胖東來為何不走出河南？

這是今年分享的第二個(gè)商業(yè)案例。

建不起來進(jìn)入壁壘，談任何戰(zhàn)略都是一種浪費(fèi)。

文 |浩然

本文為商隱社原創(chuàng)文章，轉(zhuǎn)載請聯(lián)系后臺

有差異化還不夠

前段時(shí)間我在《》這篇文章中聊到了企業(yè)獨(dú)特性或者說差異化的問題，一些朋友讀完找過來交流，使我對這個(gè)問題有了更深的理解。

很多企業(yè)都在強(qiáng)調(diào)“差異化”，特別是這幾年各行業(yè)瘋狂內(nèi)卷，企業(yè)意識到?jīng)]有差異化就只能搞價(jià)格戰(zhàn)，利潤被打得稀薄，甚至虧本。

可以說，差異化的重要性怎么描述都不為過。但差異化似乎并不是問題的全部答案。

比如有讀者提到，有的差異化是可以抄過來的。

如果覺得“抄”不太好聽，可以換成“借鑒”“對標(biāo)”，亦或是更禮貌的“致敬”。

反正就是當(dāng)你做出來一些產(chǎn)品、營銷、模式等方面的差異化，會被同行迅速復(fù)制，最后大家都抄（借鑒、對標(biāo)、致敬）過來了，成為業(yè)內(nèi)標(biāo)配。

當(dāng)然，除了極少數(shù)確實(shí)尖端的技術(shù)和配方，絕大多數(shù)“抄”都不涉及法律風(fēng)險(xiǎn)，很多產(chǎn)品竅門、營銷、商業(yè)模式、管理制度等更多被看作是商業(yè)常識，所以最先挖掘出這些差異化的企業(yè)無法控告層出不窮的模仿者。

沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓曾在其傳記中指出，“我做的事多半都是模仿別人”。

山姆會員店剛成立時(shí)，也是處處模仿“倉儲會員制鼻祖”Price Club，有時(shí)即便不明所以然也照葫蘆畫瓢。比如Price Club在店前放一大堆葡萄酒，山姆會員店也這樣做，結(jié)果葡萄酒賣不出去，因?yàn)樯侥匪诘貐^(qū)消費(fèi)者對葡萄酒沒有那么大興趣。

不只是山姆會員店，包括Costco在內(nèi)的一大批追隨者都在復(fù)制粘貼Price Club的商業(yè)模式，Costco創(chuàng)始人詹姆斯·辛內(nèi)加爾（Jim Sinegal）最初就是在Price Club擔(dān)任副總裁。

現(xiàn)在Costco和山姆會員店發(fā)展得如日中天，最早把“倉儲會員制”作為差異化特性的Price Club這個(gè)品牌卻逐漸被掩埋在歷史的塵埃里。

類似的例子還有太多。

比如個(gè)人電腦中的圖形用戶界面最早是美國施樂公司在70年代發(fā)明的，后來喬布斯訪問施樂研究中心，被這樣的用戶界面吸引，隨后就應(yīng)用到了蘋果下一代生產(chǎn)的麥金塔電腦中。

蘋果在跟微軟合作打造適配麥金塔電腦的軟件時(shí)，比爾·蓋茨又被這樣的界面吸引，隨后推出了跟麥金塔電腦界面有諸多相似之處的Windows1.0 操作系統(tǒng)。

這使喬布斯怒不可遏，掀起了蘋果與微軟曠日持久的知識產(chǎn)權(quán)官司。

在爭辯中，比爾·蓋茨說了這樣一句話：

“我覺得現(xiàn)在的情況更接近這樣——我們都有個(gè)有錢的鄰居，叫施樂。我闖進(jìn)他們家準(zhǔn)備偷電視時(shí)，發(fā)現(xiàn)你已經(jīng)把它偷走了。”

1991年的喬布斯和蓋茨（圖源：《史蒂夫·喬布斯傳》）

蘋果也并沒有在官司中占到便宜，因?yàn)榻换ナ綀D形窗口界面畢竟最先由施樂發(fā)明的。

那時(shí)候施樂是打印機(jī)、復(fù)印機(jī)領(lǐng)域的霸主，初出茅廬的蘋果、微軟只能算是弟弟，他們摸著巨頭過河。

而巨頭抄中小企業(yè)的例子也不鮮見。像前些年，國內(nèi)某“抄襲帝國”就是眾多中小企業(yè)的噩夢。

快消品領(lǐng)域更是模仿的重災(zāi)區(qū)。比如現(xiàn)在大家可能都吃過一種谷物攪拌酸奶，這個(gè)品類最早是由初創(chuàng)企業(yè)新小莓在2020年開發(fā)的，被市場驗(yàn)證后，蒙牛、伊利等頭部品牌紛紛向新小莓“致敬”，都推出了自己的攪拌酸奶。

