京東失掉自信力了嗎？

題圖來自：視覺中國

京東認為，自己并沒有“二選一”的行為。

今年“雙十一”來得早，國慶假期剛過，京東已經啟動本年度“雙 11 全球好物節”，也是幾大購物平臺中最早起跑的。

但很快，有媒體指出京東有“二選一”的行為，比如要求雙 11 期間商家在其他平臺直播時，不得抽獎、發放優惠券或打出價格優惠標識等，而商家一旦被發現“違規”，將面臨數百萬元到數千萬的高額處罰。

京東沒有發布官方的回應，先是有“前京東采銷負責人”在社交平臺力挺老東家，說這是“正常比價是為用戶謀福利”，認為有人在給京東扣帽子。

之后有媒體引用“京東內部人士”，稱京東是在“主動比價”，“本質是為消費者構筑價格防護墻”，所以不是“二選一”，這是在曲解語義。

不過，很難說外界的質疑只是“曲解”。

根據相關部門的解釋，“禁止平臺內經營者在其他競爭性平臺開店和參加其他競爭性平臺促銷活動”都屬于限制市場競爭的“二選一”，而京東也的確限制相關商家參與其他平臺的促銷。

“二選一”這一概念廣為人知，也與京東有關。

在京東與阿里激烈競爭的年代，京東便因為阿里強迫商家二選一而提起訴訟并獲得勝利，而阿里幾年前遭遇反壟斷的重罰，“二選一”也是原因之一，上述關于“二選一”的解釋便來自這次的處罰決定。

那時候，京東還站在道德的高地上，它也不愿意輕易下來。在上半年的“外賣大戰”里，京東也曾經以“二選一”來指責美團限制外賣騎手的選擇。

所以，很能理解為何京東寧愿換個說法，也不想擔下“二選一”的名頭。只是，不論是“二選一”，還是“主動比價”，看起來都像是焦慮之下的應激反應，激烈，笨拙，卻不能解決實際問題。

一、京東如何走到這一步？

京東似乎失掉自信力了，不僅體現在這次的應對中，也體現在今年以來的一些矛盾措施里。

今年三月，外賣大戰開始之前，京東推行“春曉計劃”，通過降低門檻、流量扶持等方式，極力吸引數以百萬計的中小商家入駐，說想構建一個開放、繁榮的第三方平臺生態。

“生態”的本質是開放與共生，而“墻”的本質是封閉與防守。

京東通過“價格防護墻”的強硬姿態，試圖建立一個封閉、可控的價格體系來保護其核心市場份額，這是一種典型的防御性、控制性思維。

一家企業不可能在同一時間、用同一種戰略，既去砌墻，又去種樹，這樣的分裂，恰恰是喪失自信的在位者最典型的行為特征：既想通過嚴密的控制來找回安全感，又恐懼于封閉可能帶來的僵化與衰亡。

于是在兩種完全相悖的路徑之間搖擺不定，最終只會向市場傳遞出混亂的信號，并疏遠其賴以生存的合作伙伴。

京東是如何走到這一步的？

不少人的分析，認為與上半年外賣大戰的失利有關。這些觀點里，外賣大戰讓京東花費了巨額補貼，而最終缺少資金繼續投入到“雙十一”，于是只能用“主動比價”的方式來應對。

這可能是事實，不過還可以順著往下再說一層。

外賣大戰剛開始時候，我曾分析，三家公司的意圖各不一樣，而京東的目標有兩個：

業務上，京東需要用更低的成本獲取高頻流量，以帶動其電商主業；

組織上，京東要用一場盛大的戰爭迎接創始人歸位，也讓京東重新找回戰斗力，最終走出劉強東口中“失落的五年”。

京東步步緊逼，制造了巨大的競爭壓力，迫使阿里巴巴不得不提前并加碼應戰。我們能看出那時京東的自信，內外部的人都會評論，感覺之前的東哥和京東回來了。

在核心電商業務增長乏力的背景下，京東以外賣業務向外界、也向自己證明：其引以為傲的核心能力（物流履約）依然具有強大的“進攻性”和“可復制性”，足以在新戰場開疆拓土。

不過，這場被寄予厚望的進攻很快就遇到失敗。京東用于電商的“重騎兵”式倉配體系，完全無法適應外賣“30 分鐘”的即時性“巷戰”需求。巨額的補貼投入并未換來可持續的市場份額，反而嚴重拖累了公司利潤，導致股價大幅下挫 。

