店老板上報價格，只要是真實有效的，就統一調價，逐步形成市場進貨最低價。

怎么樣，聽起來，是不是很簡單。但真正執行下去，卻要付出高額的成本。祝總跟我分享當確定了要走這條路時，從2005年一直到2015年，賠了整整11年。

他印象深刻，剛剛開始的有一年，毛利只有：1.42%。這意味著賣1萬的貨，起碼賠800-900元，而當時的經營成本至少在10%以上。

從最初1.42%的毛利到現在能持續盈利，這一路走得很不容易。

2005年當決定開放加盟后，馳騁便開始陸續跟廠家合作，成為經銷商。但即使是成為經銷商，也無法建立價格競爭力，而形成真正價格競爭力的關鍵策略便是：二選一。

2008年，馳騁的門店只賣蒙牛，當時向蒙牛申請成為江山的第二經銷商，但蒙牛礙于當時在江山已經有經銷商，拒絕了馳騁的合作訴求。隨后，馳騁便開啟了與伊利的獨家合作。正是因為有了伊利的合作，祝總開始真正思考：是否有可能在一個品類下，與某一個頭部品牌達成戰略合作，從而獲得更好的貿易條款。

2014年，發生王老吉與加多寶商標權之爭，讓馳騁正式確立二選一的策略，與某一個品牌達成戰略合作伙伴關系。隨后便有了康師傅和統一……

因為明確了市場綜合最低價，加盟門店的進貨成本降低，門店盈利水平提高。因為門店盈利性高，自然而然，吸引了更多門店加盟。因為門店加盟數量不斷增加，品牌戰略合作伙伴給予的貿易條款越來越好，市場綜合最低價越能夠實現……

除了市場綜合最低價，在另外一端，馳騁還在不斷賦能加盟門店，引入云值守、智能柜、外賣、鄰里電商平臺“蘿卜白菜”等多元化的營收項目，不斷提高前端門店經營水平。

正是有了這一套的組合拳，歷經近20年的沉淀打磨，才有了今天的馳騁。

我借鑒電商巨頭亞馬遜的增長飛輪，畫了一張馳騁的增長飛輪，方便你理解其背后的加盟邏輯。

從一個縣城到跨多層級市場

最后，第三個問題：“馳騁下一步的發展方向在哪里？”

這個問題，祝總沒有直接回答，而是分享了馳騁三個層面的發展成果。

第一個層面，從1997年創業，到2025年，28年的時間。馳騁驗證了從一個縣城的成功到一個多層級市場的成功。

從江山起步，到衢州、金華，再到杭州。如今杭州已經有800+門店，2022年10月進入寧波，兩年多的時間也已經300+門店。從低線城市到高線城市，再到跨省城市，馳騁的加盟模式已經被完整驗證，是可行的，也是可復制的。

第二個層面，3年前，馳騁加盟的門店畫像是小店、差店，不允許讓大店好店加盟。當時的原因也簡單，小店差店，當地經銷商也不愿意服務，店老板更加關注商品進貨成本，加盟意愿更強。

而大店好店，生意都不錯，也不愿意換形象，當地經銷商對這些門店也比較關注。

但這一兩年，馳騁開始向大店好店開放加盟。一方面馳騁已經建立了相對領先的商品供應鏈價格優勢；另一方面，無論是左鄰右舍還是生活驛站品牌，要想在當地扎根，必須得有好店大店，樹立標桿效應。

總結來說，無論是大店好店還是小店差店，馳騁都可以做得很好。

第三個層面，從單一配貨到全面賦能門店經營，也是剛剛提到的，比如“店+云值守”，“店+智能柜”，“店+外賣”，“店+快遞”等。

祝總強調，馳騁有兩條經營底線：第一，不分心；即使做云值守、智能柜等項目，也是站在小店的視角為門店賦能。第二，不貪心；馳騁自身的盈利水平不準超過2%。規模優勢帶來的低成本結構，最終一定要反哺到加盟門店里，讓門店有收益，讓門店愿意持續跟著馳騁走。

以上便是我與祝總交流的關鍵內容，我一直認為今天當我們看到一家企業的階段性成功，我們要去解讀去洞察，一定不能只看當下的成功策略，而是回到起點，看成功之前的過程和路徑，一路走來到底做了哪些關鍵決策。

我這里總結兩個關鍵決策

第一：從經銷商供應到自己成為經銷商，再到品牌的戰略合作伙伴，以建設后端供應鏈為核心能力，驅動門店的加盟；

第二：市場綜合最低價的關鍵策略。基于夫妻老婆店的核心經營痛點，通過降本，不斷提高門店盈利水平，繼而吸引更多門店的加盟。

以上，希望祝總的分享，能對你有所啟發。

PS：受文章篇幅所限，祝總的思考無法一一詳述。2025年8月21日，第五屆中國快消品經銷商大會上，馳騁股份總經理祝軍將出席分享，感興趣的朋友歡迎報名參加！