還有統(tǒng)一有了湯達(dá)人、老壇酸菜面之后，康師傅是不是也有了湯大師和康師傅酸菜面，連包裝風(fēng)格也大同小異。

車圈就更難有差異化了，這些年很多車型都遭遇過“撞臉”風(fēng)波，各大品牌在外觀、動力電池、智能化等方面都極其相似。你稍微有點(diǎn)差異化，大家也全都有了，因?yàn)槎际怯霉?yīng)商的東西組合起來。

這里想表達(dá)的是，企業(yè)即便有了差異化也不能獲得較多的安全感，差異化只是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的開始而已。

那企業(yè)競爭優(yōu)勢的最終來源是什么呢？

我最近看了一些資料，我覺得就是巴菲特不止一次強(qiáng)調(diào)的“護(hù)城河”，也可以說是進(jìn)入壁壘。

差異化的目的還是建立起來進(jìn)入壁壘，有阻擋別人進(jìn)入和瓜分市場份額、獲取利潤的能力。

甚至可以這么說，建不起來進(jìn)入壁壘，談任何戰(zhàn)略都是一種浪費(fèi)。

建起護(hù)城河才是企業(yè)最重要的競爭優(yōu)勢

為什么進(jìn)入壁壘才是最重要的？

如果一個(gè)行業(yè)的進(jìn)入門檻很低，頭部企業(yè)又無法建立起明顯的壁壘，就會有源源不斷的新進(jìn)入者，而且他們也能獲得不錯的市場份額和收益。

這種情況下，即便業(yè)內(nèi)頭部企業(yè)也始終處于激烈的競爭或者價(jià)格戰(zhàn)之中，行業(yè)利潤率也會被拉得很低，業(yè)內(nèi)企業(yè)都難以確立起優(yōu)勢，大家都為生存苦苦掙扎，就更沒有能力提升品牌影響力和搞研發(fā)了。

無法建立起進(jìn)入壁壘的企業(yè)，就像失去燕云十六州的宋朝，根本無險(xiǎn)可守，時(shí)刻暴露在北方游牧民族的鐵蹄之下，積累起再多財(cái)富也時(shí)常被掃蕩。

有進(jìn)入壁壘的企業(yè)相信大家都能舉出一些來，一些能獲得獨(dú)特許可和資源的國企、央企就不用說了，還有像茅臺、騰訊、比亞迪、華為、寧德時(shí)代等，國外的可口可樂、英偉達(dá)、阿斯麥、沃爾瑪、微軟、蘋果。

但建立起護(hù)城河并不意味著一勞永逸，它只是給企業(yè)帶來相對安全，一定時(shí)期內(nèi)可以超越競爭。然而，護(hù)城河除了建立起來之外，還要進(jìn)行有效的管理，客觀認(rèn)識競爭優(yōu)勢的來源和局限性，比如識別什么樣的動作會侵蝕護(hù)城河、識別可能的威脅并強(qiáng)力反制。

淘寶、京東作為最早一批電商頭部企業(yè)，在接近20年內(nèi)都沒有強(qiáng)有力的挑戰(zhàn)者，?“打著望遠(yuǎn)鏡找不到對手”是真實(shí)存在過的。但時(shí)移世易，兩者都忽略了消費(fèi)降級和直播電商對其護(hù)城河的破壞性，給了拼多多、抖音電商崛起的機(jī)會。

哥倫比亞大學(xué)商學(xué)院教授布魯斯·格林沃爾德寫了一本非常精彩的書：《競爭優(yōu)勢：透視企業(yè)護(hù)城河》。他認(rèn)為有護(hù)城河的企業(yè)一般具有這樣的特征：市場份額穩(wěn)定且長期占支配地位；企業(yè)所在的行業(yè)新進(jìn)入者不多；能持續(xù)保持高利潤。

想想你覺得有護(hù)城河的企業(yè)，是不是大多是這樣的？

那護(hù)城河是怎么建立起來的呢？

格林沃爾德認(rèn)為主要有三種方式：

在供給側(cè)就是成本優(yōu)勢

能通過獨(dú)享原材料、獨(dú)特的渠道、被專利保護(hù)的技術(shù)，或者靠經(jīng)驗(yàn)積累起來的技術(shù)訣竅提供更便宜的產(chǎn)品。