這次失敗，向京東管理層證明了一個殘酷的現實：向外擴張的路，走不通了。于是，在 6?18 期間還意氣風發的京東，到了雙十一時候已經成了防守者，進攻受挫，而追兵將至。

二、在錯誤的戰場，使用錯誤的武器

這次爭端的核心品類是家電，而家電是京東起家的商品，也塑造了京東最初的業務與文化形態。

回到公司起點，我們可以簡單地把淘寶理解成線上的“四季青”，大家來這里是擺攤賣各類非標品，比如衣服、飾品甚至銷量極高的成人用品；京東則是線上的“數碼港”，自己就是商家，來這兒的也都略略懂行，也需要更好地配送和售后。

阿里和京東以不同的方式制定了中國電商的規則，讓中國人可以信任電商。

阿里的核心是支付寶體系，而京東的核心是自建物流體系。自建物流是物理世界的“重資產”壁壘，也轉化成京東在用戶體驗上的絕對優勢。

京東用“多、快、好、省”四個字定義了品質電商的標準，其中，“快”和“好”是其靈魂。極致的物流速度和可靠的售后服務，共同塑造了京東自營模式的核心價值，引領著消費者的選擇。

京東也理所當然地享有因卓越服務而產生的品牌溢價。當一件商品在京東和天貓之間存在小幅價差時，京東次日達的便捷、正品保障的安心以及退換貨的無憂體驗，足以構成消費者選擇京東的決定性理由。

不過，我們先不說經濟環境引起的消費者對價格更敏感，從京東而言，在服務上構建的壁壘也越來越薄。

“次日達”在 2010 年是一場革命，但在 2025 年，當整個行業的物流效率都在提升，它已接近成為“行業標配”。

京東的“自信”在很長一段時間里變成了“自滿”，它沉迷于優化其龐大的物流機器的成本與效率，卻停止了在“服務”本身的“價值創新”。當用戶體驗不再有質的飛躍時，消費者對服務溢價的支付意愿自然會下降。

而且，京東先前的龐大優勢，也逐漸成了“組織慣性”，阻礙京東進一步向前。

劉強東本人也承認，京東組織變得“龐大臃腫低效”，存在嚴重的“大公司病”。事實上，在拼多多之前，京東已經接入了微信生態；在抖音電商成為一級部門之前，京東也有過自己的直播，并在 2023 年也再次獲得重視。

京東的反應并不慢，但最終總是會走上先前的路子。我們現在熟悉的京東，依然是一個穿著紅色衣服的“小哥”，騎著電瓶車或者三輪車，有禮貌地敲門送貨。

和十年前沒有任何區別。

京東內部的業務部門也是如此。有京東的朋友告訴我，在京東，做活動幾乎只有一種方式：發券。在他們看來，如果沒能吸引消費者，那一定是券發得不夠。

從這一角度來說，京東以“主動比價”的方式來應對競爭，并把“破價”看作最需要應對的事情，本身也是路徑依賴的體現。

在京東看來，商品價格是一個可以被管理的、相對靜態的參數。為了實現“全網最低價”的管理目標，它有權通過后臺系統直接修改價格。這完全符合其作為“貨架管理者”的角色認知。

然而，在當下電商的生態里，那個引發爭議的“低價”并非一個孤立的數字，它是“內容”的一部分，是特定場景的產物。它可能誕生于一場長達數小時的直播，是主播與品牌方在數百萬觀眾面前反復拉扯，最終達成的一個戲劇性結果。

這個價格的背后，捆綁著粉絲的情感、現場的氣氛和限時搶購的緊迫感。它是一個動態的、充滿敘事性的事件，而非一個靜態的、可供比對的標簽。

當京東試圖用后臺指令去“管理”這個由內容和情緒創造出來的價格時，它犯了一個根本性的品類錯誤。它無法理解，也因此無法掌控這個新對手的運作邏輯。

京東就像一個嚴謹的圖書館管理員，試圖用杜威十進制分類法去整理一個喧鬧的、充滿即興表演的狂歡節。這種深層的錯配感，導致其所有應對措施都顯得笨拙、失當，且往往適得其反。

