波司登學小米，能挽救自己的“土”嗎？

十月未盡，寒潮先行。
北方的街頭還沒來得及收起秋裝，氣溫卻已跌破零度。南方的冷空氣一路壓境，0℃線逼近江南。全國像被同時按下了“入冬鍵”，羽絨服行業也被迫提前一個月進入“戰斗狀態”。

唯品會的“雙11”特賣數據顯示，自10月20日開幕以來，羽絨服銷售同比猛增：女士羽絨服增長57%，兒童羽絨服增長91%，男士羽絨服增長59%。南方城市的增長尤為突出——貴州、廣西、四川的羽絨服銷量同比翻了兩番。京東平臺同期數據也顯示，羽絨服、毛呢大衣、羊絨衫成交額同比翻倍，斐樂、鄂爾多斯等品牌增速居前。淘寶搜索榜上，“長款羽絨服”環比上漲320%，“德絨保暖套裝”同比增長200%。

消費者的購物車迅速升溫，但品牌之間的溫度差卻在拉大。有人追求性價比，也有人嘗試高端化。而在羽絨服這場“冬季攻防戰”中，波司登仍是最特殊的那個：它的技術指標越來越密、廣告語越來越復雜、價格越來越高，卻仍被許多人貼著“貴但土”的標簽。問題不是“賣得貴”，而是“憑什么買”。

技術越來越多，理由越來越少

過去幾年，波司登的品牌語言變得越來越“工程化”。在新品發布會和財報中，“云感輕暖科技”、“黑標GORE-TEX彈力防水”、“AI充絨結構”、“700+蓬松度鵝絨”頻繁出現。這套語言體系看似專業，實則與消費者越來越遠。

波司登的高端敘事像極了小米：通過理工思維講述效率、結構與性能，用技術說服用戶。但區別在于，小米講的是“花得值”，波司登講的是“賣得合理”。前者拉近距離，后者拉開距離。當品牌只是在解釋“為什么貴”，而不是讓用戶感到“為什么該買”，溝通的方向就錯了。

波司登確實擁有國內最成熟的羽絨工藝體系，從原料采購、充絨結構到縫制密度，都已接近國際標準。它的產品說明可以寫成一篇論文，卻無法打動想買衣服的人。技術可以保證性能，卻不能自動生成欲望。正如一位資深零售分析師所說：“波司登在產品上解決了‘冷’的問題，卻還沒解決‘熱’的問題——用戶的購買熱情來自情感，而不是參數。”

Moncler、Canada Goose 等國際品牌，也講技術，但最終講的是氣場。Moncler 的關鍵詞是“城市姿態”，Canada Goose 講“極地精神”。波司登講的，是“充絨曲線”。它解釋得越細，越顯得不自信。從消費者角度看，這種“理工式說服”并不討喜。品牌想顯得聰明，用戶只想被理解。技術是基礎，不是故事。

巴黎的秀場亮了，貨架卻黯淡

10月7日，波司登在巴黎時裝周發布“大師泡芙”系列。建筑感廓形、宮廷式立領、羅馬柱式收束腰線……這是一次明顯的高定嘗試。T臺上的光與影的確高級，模特走完一場秀，社交媒體上“國貨登巴黎”的話題登上熱榜。

但熱度過后，問題依舊：消費者在國內門店看到的波司登，與巴黎的那套敘事幾乎沒有關聯。秀場上的“新古典”與賣場里的“通勤羽絨”之間，沒有連通的視覺語言。高端系列講輕盈，門店陳列仍以厚重防寒為主。設計師在講“體積感美學”，導購在講“鴨絨含量90%”。

這正是波司登的核心困境——它能上秀場，卻難上身。從風格上看，波司登正在模糊邊界：主品牌向高端靠攏，子品牌向低價擴散，風格線條割裂。從市場上看，它的高端系列占營收不足10%，主要銷售仍集中在1500元至2500元區間。價格高過優衣庫，卻沒到Moncler的氣場。

一位北京消費者在社交媒體上留言：“波司登確實比以前好看，但一件四千塊的羽絨服，我寧可再添點去買始祖鳥。”秀場上贏得掌聲容易，贏得“想穿”的沖動難。風格是品牌的“面孔”，當消費者記不住這張臉，高端化就無從談起。