在需求側(cè)就是需求優(yōu)勢

需求優(yōu)勢的來源可以是品牌忠誠度，最極致的品牌忠誠度就是具有合法成癮性，我們聊過的泡泡瑪特，能提供情緒價(jià)值，就會使消費(fèi)者不斷復(fù)購；

也可以是轉(zhuǎn)換成本，網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)就是一種轉(zhuǎn)換成本，你認(rèn)識的人都在用微信溝通，你去QQ給人發(fā)消息，很少有人能及時(shí)看到；

還可能是搜尋成本，選非標(biāo)產(chǎn)品和服務(wù)時(shí)，特別耗費(fèi)時(shí)間，需要各個(gè)品牌進(jìn)行對比，看過往用戶的評價(jià)，有時(shí)選起來就像開盲盒，如果有合適的就不會輕易更換。

一般是產(chǎn)品或服務(wù)越專業(yè)化和個(gè)性化，客戶尋找替代品的搜尋成本就越高。

這些都能實(shí)現(xiàn)需求側(cè)的客戶鎖定。

靠規(guī)模經(jīng)濟(jì)建立起來的競爭優(yōu)勢

“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”這個(gè)詞大家很熟悉了，是指在一定的產(chǎn)量范圍內(nèi)，固定成本變化不大，那么隨著產(chǎn)量增加，新增的產(chǎn)品就可以分?jǐn)偢喙潭ǔ杀荆瑥亩蛊骄鶈挝怀杀鞠陆怠?/p>

但很多人其實(shí)對規(guī)模經(jīng)濟(jì)有誤解，比如規(guī)模經(jīng)濟(jì)并不等同于規(guī)模。

你開了100家店可能比開50家規(guī)模經(jīng)濟(jì)更差，因?yàn)殚_100家相應(yīng)的租金、管理、人工等固定成本都在增加，分?jǐn)偟矫繂萎a(chǎn)品中的成本可能反而升高了。

而且，你四處開店，肯定在每個(gè)區(qū)域都會遇到更激烈的競爭，由此產(chǎn)生的營銷成本也更高，進(jìn)一步提高單位產(chǎn)品成本，減低利潤。

所以與我們的直覺有點(diǎn)相悖的是，多數(shù)以規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益為基礎(chǔ)的競爭優(yōu)勢都建立在局部或者細(xì)分市場里。在這些市場，地理區(qū)域或產(chǎn)品空間是有限的，與此同時(shí)固定成本占有很高的比例。

三種建立護(hù)城河的方式就說完了。但這些優(yōu)勢之中，成本優(yōu)勢對于建立護(hù)城河相對弱勢一些，因?yàn)椴还苁墙档统杀镜脑牧稀⒓夹g(shù)、訣竅還是商業(yè)模式、制度，其實(shí)都可以隨著供應(yīng)商的增加、技術(shù)的擴(kuò)散和后來者的模仿普及開來。

比如新能源汽車行業(yè)，各品牌的零部件都來自基本相同的供應(yīng)商，成本上沒有太大差別，大品牌相對小品牌在技術(shù)上也沒有“殺手級”的成本優(yōu)勢。

真正能持續(xù)發(fā)揮巨大作用的是另外的規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢和客戶鎖定，而且是兩者的結(jié)合。

規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢保證了在位企業(yè)的平均單位成本較低，從而有足夠的利潤水平，新進(jìn)入企業(yè)只要達(dá)不到相應(yīng)的份額，平均單位成本就始終高于在位企業(yè)，打價(jià)格戰(zhàn)很難持續(xù)。

而在位企業(yè)由于規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢的存在，即便跟新進(jìn)入者打價(jià)格戰(zhàn)也可以讓自己維持在較好的利潤水平上出售產(chǎn)品。

然而，規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益要成為真正的競爭優(yōu)勢除了成本結(jié)構(gòu)之外，還需要客戶鎖定優(yōu)勢的配合。

如果新進(jìn)入者和在位企業(yè)擁有相同的獲客渠道，新進(jìn)入者就有可能發(fā)展到在位企業(yè)的規(guī)模，只有在位企業(yè)真正鎖定了客戶，才能維持穩(wěn)定的市場份額，客戶不會被新進(jìn)入者吸走，阻擋了新進(jìn)入者具備同樣的規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢。

“局部霸主”的勝利

有護(hù)城河的企業(yè)大多都是規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢與客戶鎖定的疊加。這兩年在網(wǎng)上備受推崇的胖東來也是充分利用了這兩點(diǎn)打造了競爭優(yōu)勢。