三、“比價”的惡性循環

一個自信的行業領導者，通常會扮演其商業生態的“建設者”和“賦能者”。因為它知道平臺的繁榮與生態內合作伙伴的健康發展休戚與共。劉強東早年提出的“三毛五理論”，即主張品牌方應保留大部分利潤以投入創新，正是這種自信的“建設者”心態的體現。

然而，當領導者喪失自信，其行為模式會迅速從對外建設轉向對內消耗。在巨大的外部壓力下，它不再將生態伙伴視為共同成長的盟友，而是視為可以用來抵御風險、轉嫁壓力的“人質”或“變量”。平臺與商家之間，從一個正和博弈的共生關系，退化為一個零和博弈的存量爭奪。

京東與品牌的沖突，帶來的不僅是商業上的兩難，更是對京東最寶貴資產——信任——的侵蝕。

當價格爭議升級為關于“主動比價”的法律和輿論風波時，京東長期以來建立的“值得信賴的合作伙伴”形象便開始出現裂痕。

這恰恰給了競爭對手可乘之機，短視頻電商得以將自己塑造為尊重商家自主經營權的“利他”平臺——事實上，在短視頻電商早期的招商話術里面，便會告訴商家，你們來這兒，多一個曝光渠道，哪怕不在這兒成交，也能增加你們在淘寶、京東的銷售。

京東的防御行為，最終只起到了疏遠盟友、成就對手的反效果。

更進一步看，京東將“價格防護墻”作為面向消費者的核心敘事，實際上是在把消費者作為武器來保護自己的利益。

京東試圖通過將自己定位為消費者利益的捍衛者，來為自己與品牌方的沖突提供合法性。這種策略短期內或許能贏得部分消費者的好感，但長期來看，它對生態的腐蝕是致命的。

京東的“主動比價”，在平臺、品牌和消費者之間植入了不信任的種子，將三方本應是合作共贏的關系，扭曲為平臺聯合消費者向品牌方施壓的對抗關系。它教育消費者變得更加多疑，不再相信品牌價值，只相信赤裸裸的價格。

這最終會把情感、服務等都變成標價的商品，加速整個市場的商品化，徹底摧毀京東自己曾經賴以生存的服務溢價和品牌信任，使其在求低價而不得的泥潭中越陷越深。

真正的自信力，絕不可能從對競爭對手價格的斤斤計較中找回，而只能從對自我核心價值的深刻反思與重塑中重建。

十年前，智能硬件創業興起，京東也順勢推出了眾籌業務，一度成為行業龍頭，那時候的京東，無疑還有著理想主義色彩，試圖去孵化生機勃勃的熱帶雨林，或許顯得混亂無序，但恰恰是這種多樣性和不確定性，孕育了未來的期望。

如今的京東，更像是在造一座“人工林場”，基于買賣來思考其中究竟該有什么樹木，為了保證現有高大樹木的產出和存活，管理者會系統性地清除林下的灌木和雜草。整個林場看起來整齊劃一，但卻喪失了生命力和抵御未來風險的韌性。

京東的病根，在于它已經從一個充滿活力的“產品型公司”，僵化為了一個龐大而低效的“流程型公司”。

它的一切都圍繞著“成本、效率、體驗”這個舊平衡，擅長“管理”一個既定流程，卻喪失了“創造”一個全新產品的能力。

京東需要從“流程思維”中擺脫出來，去審視自己最強大的資產（供應鏈），并回答一個全新的問題：“我如何能利用這些數據、倉庫和配送員，為消費者設計出一個可感知的、可交互的、甚至可付費的‘信任產品’？”

這個“信任產品”不再僅僅是“更快地送貨”（流程優化的結果），而是可以主動向消費者展示商品從何而來、由何構成、經過何種檢驗的可追溯數字檔案；是超越行業標準的質保承諾；是對符合可持續發展標準的產品提供的認證和流量傾斜。

這本質上是一場組織思維的革命：從在“價格”這個自己并不占優的維度上被動防御，轉向在“信任”這個自己擁有深厚積淀的維度上主動進攻和創新。

通過將“可驗證的信任”打造成一個真正的“產品”，京東才能真正治愈“內部空心化”的慢性病，擺脫對競爭對手的路徑依賴，從而在新的電商時代，重新從內部長出屬于自己的、不可動搖的內核自信。

它需要一場刮骨療毒式的自我革新，而不是一次飲鴆止渴式的價格圍堵。

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