在汽車強(qiáng)國的主場，比亞迪打響“東京突圍戰(zhàn)”

比亞迪東京車展展臺

“沒有機(jī)會從零開始，而是從負(fù)數(shù)開始。”

東京車展上，比亞迪亞太汽車銷售事業(yè)部總經(jīng)理劉學(xué)亮在與鈦度車庫交流時，平靜地說出這句話。語氣很輕，卻帶著一種穿越二十年的重量。

劉學(xué)亮的第一份海外任務(wù)，并不是在發(fā)布會舞臺上，而是在東京的法庭被告席上。那是上世紀(jì)初，比亞迪還只是一家做電池的小公司，面對的是松下、索尼這樣日本制造業(yè)的象征。“那時我們在日本幾乎沒有名字，說服客戶是件極其漫長的事。”劉學(xué)亮回憶道。

甚至打官司找律師都異常艱難，他笑著補(bǔ)了一句：“贏了，會讓你一鳴驚人；輸了，也很正常。”

二十年后，這家曾被懷疑“做不出整車”的企業(yè)，站在了日本汽車產(chǎn)業(yè)的主場——2025東京車展的中央。

展臺上，比亞迪全球首發(fā)了專為日本市場定制的 K-EV BYD RACCO，同時宣布“純電+混動”雙線并行戰(zhàn)略，還帶來了首款面向日本市場的插混車型海獅06 DM-i。

東京車展素來被視作汽車強(qiáng)國的主場。日本本土的車企在這里擁有著絕對的話語權(quán)，對于外資品牌，尤其是中國車企而言，能登上主舞臺本身就是突破。

過去70年，日本汽車工業(yè)從戰(zhàn)后廢墟中崛起，建立起全球最嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹圃祗w系與供應(yīng)鏈標(biāo)準(zhǔn)，日本汽車工業(yè)曾是中國學(xué)習(xí)的對象。如今70年后，來自中國深圳的比亞迪，帶著K-EV與混動產(chǎn)品，在這個體系的核心地帶，嘗試以另一種路徑參與競爭。

這一幕的象征意義，超出了企業(yè)層面。

但對比亞迪來說，這也并不算突襲，而是長期主義的結(jié)果。

自2005年起，比亞迪就開始在日本市場探索，從電池到電動巴士，再到乘用車，一步步推進(jìn)。從2015年京都街頭的第一輛純電巴士J6，到2022年ATTO3（元PLUS）登陸日本，再到如今的東京車展，二十年時間，它完成了從供應(yīng)鏈伙伴到產(chǎn)業(yè)參與者的身份轉(zhuǎn)變。

截至2025年，比亞迪已在日本建立66家銷售據(jù)點，產(chǎn)品陣容涵蓋海豚、元PLUS、海獅07與RACCO（計劃2026年上市）等多款新能源車型。

這讓比亞迪成為日本唯一一家實現(xiàn)乘用車、商用車、儲能、電池全鏈條落地的中資品牌。它帶來的，不只是車，而是一整套新能源出行解決方案。

然而，在這個被稱為“汽車工業(yè)信仰之地”的市場里，外來品牌從來不缺驚艷的瞬間，卻極少能留下長期的存在。

身處日本這樣一個講究工藝、秩序與信任的社會體系中，讓“新能源”真正被理解與接受并不是一件容易的事，那么比亞迪究竟是究竟憑什么在這里扎根？

二十年深耕：從被告席到主流舞臺

如果說2025年的東京車展，算是比亞迪在日本亮相的高光時刻，那么這場光亮，其實是用二十年時間一點一滴擦亮的。

在很多日本媒體看來，比亞迪的日本故事帶著某種“反常識”的色彩。

一方面，日本汽車市場歷來是全球最封閉、最講秩序的主場之一，外資品牌在這里并無太大話語權(quán)；另一方面，日本消費者的購買決策周期長、忠誠度高，幾乎對新品牌沒有太多試錯耐心。

這意味著，中國車企要想在日本打開市場，不只是商業(yè)挑戰(zhàn)，更是一場文化層面的攻堅。

比亞迪的方式，是從長期信任入手。

早在2002年，比亞迪還只是電池制造商時，就曾試圖打入日本消費電子供應(yīng)鏈。那時的日本，是全球電池技術(shù)的發(fā)源地。松下、索尼、三洋牢牢占據(jù)前三。比亞迪的樣品被一次次退回——“精度不夠”“耐溫性差”，幾乎成了那段時間最常聽到的反饋。

