避免大魚吃小魚，東風和長安重組合并的最大變數來了

長安汽車成為第99家獨立央企，那么它就與東風汽車平起平坐了嗎？此前，東風與長安重組整合，大魚吃小魚的局面改變了嗎？

6月5日，長安汽車發布重大公告：

中國兵器裝備集團有限公司（簡稱“兵裝集團”）實施分立，其汽車業務（含長安汽車、東安動力等）獨立為一家直屬國務院國資委監管的央企（第99家），由國資委直接履行出資人職責。

分立后，兵裝集團剩余業務（非汽車板塊）股權注入中國兵器工業集團，長安汽車間接控股股東變更為新成立的汽車央企，但實際控制人仍為國資委。

這里需要糾正一下，我看到很多媒體的錯誤報道，認為是長安汽車就此成為了第99家央企。其實，是兵裝集團的汽車業務，含長安汽車與東安動力、湖南天雁等成為第99家央企，并非單獨的長安汽車。

在此之前，長安汽車的母公司中國長安汽車集團是東安動力的直接控股股東持股50.45%，兩者的實際控制人均為兵裝集團，屬于同一央企體系下的關聯企業。

本次調整后，長安從兵裝集團下屬的三級子公司（原通過中國長安持股），躍升為央企總部核心整車平臺，管理權限與資源調配能力顯著提升。

但是，其行政級別與東風仍有差距。其實，國資委下屬的央企也是有差別的，其中第1至第53家為副部級單位（中國第一汽集團和東風汽車集團有限公司位列第28位和29位，是央企汽車集團的兩大頭牌），亦即中管企業，他們的一把手由中央決定，也叫中管干部。第54至第98家企業，為正局級單位，他們的一把手由國資委黨委研究決定。以此推算，第99家大概率也是正局級單位。

雖然行政級別仍有差距，經過此次分立升級后，長安汽車基本上獲得與頭部央企平等的地位，消除整合中的“身份障礙”。長安升級后，未來若與東風等重組，將從“對等合并”角度推進，避免“大魚吃小魚”的被動局面。

為什么東風與長安的重組合并效率如此低下，今年2月初就對外公布消息，直到今天依然遮遮掩掩呢？

東風與長安的重組合并進程之所以呈現“高調官宣、低調擱置”的反復狀態，根源在于央企改革中復雜的利益博弈、結構性矛盾與政策導向調整。

到底應該讓級別更高的東風汽車主導重組合并，還是讓由業績更強的長安來主導，成為了大家熱議的焦點。

長安汽車董事長朱華榮曾多次明確駁斥“長安被東風吞并"的傳言，他表示長安是“大事”更是“好事”，但重組不會影響長安既定的任何戰略，包括品牌、技術規劃和全球化目標。同時，長安汽車也啟動了最高100萬元人民幣的懸賞機制，對傳播不實信息的主體/個人采取法律手段維護企業合法權益。

而，6月5日的公告，表明了國資委最終選擇先剝離讓汽車業務與非汽車業務剝離，先讓長安獨立升級，降低改革阻力，東風暫不參與，實施“分步走”策略。

此外，我們認為更加深層次的問題是，如何實現從“物理合并”轉向“化學融合”？

在汽車行業，有諸多并購重組的失敗案例。例如，戴姆勒與克萊斯勒的合并，由于技術共享意愿薄弱，產品線重疊且缺乏互補性，合并9年后，以虧損16億美元解體；通用與菲亞特聯盟，最終雙方在歐洲市場持續虧損，通用為自保終止合作，支付20億美元“分手費”。

在國內，長安重組哈飛，行政指令下的“拉郎配”， 哈飛曾為微車龍頭，并入長安后產品與長安之星同質化，渠道沖突。最終，雙方連續虧損，長安“既救不活別人，又拖累自己”。

因此，龍頭車企的整合重組絕對不是表面上的資源疊加，而是更加深層次的系統性能力重構，這涉及企業文化、管理機制、技術路線、利益博弈、以及地方政府利益等多維度博弈。

所以，對長安與東風的整合，借鑒“分步走”的策略，或許是最佳策略。先獨立升級為央企（分立兵裝的汽車與非汽車業務）→ 技術聯盟試點（雙方共享平臺和技術，及研發體系）→ 最后漸進式資產整合，避免強行合并風險。

央企重組，從不是風花雪月的聯姻，而是刀光劍影的權力再分配。長安單飛獨立，看似升級，實則是央企合并前先爭生存權，再謀話語權的前戲。