用供應鏈重塑餐飲，七鮮小廚想以創新破局內卷

??深響原創 · 作者｜呂玥

一個月前，劉強東曾預告京東外賣將帶來“跟傳統外賣完全不同的商業模式”，隨即引發業內外各種猜想。如今謎底終于揭曉——

7月22日，京東正式啟動“菜品合伙人”招募計劃，投入10億現金，面向全國餐飲品牌與個體廚師為1000道招牌菜招募合伙人。合伙人僅需提供菜品配方并參與研發，由合營品質餐飲制作平臺“七鮮小廚”承擔現炒制作及嚴格品控，以外賣、自提兩種形式銷售。競選勝出成為每道菜品的合伙人后，可直接獲得100萬元現金保底分成，后續該菜品的銷售分成上不封頂。未來京東計劃在3年內投入超百億資金，在全國建超一萬個七鮮小廚。

這是一個意料之外但情理之中的創新。

今年上半年，外賣行業“卷”到了前所未有的激烈程度，大額優惠券滿天飛，甚至部分外賣平臺出現了“0元購”。但在轟轟烈烈的大戰里，數據裹挾了生意，平臺燒錢不止、商家利潤受到影響、消費者看似占了便宜但也擔著“便宜沒好貨”的健康風險。行業走到了一個需要反思的十字路口。

七鮮小廚在此時的亮相，一方面是京東自身在外賣領域的創新探索，七鮮小廚不是“二房東”，也不會搶餐飲店的生意，而是和優秀餐飲商家一起，疊加京東的供應鏈和運營能力，要從“幽靈外賣”“黑外賣”手里奪回本屬于他們的生意。另一方面，七鮮小廚也給殺紅眼的外賣行業深刻啟發——唯有創新才有未來。

三重創新解法

仔細分析來看，京東七鮮小廚的創新突破，可以從三個維度來理解其對行業痼疾的破解邏輯。

第一，「重運營投入+輕量化合作」的模式。京東負責建門店網點，承擔人力、運營，而菜品合伙人僅需要出配方和研發，可以說幾乎是零成本參與。

事實上在傳統餐飲經營中，餐廳老板需要同時承擔租金、人工、食材、營銷、運營等多重成本壓力，每一項都是硬性支出，每一樣都直接影響盈利空間。更嚴峻的是，隨著外賣平臺競爭加劇，商家不僅要精通廚藝，還必須掌握營銷、運營、推廣等復合技能，否則就面臨流量斷崖、訂單銳減的風險。

同時平臺的各種補貼活動直觀上是為提升商家的銷量，實際上卻成為了“甜蜜的負擔”，就如嘉和一品創始人劉京京所說：“商家不參加補貼活動就沒有流量，顧客看不到你，當然就不可能有訂單。而被迫參加了，來的又是賠本賺呦喝的羊毛單，員工快累趴了，餐廳也快賠干了。”這種零和博弈模式，讓平臺與商家的關系日趨緊張，合作基礎不斷受到侵蝕。

而京東的創新解法簡單清晰——平臺利用自身供應鏈整合能力、運營能力的優勢，來承擔傳統餐飲業的重投入，同時作為更大的企業方也愿意承擔著新模式后續可能會出現的所有風險。

而餐飲從業者可以投身新的角色，在繼續經營拓展自身門店的道路上，還可以成為京東的菜品合伙人，獲得原本觸及不到的增量市場——成為“知識產權方”和“收益共享者”，把精力投入到最有價值的打磨產品和提升口味上，就能在合作中獲得100萬保底分成加上不封頂的銷售提成。

如此一來，京東不僅緩解了商家的資金壓力，更讓合作雙方的利益真正綁定，形成了共贏而非零和的新型關系。

風險-收益的重構解決商家端的結構性問題，京東的第二重創新，則直接回應了消費者的核心關切——如何吃上好吃、便宜還安全的外賣餐品。

現在的外賣市場是好吃的不便宜，便宜的又不放心。那些打著"國潮"旗號的便宜外賣，背后往往是見不得光的黑作坊和料理包。消費者被夾在中間，要么咬牙買貴的，要么閉眼買便宜的，然后在心里默念“眼不見為凈”。

這一消費困境，其根源就在惡性競爭“絞殺”了品質。長期低價內卷，只會讓被逼到墻角的商家縮減食材成本、降低服務質量，其惡果便是“劣幣驅逐良幣”，屢見不鮮的無堂食外賣店和“國潮外賣”就是最終產物。

低價和高品質究竟如何同時兼顧？京東的解法是——供應鏈。

在京東發展的過程中，劉強東反復強調：供應鏈始終是京東的底氣所在。體驗做到最好，成本做到最低，都要通過供應鏈效率的提升來實現。從最初的電商零售到如今的外賣業務，底層邏輯都是如此。

傳統餐飲業的食材采購要經過多層中間商，最終成本被大幅推高。而京東可復用現有的優勢供應鏈，通過集中化采購，直接對接中糧、中鹽和益海嘉里等大品牌，從源頭削減成本。而利用凈菜工廠的標準化加工，可大幅提升效率、降低損耗與人力成本，并嚴控食材品質。

當然這些優勢不能僅只是“隱形”實力，更要對外展示讓消費者相信低價高質可以兼顧。為此京東通過現炒現做，保證餐品的新鮮度；24小時后廚直播，讓制作過程無處隱藏；執行遠超行業平均的40項檢疫標準，以及引入香港史偉莎進行專業消殺等等，這些都將讓食品安全從抽象口號轉化為可驗證、可監督的硬性標準。