劉學(xué)亮當(dāng)時還只是負(fù)責(zé)國際業(yè)務(wù)的年輕員工。他回憶說：“那是一個漫長的過程，我們花了幾年時間，終于讓客戶愿意再看一眼中國制造。”

2005年，比亞迪在日本法庭戰(zhàn)勝索尼，又在美國戰(zhàn)勝三洋，化解了二者的專利侵權(quán)指控。那一年，他第一次意識到，“信任”可能是中國企業(yè)最稀缺、也最重要的出海資產(chǎn) 。

十年后，比亞迪帶著電動巴士重返日本。

比亞迪在日本的電動大巴

2015年，京都國立博物館外，一輛印著BYD標(biāo)志的紅色純電大巴緩緩啟動，成為日本首批投入公共交通系統(tǒng)的中國制造新能源車。那一年，日本公交司機(jī)和乘客的第一印象是：安靜、穩(wěn)定、不像想象中的中國車。

從那之后，比亞迪的巴士陸續(xù)進(jìn)入東京、大阪、札幌、沖繩等地，如今已成為日本電動巴士市占率第一品牌，從北海道到?jīng)_繩，幾乎貫穿整個日本列島。2025年大阪·關(guān)西世博會的33輛純電巴士，也由比亞迪提供，這不僅是一筆訂單，更是日本公共部門對一個中國品牌的信任背書。

在日本做生意，速度從來不是關(guān)鍵，穩(wěn)健才是核心邏輯。

劉學(xué)亮說，比亞迪在海外沒有速成的路徑，“只能一點一點把口碑做出來”。

與東南亞“排隊搶車”的熱潮不同，日本市場的增長是安靜的。自2022年正式進(jìn)入乘用車領(lǐng)域以來，比亞迪用不到三年時間，逐步建立起66家門店，覆蓋全國八大行政區(qū)域 。

截至2025年9月，比亞迪日本年內(nèi)累計純電銷量2899臺，同比上漲66%，首次進(jìn)入進(jìn)口車品牌銷量前十。自進(jìn)入日本市場3年，比亞迪累計賣了7123臺，用劉學(xué)亮的話說：“從數(shù)據(jù)來看它甚至不如海洋網(wǎng)在國內(nèi)1小時的銷量”，但這種增長在日本這樣的市場里，已經(jīng)堪稱“罕見的現(xiàn)象”。

日經(jīng)BP社甚至為比亞迪的海豹專門出版了技術(shù)解剖書籍——《中國BYD SEAL徹底分解（全體編）》，售價高達(dá)88萬日元（約合人民幣4.1萬元），這是日本首次為中國品牌車型出版專業(yè)拆解研究報告。某種程度上，比亞迪似乎成為了日本工程師們研究的樣本。

這樣的“被研究”，恰恰是另一種形式的認(rèn)可。

劉學(xué)亮對此的解釋極為樸素：“當(dāng)你被別人認(rèn)真研究的時候，就說明他們開始承認(rèn)你值得被研究。”

K-EV與DM-i雙線突圍：本地化創(chuàng)新的勝負(fù)手

在日本，幾乎沒有哪一類汽車能像“K-Car”那樣，成為一種社會文化。

它不僅是城市的代步工具，更是日本人生活方式的延伸——方正的車身、極致的空間利用、低能耗、適合狹窄街巷和老齡化社會的便利出行。它是日本車企“工匠精神”的象征，也是外來品牌幾乎不可能觸碰的禁區(qū)。

而這一次，比亞迪帶著一款名為 BYD RACCO 的K-EV車型，直接參與到了本土文化當(dāng)中。

RACCO 取自日語“ラッコ”（海獺），象征溫和與陪伴。這臺K-EV不僅是產(chǎn)品創(chuàng)新，更是文化符號上的一次大膽跨界——在K-Car這個日本汽車文化最本土、最堅固的細(xì)分市場中，比亞迪成為第一個正面挑戰(zhàn)的外國品牌。

劉學(xué)亮所說：“我們不是把一輛中國車帶到日本，而是用日本人的方式，造一輛電動車。”

