京東的“不造車”，與華為有何不同

在這個(gè)“造車即信仰”的時(shí)代，幾乎所有科技公司都曾在汽車行業(yè)面前搖擺。雷軍以“造車是我人生最后一次創(chuàng)業(yè)”宣誓出征，百度、阿里、騰訊都曾試探性地伸出觸角；但當(dāng)熱潮褪去，仍然保持克制的玩家，卻愈發(fā)耐人尋味。

10月的雙十一預(yù)熱期，京東官宣與廣汽、寧德時(shí)代聯(lián)合推出“國(guó)民好車”，消息一出，全網(wǎng)炸鍋。人們一度以為劉強(qiáng)東也要像雷軍那樣“圓夢(mèng)（參數(shù)丨圖片）造車”，但很快京東回應(yīng)——不碰制造，只負(fù)責(zé)用戶洞察和銷售。

京東的“不造車”，與華為的“不造車”。看似相似的表態(tài)，實(shí)則代表了兩種完全不同的邏輯、姿態(tài)與野心……

京東：不碰焊裝車間，卻想重塑買車邏輯

京東“不造車”的態(tài)度，看似退了一步，實(shí)則是精確地踩在它最有把握的地帶。

不碰制造，只負(fù)責(zé)用戶洞察和銷售。這個(gè)表態(tài)，看似抽身，實(shí)則入局。京東不是要成為汽車制造商，而是要成為汽車消費(fèi)生態(tài)的“系統(tǒng)集成商”。

這并不是一次臨時(shí)起意的“蹭熱度”，而是多年積累的順勢(shì)而為。

早在2018年，京東便成立了汽摩生活服務(wù)品牌“京東汽車”，涵蓋整車、摩托、電動(dòng)車、配件、維修、門店網(wǎng)絡(luò)等多個(gè)業(yè)務(wù)模塊，幾乎覆蓋了車輛的全生命周期。2023年，京東整合資源成立汽車事業(yè)部，2024年又與東風(fēng)本田、嵐圖、比亞迪、長(zhǎng)安等品牌達(dá)成戰(zhàn)略合作，在渠道零售與售后體系中深度參與。換句話說(shuō)，京東早已不是“電商平臺(tái)”那么簡(jiǎn)單，它正在變成一個(gè)貫穿“買、養(yǎng)、用、換”的汽車消費(fèi)生態(tài)系統(tǒng)。

在這場(chǎng)“國(guó)民好車”項(xiàng)目中，廣汽負(fù)責(zé)整車研發(fā)與制造，寧德時(shí)代提供電池與換電系統(tǒng)，京東則扮演了用戶需求捕捉者與渠道整合者的角色。這個(gè)組合的邏輯非常清晰：廣汽有制造能力，寧德時(shí)代有技術(shù)與生態(tài)壁壘，而京東擁有流量、用戶與銷售轉(zhuǎn)化能力。三方合力，可以降低造車試錯(cuò)成本，也能在營(yíng)銷層面集中爆發(fā)。更重要的是，京東的介入重新定義了“賣車”這件事。

在傳統(tǒng)的4S體系下，消費(fèi)者與車企之間隔著漫長(zhǎng)、低效且信息不透明的渠道。價(jià)格、配置、服務(wù)、金融方案往往因人而異，維權(quán)成本高，體驗(yàn)割裂。而京東的入局，意味著一種全新的零售邏輯：線上選配、透明定價(jià)、即時(shí)交付、服務(wù)可追溯。這正是京東擅長(zhǎng)的領(lǐng)域——以信任為核心，以效率為驅(qū)動(dòng)，用數(shù)字化體系重塑消費(fèi)決策鏈。

因此，京東“不造車”，但實(shí)際上是在“改寫賣車”。它用電商邏輯介入傳統(tǒng)制造業(yè)的終端環(huán)節(jié)，讓復(fù)雜的購(gòu)車行為變得像購(gòu)物一樣簡(jiǎn)單、透明、高效。對(duì)于年輕一代消費(fèi)者而言，這種體驗(yàn)的吸引力，遠(yuǎn)大于技術(shù)參數(shù)的細(xì)枝末節(jié)。

這也是劉強(qiáng)東的聰明之處。他看到了傳統(tǒng)汽車銷售模式的最大痛點(diǎn)：價(jià)格不透明、體驗(yàn)割裂、售后低效。在這個(gè)層面，京東的強(qiáng)項(xiàng)恰恰可以補(bǔ)齊行業(yè)短板——數(shù)據(jù)、渠道、信任。

京東的“正品低價(jià)”邏輯，一旦復(fù)制到汽車行業(yè)，意味著一場(chǎng)關(guān)于渠道的再分配。買車這件事，或許未來(lái)可以像買空調(diào)一樣——線上下單、線下交付、服務(wù)透明。4S店體系的金字塔，也許會(huì)在電商平臺(tái)的沖擊下被徹底改寫。

所以，“不造車”的京東，其實(shí)在嘗試“改寫賣車”。它試圖用更輕的資產(chǎn)、更短的鏈路、更高的效率，撬動(dòng)汽車零售的結(jié)構(gòu)性重構(gòu)。這不是逃避造車，而是用自己的方式參與造車。