正是因為供應鏈上的優勢，讓京東可以實現從采購、運輸、配送等各環節的成本“極致”控制，這樣即使投入于配方研發、優質食材采購和嚴格衛生管理，依然能將一份“品質好、份量足”的蓋飯定價在10-20元。而這會是一種“降維打擊”：當一份好吃又安全的餐品價格竟與可疑的料理包外賣價格相當時，幽靈作坊自然失去容身之所。

京東的第三個創新性則具有一定前瞻性：通過全國化網絡布局，讓優質菜品突破地域限制，實現規模化擴張。

傳統餐飲業的擴張面臨多重挑戰：地域口味差異、標準化執行困難、投資規模巨大、回報周期較長。即便是經營狀況良好的地方特色餐廳，想要實現跨區域發展也面臨巨大障礙。能夠做到全國幾千家門店規模的連鎖品牌寥寥無幾，大量優質的地方美食資源長期局限于特定區域市場。

京東的解決方案是將自身定位為菜品的“全國分銷網絡”。通過3年建設10000個網點的戰略規劃，京東實際上在為優質菜品構建一個覆蓋全國的標準化銷售體系。這意味著地方特色美食可以借助京東的網絡實現全國化推廣，突破傳統餐飲業的地域限制。

更具包容性的是，這種模式不僅服務于成熟的餐飲品牌，也為中小商家和個體從業者提供了發展機遇。或許一家小館子的老板也能憑借一道招牌菜品獲得百萬分成，這種設計為那些擁有技藝但缺乏擴張資源的從業者提供了新的發展路徑，打破了餐飲行業的資本門檻限制，也為消費者帶來了更豐富的美食選擇。

價值再升級：

從解決痛點到重構產業鏈

在充分競爭的市場環境中，創新驅動比價格戰更具可持續性。通過供應鏈創新、全國網絡覆蓋，京東正試圖構建一個全新的行業生態系統，讓平臺、商家、消費者三方的利益實現真正統一。

從消費者角度看，京東七鮮小廚最直接價值在于重建外賣市場“質價比”標準。

長期以來消費者都處于信息不對稱的狀態里，不知道那份便宜外賣到底是在什么樣的環境下制作的，用的是什么樣的食材。24小時后廚直播加上京東嚴格的品控體系，從根本上終結了消費者的擔憂。更重要的是，這種透明化不是以犧牲價格為代價的，消費者將能夠以相對較低的價格享受到更高品質的外賣服務，從而真正實現整體消費體驗提升。

當然體驗升級能否真正落地，關鍵還在于網點密度。京東3年建設10000家七鮮小廚的計劃，并非雄心壯志的體現或是簡單的數量擴張，而是關于能否在消費者心中建立新的心智模式——當有足夠質價比的七鮮小廚覆蓋了那些原本密布幽靈外賣的區域，就有可能形成新的用戶消費習慣，讓劣質的外賣徹底出局。

對商家而言，這也是一種全新的成長路徑。

一方面，七鮮小廚可讓商家讓在原有的生意之外，又獲得一種新盈利途徑，帶來生意新增量。就如京東七鮮小廚負責人劉斌所說：“我們是幫助合伙人做增量市場，不會去搶奪老店的存量生意。我們希望和優秀的餐飲商家一起，從幽靈外賣、黑外賣的手里搶回本該屬于他們的生意。”

另一方面，是經營思路和模式的更新迭代。菜品合伙人的模式不僅大大降低了餐飲商家的經營風險，還為他們提供了品牌價值和市場影響力持續提升的可能。目前從嘉和一品、紫燕百味雞、樸大叔拌飯等知名餐飲品牌的積極參與，以及京東已收到的超20000份報名申請來看，這種模式的吸引力已得到了商家們的認可。

當我們站在更宏觀的行業生態角度看，京東的創新后續還可能催生三個層面的深刻變化。

一是加速行業告別價格戰。當市場出現真正以質價比取勝的創新模式時，消費者自然會“用腳投票”。此時平臺低價內卷將失去意義，外賣行業將有望從價格競爭轉向品質競爭。

二是加速劣幣退場。京東率先重設更高的食品安全和品質標準，再加上市場監管層面的引導，行業的準入門檻會持續提升，促使更多商家注重品質提升和標準化經營，形成“良幣驅逐劣幣”環境，幽靈外賣徹底喪失生存土壤。

三是平臺角色的重構。傳統外賣平臺是餐廳和消費者間的中介角色，而京東七鮮小廚更深度地參與到餐飲生產環節中，這種差異化定位為市場提供了新選擇。長遠來看外賣行業可能會從單純的配送服務演變為綜合性的餐飲解決方案提供商，平臺關注核心將從配送效率和價格，轉向供應鏈管理能力和品質控制水平。

從近幾周殺紅眼的“0元購”，到京東押注創新供應鏈模式，外賣行業的發展思路正在當下經歷重要轉變。價格戰雖短期內能獲得流量，但損害整個行業生態健康；選擇通過供應鏈創新來重構行業價值鏈，做法雖然投入更大、周期更長，但有望從根本上改善行業結構。

京東模式的厚重投入，雖道阻且長，卻為行業開辟了一條告別零和博弈、走向多方共贏的可持續路徑。對餐飲商家而言，這并非是轉瞬即逝的風口，而是前所未有的發展機遇。