RACCO的“日本式”細(xì)節(jié)不止于命名。它擁有 Super Tall高車身結(jié)構(gòu)與雙側(cè)滑門設(shè)計，以適應(yīng)老齡化社會對上下車便利性的剛需，同時保持城市短途通勤的靈活性。在性能層面，搭載比亞迪自研刀片電池系統(tǒng)，提供兩種續(xù)航版本，預(yù)計將于2026年夏秋上市，計劃在東京、大阪等地率先開售 。

K-EV BYD RACCO

在這個被本田N-Box、鈴木Spacia、大發(fā)Tanto三強(qiáng)長期統(tǒng)治的K-Car細(xì)分領(lǐng)域，比亞迪成為首個真正以本地文化為核心，進(jìn)行電動化重構(gòu)的外資品牌。身處這個以技術(shù)保守著稱的國家，它選擇挑戰(zhàn)“最日本”的汽車類型，某種程度上也是在測試中國品牌的文化滲透力。

這背后的邏輯十分清晰，在純電市場仍處于教育階段的日本，并不是沒有市場空間，日本消費者對新能源車的接受度轉(zhuǎn)變還需要時間，所以比亞迪選擇為當(dāng)?shù)赜脩粼煲慌_適合當(dāng)?shù)氐能嚒?/p>

如果說K-EV體現(xiàn)了讀懂日本，那么海獅06 DM-i，則代表了比亞迪的技術(shù)現(xiàn)實主義，它體現(xiàn)了比亞迪對日本市場現(xiàn)實的清醒判斷，核心在于用技術(shù)贏得日本市場。

日本純電滲透率只有1.7%，而混動車型占整體銷量的40%以上，是消費者的主流選擇。比亞迪此次同步引入的海獅06 DM-i，是它在日本的首款插混SUV，采用第五代DM混動技術(shù)。這一步棋，精準(zhǔn)擊中了日本市場的心理落點，既能用電，又不怕沒電。

對于仍受限于充電基礎(chǔ)設(shè)施、居住空間緊張的日本家庭來說，這種無焦慮電動車也有一定市場。DM-i的進(jìn)入，也讓比亞迪的日本戰(zhàn)略正式形成“純電 + 混動”的雙線體系。

一個面向都市短途的K-EV，一個面向家庭與長途通勤的混動SUV，兩條路線分別對應(yīng)日本社會的兩種真實需求：老齡與保守、效率與安全。

從技術(shù)上看，這談不上是比亞迪最先進(jìn)的產(chǎn)品線，但從戰(zhàn)略意義上看，這是比亞迪在日本市場最聰明的一步棋，產(chǎn)品引入的節(jié)奏相對克制，用最成熟、最穩(wěn)定、最符合當(dāng)?shù)貥?biāo)準(zhǔn)的方案打頭陣。

K-EV與DM-i的雙線突圍，真正重構(gòu)了比亞迪在日本的戰(zhàn)略底色。

在日本，贏得尊重比贏得銷量更重要

在日本，汽車不僅是一種工業(yè)產(chǎn)品，更是一種文化信仰。

這里的消費者對品牌忠誠、對細(xì)節(jié)苛刻、對安全和耐用性的執(zhí)念近乎宗教。外來品牌想要在日本被接受，最難跨越的不是技術(shù)門檻，而是文化門檻——要先被信任，然后才可能被購買。

日本市場的封閉程度，常常超出想象。本土品牌市占率超過94%，留給外資的空間微乎其微。

歐洲豪華品牌尚能憑借定位差異存活，如奔馳、寶馬、奧迪在東京、大阪維持著穩(wěn)定銷量，但它們更像身份符號，并未真正滲透主流家庭市場。韓國車企則幾乎全軍覆沒。現(xiàn)代汽車曾兩次進(jìn)入日本市場，2001年高調(diào)上市，2009年黯然退出；2022年以電動車品牌再度回歸，但至今年銷量不足千臺。日本消費者認(rèn)為“韓國車價格高、品牌認(rèn)同感低”，而本土車在混動技術(shù)上優(yōu)勢明顯。

這說明，在日本，單靠品牌光環(huán)和價格戰(zhàn)都無法奏效的。真正有效的策略，必須建立在對日本社會運行邏輯的深刻理解之上——那是一種對秩序、信任與長期關(guān)系的尊重。

比亞迪顯然明白這一點。所以它選擇的路徑不是“爆款突圍”，這和國內(nèi)的思路完全不同。

前面提到，比亞迪的日本之路以公共交通為起點，十年間，它的電動巴士從北海道開到?jīng)_繩，成為日本電動巴士市占率第一品牌，這些車輛的零重大故障記錄，讓日本公眾第一次在日常通勤中逐漸信任了一個中國品牌。