華為，站在更高一層的“不造車”

與京東不同，華為的不造車，不是拒絕參與，而是選擇“站在更高一層”去參與。它不是在賣別人的車，而是在讓別人造“帶著自己靈魂的車”。

通過鴻蒙智行，華為以“平臺(tái)運(yùn)營(yíng)商”的角色聯(lián)合奇瑞、江淮、北汽、賽力斯等多家車企，輸出智能駕駛、車載操作系統(tǒng)、芯片、三電系統(tǒng)等完整解決方案。問界、智界、享界這些車型表面上屬于不同品牌，但技術(shù)內(nèi)核幾乎都源于華為。余承東那句“我們不造車，但我們幫車企造好車”，其實(shí)是對(duì)任正非那句“利用盟軍的力量”最精準(zhǔn)的注解。

這種模式的關(guān)鍵，不在于賣了多少車，而在于掌握了多少技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。

當(dāng)華為的ADS高階智能駕駛系統(tǒng)、鴻蒙座艙、乃至電驅(qū)系統(tǒng)被大規(guī)模搭載時(shí)，它就在無(wú)形中確立了新的行業(yè)話語(yǔ)權(quán)——車企在制造層面依然自主，但在智能化維度卻不得不依附華為生態(tài)。這種“技術(shù)主導(dǎo)權(quán)”的累積，讓華為在不擁有工廠、不主導(dǎo)品牌的前提下，仍然掌控了汽車產(chǎn)業(yè)最核心的利潤(rùn)區(qū)間。

2024年上半年，華為車BU首次實(shí)現(xiàn)盈利，凈賺22.31億元；而同一時(shí)期，奔馳在亞洲市場(chǎng)的利潤(rùn)下滑28%。一個(gè)“不造車”的華為，竟然比百年豪華品牌更賺錢。這種反差本身，已經(jīng)說(shuō)明“造車”這件事在新時(shí)代的定義早已被改寫——制造不再是價(jià)值的唯一源泉，系統(tǒng)、軟件與生態(tài)才是新的護(hù)城河。

在鴻蒙智行的框架下，華為實(shí)際上正在重塑汽車行業(yè)的分工邏輯：傳統(tǒng)車企提供“車身與工廠”，華為提供“大腦與靈魂”。

這是一種“控而不持”的策略。它讓華為避免了造車的巨額投入和市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，卻牢牢掌握了產(chǎn)業(yè)上游最稀缺的核心能力——從技術(shù)平臺(tái)、軟件生態(tài)到智能體驗(yàn)，華為幾乎成了中國(guó)智能汽車的技術(shù)中樞。而它那句“不造車”，其實(shí)更像是一句隱喻：華為不做車的表皮，它做的是車的靈魂。

兩種“不造車”的野心

京東與華為的差別，歸根結(jié)底在于“控制權(quán)”所在。

京東想控制的是銷售入口、用戶關(guān)系與服務(wù)體驗(yàn)，它把汽車當(dāng)作新零售體系的延伸；華為想控制的是核心技術(shù)、系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)與智能生態(tài)，它把汽車當(dāng)作下一代智能終端——一個(gè)在車外建生態(tài)，一個(gè)在車內(nèi)造宇宙。

京東的優(yōu)勢(shì)在于用戶——它擁有上億高黏性會(huì)員，掌握消費(fèi)數(shù)據(jù)與行為模型，這讓它能準(zhǔn)確洞察消費(fèi)者的需求與價(jià)格敏感度。它有渠道、有口碑、有履約能力，可以用最短路徑完成汽車的營(yíng)銷閉環(huán)。但問題也很明顯：當(dāng)它觸及整車制造的邊界時(shí)，幾乎無(wú)法突破車企的技術(shù)壁壘，利潤(rùn)空間有限，長(zhǎng)期來(lái)看仍難形成“議價(jià)權(quán)”。

華為的優(yōu)勢(shì)在于技術(shù)——通信、芯片、操作系統(tǒng)、算法能力的長(zhǎng)期積累，使它在智能汽車時(shí)代的每一個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)都有“插得進(jìn)去”的杠桿。它能從車機(jī)、車控、云端到生態(tài)服務(wù)形成閉環(huán)，從而在產(chǎn)業(yè)鏈的高地占據(jù)主導(dǎo)。

京東代表的是零售驅(qū)動(dòng)的邏輯，它用數(shù)據(jù)和服務(wù)改造銷售端，打通了消費(fèi)者與制造端的通道，讓汽車更像消費(fèi)品。劉強(qiáng)東要做的，不是再造一個(gè)比亞迪或小米，而是搭建一個(gè)能夠承載無(wú)數(shù)品牌的流通平臺(tái)。它想成為“車市里的天貓”，而不是“車企里的小米”。

結(jié)語(yǔ)

但問題在于，“車市里的天貓”或許并不好做。畢竟，天貓自己也做過“天貓汽車”，曾經(jīng)也聲勢(shì)浩大、但如今卻并沒有能夠真正取代4S店賣車的模式。