昨天胖東來創(chuàng)始人于東來在社交平臺上曬出1月25日各門店經(jīng)營情況，營業(yè)額最高的許昌時(shí)代廣場店日營業(yè)額接近3000萬元，線下各門店25日銷售額累計(jì)超1.3億元。

再往前的本月初，胖東來發(fā)布的2024年經(jīng)營數(shù)據(jù)顯示，其整體銷售近170億元，較2023年實(shí)現(xiàn)了超50%的增長，利潤超8億元。

2024年前三季度，A股有4800多家公司凈利潤沒達(dá)到8億。

胖東來目前僅有分布于許昌、新鄉(xiāng)的13家門店，據(jù)此算來，單店平均盈利超過6154萬元。

這幾年實(shí)體零售業(yè)比較低迷，很多連鎖超市增長乏力，大潤發(fā)、物美、永輝、家樂福、沃爾瑪?shù)榷季磉M(jìn)了關(guān)店潮，胖東來是非常難得的成功標(biāo)桿。

2023中國連鎖TOP100部分榜單（超市/便利店/零食店）（資料來源：中國連鎖經(jīng)營協(xié)會，海通國際）

這兩年，胖東來還去幫助步步高、永輝等進(jìn)行店鋪調(diào)改。從規(guī)模來看，步步高和永輝都是全國連鎖的超市企業(yè)，步步高營收一度超過400億元，永輝更是有700多家門店的零售巨頭，但兩者普遍陷入虧損。

僅有13家門店的企業(yè)，成為全網(wǎng)零售推崇的行業(yè)典范，還去幫扶業(yè)務(wù)遍布全國的龍頭企業(yè)，這在哪個(gè)行業(yè)都極為稀奇，但胖東來做到了。

應(yīng)該說，相比“全局?jǐn)U張”，這是一種“局部霸主”式的勝利。

“局部霸主”式的勝利恰恰就是充分發(fā)揮了規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢。我們在上文提到，多數(shù)以規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益為基礎(chǔ)的競爭優(yōu)勢都建立在局部或者細(xì)分市場里。在這些市場，地理區(qū)域或產(chǎn)品空間是有限的。

追求全局?jǐn)U張的企業(yè)往往只有規(guī)模而失去優(yōu)勢。

胖東來早在1995年就在許昌開啟經(jīng)營，10年后才擴(kuò)展到離許昌150多公里的新鄉(xiāng)，30年過去也只有13家門店，沒有走出許昌、新鄉(xiāng)，更不用說河南，但它產(chǎn)生的能量卻是巨大的。

21世紀(jì)前10年，胖東來也曾積極擴(kuò)張，但在2012年這種擴(kuò)張卻戛然而止，于東來接連關(guān)閉了旗下仍然在盈利的16家店，當(dāng)時(shí)甚至一度傳出了“胖東來倒掉”的風(fēng)波。

為什么在高歌猛進(jìn)之時(shí)突然選擇停下來？

2014年曾出版過一本名為《胖東來，你要怎么學(xué)？》的書，于東來親在撰寫序言，在序言中他是如此表述的：

“目前胖東來的狀況和我心中‘辦一流企業(yè)’的愿望還是有很大差距的。胖東來從2005年發(fā)展到今天這個(gè)規(guī)模只用了七八年時(shí)間，我們擴(kuò)張得有點(diǎn)快。

規(guī)模一大，我發(fā)現(xiàn)我們就不如以前做得那么精、那么好了，這說明我們的經(jīng)營管理能力還達(dá)不到管理好這么大規(guī)模的企業(yè)的要求，不能保證讓員工幸福地成長，不能保證企業(yè)理念得到良好落實(shí)。

如果服務(wù)不達(dá)標(biāo)，會讓顧客失望、涼心，更是在浪費(fèi)員工的青春，我也很累。這都是我早期盲目擴(kuò)張的苦果，也是我們這兩年逐步關(guān)了十幾個(gè)店的原因。”

他慢慢摸索出了三點(diǎn)經(jīng)營戰(zhàn)略：

據(jù)點(diǎn)式作戰(zhàn)，不跑馬圈地，不隨意擴(kuò)張；修煉式經(jīng)營，從店的形象到人員的素質(zhì)，從服務(wù)能力到商品的配置，從未間斷改善和提升；內(nèi)生式增長，總營業(yè)面積看似減少了，但人效和坪效卻在不斷的提高。