它為日本氣候重新設(shè)計電池?zé)峁芾硐到y(tǒng)、針對老齡化社會優(yōu)化車門開啟角度，并建立本地售后網(wǎng)絡(luò)。比亞迪與全國12地政府簽署災(zāi)害應(yīng)急合作協(xié)議，向東京工科大學(xué)捐贈新能源教學(xué)用車，在文化、教育和公共服務(wù)領(lǐng)域持續(xù)露面。

比亞迪在東京車展

這種長期經(jīng)營方式讓比亞迪逐漸擺脫了外來者的身份，成為日本社會生態(tài)中的協(xié)作者。

正因如此，當(dāng)豐田首款純電車型 bZ4X 采用比亞迪電池技術(shù)、鈴木電動車搭載比亞迪電芯時，日本汽車業(yè)的態(tài)度開始轉(zhuǎn)變：比亞迪不再只是競爭者，而是值得合作的中國企業(yè)。

然而，這種策略也伴隨著風(fēng)險——成本更高、周期更長、反饋更慢。在日本這樣一個講究完美與細(xì)節(jié)的市場，任何一次產(chǎn)品瑕疵或服務(wù)問題，都可能讓品牌建設(shè)前功盡棄。

有人問劉學(xué)亮：“比亞迪進(jìn)入日本，是為了市場份額嗎，今年的銷量目標(biāo)是多少？”

他的回答依舊平實：“我們不設(shè)銷量目標(biāo)，日本市場需要的是時間。比亞迪來到這里，不是來征服，而是來參與。”

這句話聽上去溫和，但它所代表的，是一種極少被外資品牌掌握的“日本經(jīng)營哲學(xué)”，尊重規(guī)則，先贏得社會信任，再談商業(yè)成功。

中國品牌的全球化，一場沒有終點的修行

回顧在日本的二十年里，比亞迪幾乎以最克制的方式完成了一次“工業(yè)循環(huán)”：從為日本提供電池，到讓日本乘客乘坐電動巴士，再到日本工程師親手拆解中國電動車結(jié)構(gòu)。

比亞迪在日本的每一步，其實都在為整個中國汽車產(chǎn)業(yè)驗證一個命題：當(dāng)中國汽車走進(jìn)最嚴(yán)苛的市場，它能否以技術(shù)、服務(wù)與文化的共識重新定義信任？

東京車展只是一個開始。它讓世界看見，中國品牌不僅在輸出技術(shù)，也在吸收經(jīng)驗，在全球電動化競爭進(jìn)入“后補(bǔ)貼時代”后，這種基于文化理解和長期主義的策略，反而成為中國品牌新的護(hù)城河。

在更宏觀的維度上，比亞迪在日本的“修行”也是中國汽車產(chǎn)業(yè)整體心態(tài)的縮影。

過去十年，中國汽車出海經(jīng)歷了兩種階段：第一階段是產(chǎn)能外溢——以成本與供應(yīng)鏈優(yōu)勢進(jìn)入新興市場；第二階段則是品牌試煉——在成熟市場中驗證價值體系。

日本，正是第二階段的最高門檻。

在這里，比亞迪面臨的不只是市場競爭，而是文化壁壘與技術(shù)話語權(quán)的博弈。

如何讓日本消費者信任一個中國品牌？如何在“精密主義”的國度，讓軟件定義汽車的理念被接受？
這些問題并沒有唯一答案，但當(dāng)前比亞迪的嘗試至少提供了一個方向。

全球化不等于標(biāo)準(zhǔn)輸出，而是文化理解。競爭不只是搶奪市場份額，而是重新定義產(chǎn)業(yè)語言。

這種轉(zhuǎn)變背后，體現(xiàn)的是中國汽車工業(yè)的成熟心態(tài)：從渴望被認(rèn)可，到愿意被比較；從模仿者到合作者。而日本市場的難度，恰恰成就了這份成熟。

它不只是比亞迪的故事，也預(yù)示著中國汽車產(chǎn)業(yè)正在進(jìn)入新的階段——在全球產(chǎn)業(yè)的主場，以平等、專業(yè)、開放的姿態(tài)被世界重新理解。

這場修行，仍在繼續(xù)。（本文首發(fā)于鈦媒體APP，作者｜李玉鵬，編輯｜李程程）