財務數字漂亮，利潤含金量在下降

從財報看，波司登的數字依然亮眼。2024財年，公司營收259.0億元，同比增長11.3%。凈利潤35.2億元，同比增長14.5%，連續八年創新高。股東權益回報率保持在22.9%的高位。表面上看，一切穩健。但細看財務結構，問題開始顯現。

同年，銷售及分銷費用高達80億元，占營收超過30%；經營現金流由上年正流入73億元轉為凈流出近40億元。這意味著公司需要通過持續營銷和渠道投放維持增長。在同樣規模的服飾企業中，安踏、李寧的銷售費用率在15%-18%之間，而波司登的比例幾乎翻倍。高端化的代價，正體現在賬面上。

這也是為什么分析師稱波司登的增長“更像一次高杠桿擴張”。當品牌要維持高端形象，就得不斷用更貴的傳播維持存在感。收入在漲，利潤的含金量卻在下降。這種趨勢在高端轉型期尤為危險。因為一旦營銷停滯，品牌聲量就會迅速回落。

經營現金流轉負，也暴露了另一個隱憂：庫存與渠道占壓。2024財年波司登資產負債表顯示，負債規模突破103億元，庫存資金占比上升。換句話說，波司登在用廣告支撐“高端幻象”，而不是靠消費者主動買單。品牌如果無法讓高端系列自我造血，最終就會陷入“投放—拉動—再投放”的循環，像一個需要持續輸血的病人。

雪中飛的“代工鏡像”

與主品牌的“高端化敘事”形成對照的，是集團子品牌雪中飛的“代工爭議”。今年10月，有消費者發現：阿迪達斯的部分羽絨服由雪中飛代工，而雪中飛自有品牌卻委托多家河北、江蘇、安徽等地工廠生產。

天眼查數據顯示，雪中飛品牌運營主體為“江蘇雪中飛實業有限公司”，其控股股東為波司登國際服飾（集團）有限公司。該公司名下關聯企業超過30家，其中生產型子公司或合作工廠分布在江蘇、河北、安徽、江西等地，部分代工廠為多家服飾品牌共用。這種“輕資產外包”模式雖提升了產能彈性，但也增加了品控鏈路的復雜性。

當消費者無法追溯具體生產地，而品牌又未主動披露供應鏈信息時，信任裂隙便悄然形成。于是有網友調侃：“你買的阿迪達斯是雪中飛做的，但你買的雪中飛，不一定是雪中飛做的。”

這句玩笑，戳中了國貨品牌普遍存在的結構性矛盾——當品牌擴張過快、生產外包過散，消費者最先懷疑的就是品質一致性。雪中飛的代工模式，本質上是波司登集團的“輕資產延伸”：通過外包提高響應速度、降低生產成本、擴大普惠市場覆蓋。問題在于，當品牌自己不說清楚“誰生產”，消費者就會自行想象。

國際品牌也代工，但它們在產品標識、質檢溯源和質量體系上極度透明。消費者愿意信任Moncler代工廠，因為Moncler建立了品牌的品控標準。雪中飛的隱憂在于，它還沒建立這樣的信任結構。這場爭議的意義，不止于雪中飛。它是波司登體系的“鏡像問題”——當集團一邊講高端，一邊講普惠，供應鏈就會被撕成兩半。高端化需要控制與一致性，代工化追求效率與分散性，兩者相互沖突。波司登真正要解決的，不是高端做不出來，而是如何在“多品牌戰略”中保持品牌的一致感。

最后

波司登已經不再是那個只賣防寒羽絨服的企業。它擁有世界領先的供應鏈、研發體系、國際設計資源，也有穩健的利潤與規模。但高端化不是堆料、不是上秀場、也不是一句口號。它是消費者在鏡子前那一瞬間的認同。

技術能讓品牌變強，營銷能讓品牌變大，但只有風格才能讓品牌變貴。今天的波司登，已經解釋清楚了“為什么貴”，但還沒讓人自然地說出“我就想要這件”。學小米容易，學“高級”難。巴黎的燈可以照亮T臺，卻照不亮貨架上的自己。當波司登能讓一個普通消費者穿上它、覺得好看、不必解釋時，它才算真正走出了“貴但土”的時代。