這就是選擇了在局部提升規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。

它在2000年開始做自有品牌，自有品牌是能極大降低成本、提高利潤的。目前胖東來的自有品牌銷售額(含央廚)占比達(dá)到30%。

2001年它跟信陽、南陽、洛陽的3家區(qū)域性連鎖超市共同發(fā)起“四方聯(lián)采”，以集中且量大的采購換取更優(yōu)惠的采購價(jià)格。數(shù)據(jù)顯示，胖東來自采產(chǎn)品占比80%。

此外，提升自有品牌產(chǎn)能效率。投入15億元建立產(chǎn)業(yè)物流園（集物流中心、中央廚房、綜合辦公、產(chǎn)品研發(fā)、零售產(chǎn)業(yè)末端產(chǎn)品的加工與分銷等于一體）。

2023年6月，胖東來產(chǎn)業(yè)物流園的中央廚房正式投產(chǎn)，在生鮮、熟食領(lǐng)域建立了相對完備的生產(chǎn)體系，提供本地特色產(chǎn)品。

而在需求端，胖東來通過極致的服務(wù)完成了客戶鎖定。

網(wǎng)上對胖東來極致服務(wù)的報(bào)道太多了，在此不再贅述。這也是為什么胖東來口碑不斷傳播，去胖東來參觀學(xué)習(xí)的零售企業(yè)也絡(luò)繹不絕。

這種體驗(yàn)其實(shí)需要比較高的人力、物力的投入，比如去年胖東來員工平均月收入超9000元，而且每周二放假休息，在同類企業(yè)中鶴立雞群。

這些投入其實(shí)是胖東來局部規(guī)模經(jīng)濟(jì)帶來的平均單位成本的降低，即便產(chǎn)品價(jià)格實(shí)惠也能產(chǎn)生高利潤，有了高利潤就能在員工、自有品牌、物流、管理等方面進(jìn)行持續(xù)投入。

其他企業(yè)是學(xué)不來的，因?yàn)闆]有這么多利潤，無法給員工付高工資。

服務(wù)的提升又進(jìn)一步讓胖東來完成客戶鎖定，保持了其在當(dāng)?shù)亟鯄艛嗟氖袌龅匚弧Ｖ灰謻|來的門店開業(yè)，門店輻射范圍幾公里內(nèi)，其他的零售業(yè)態(tài)很難與其正面競爭。之前沃爾瑪、家樂福等國際零售巨頭在中國大局入侵時(shí)，也沒能在胖東來的大本營立足。

這其實(shí)是在局部地區(qū)形成了很難攻破的護(hù)城河，是一種局部壟斷，其他零售企業(yè)很難輕易獲取市場份額和利潤。

這跟成為零售業(yè)全球巨頭之前的沃爾瑪頗為相似，沃爾瑪就是先在阿肯色州的小鎮(zhèn)獲得壟斷地位，享受在配送、廣告和門店管理方面的局部規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，獲得了較高的盈利能力，然后以此為基地一步一個(gè)腳印逐步擴(kuò)張至全國。

即便在20世紀(jì)80年代大舉擴(kuò)張時(shí)期，沃爾瑪也多次采用“逐步填滿”的策略，不主張?zhí)S式跨州發(fā)展和兼并。即先在一個(gè)州發(fā)展，待這個(gè)州開滿了之后，再向鄰近的下一個(gè)州開新店，并且新開的店要在物流中心的500余公里半徑內(nèi)。

由于門店的集中度很高，一輛卡車跑一趟就可以服務(wù)好幾家，還可以在返回配送中心的路上把新采購的商品運(yùn)到配送中心。

沃爾瑪在擴(kuò)張中秉持的一個(gè)核心原則就是：做所在局部市場的霸主，即在自己所處區(qū)域有比競爭對手更多的門店和客戶，完成區(qū)域內(nèi)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益和客戶鎖定。

所以盡管最初沃爾瑪?shù)目傮w規(guī)模相比凱馬特、西爾斯等都小，但卻帶來了更高的盈利性，沃爾瑪每1美元銷售獲得的收益都比其競爭對手多。這支撐了沃爾瑪持續(xù)的發(fā)展。

所以，規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，尤其是局部市場的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，以及好的服務(wù)和體驗(yàn)帶來的客戶鎖定是建立可持續(xù)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。

前些年我們追求的往往是更大規(guī)模、更快發(fā)展、更多市場，但這些都與形成持續(xù)的競爭優(yōu)勢無關(guān)，現(xiàn)實(shí)中往往是追求更大、更快、更多的企業(yè)最終變成龐大卻虛弱的庸碌之輩。

反而是那些專注于自己領(lǐng)域和自身優(yōu)勢的企業(yè)依然有著蓬勃的生命力。

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