兩個年輕人創業，造出賽道黑馬，靠“不犯錯”的產品年銷10億

拆開快遞盒的瞬間，壓縮成圓筒型的床墊像被喚醒的云朵，帶著蓬松的張力慢慢舒展，最終平鋪開來。這場充滿儀式感的開箱畫面，構成了無數消費者對藍盒子的初印象。

很多用戶記住這個品牌，正是因為這份獨特的體驗：一個盒子、一次舒展，就把“睡個好覺” 的期待具象化了。

當聊起這個讓品牌出圈的設計，藍盒子聯合創始人盧召利的語氣里，透露出一絲“佛系”的坦然：“最開始真沒琢磨太多，就是單純想解決線上運輸的難題，沒想到這種從盒子里蹦出來的巧思，偏偏讓年輕人記住了藍盒子。”

在與天下網商的對話里，這份“佛系感”貫穿始終。聊到藍盒子第一款爆品Z1記憶棉彈簧床墊時，他坦言：“我們提供了一個行業中間水位的產品，做了一個有性價比的定價，我覺得這是一款‘不犯錯’的產品。”

從這樣一款“不犯錯”的床墊起步，這個由李遲、盧召利在2019年創辦的品牌，已經走到了年GMV近十億的關口。在他的敘述中，沒有驚天動地的戰略轉折，沒有鋪天蓋地的噱頭營銷，藍盒子靠著對用戶需求的捕捉和產品的迭代，在競爭激烈的床墊賽道里，走出了一條屬于自己的路。

藍盒子的故事，早在2013年就埋下了伏筆。那時盧召利和李遲是睡一個寢室的“哥們兒”，幾個年輕人還沒畢業，就揣著一股創業熱勁，搗鼓出了一家視頻工作室。此后的日子里，他們沒正經進過公司上班，反倒在不同領域里折騰：拍過企業宣傳片，開過咖啡館，甚至玩過小眾的藍染手藝，在山里洗過牛仔褲，但始終沒找到能“長期扎根”的方向。

一次偶然的機會，工作室接到了知名床墊公司的訂單，為這家床墊行業巨頭做展會設計。原本是抱著“恰飯”的想法，兩人卻就此一頭扎進了床墊這個陌生的領域。

“那場展會跟我們以前做的都不一樣，來的不是消費者，是世界各地的采購商。”盧召利回憶道，采購商們不關心展位的設計多精致，只關心床墊睡感怎么樣、彈簧參數是多少、物流成本能不能壓下來。為了把這些專業的供應鏈邏輯轉化成采購商能直觀看懂的視覺語言，他和李遲幾乎泡在了工廠里，時常在車間記參數，聽生產線運作，兩人慢慢就摸清了床墊行業的底。

這種把復雜邏輯變簡單的能力，后來成了藍盒子的核心基因。2018年底，藍盒子起步之時，他們把床墊簡化成三層結構：底層彈簧撐住身體，頂層記憶棉貼合曲線，中間轉換層避免硬著陸，“當時就覺得，床墊不用搞那么復雜，這三層夠了，支撐夠、柔軟度夠，就是好床墊”。盧召利認為。

定價也是“憑直覺”，當時第一款產品Z1床墊定價2400多元，而當時線下有些類似的產品要賣到上萬元。“那時候沒算過什么溢價、運營成本，就覺得自己作為年輕人，會買這個價格的床墊，而且能賺錢。”盧召利笑著說，消費者想要的，不過就是睡得舒服、價格合理的床墊。

起步時的艱難，現在想起來還歷歷在目。第一個月，藍盒子只賣出了一張床墊，但是盧召利很開心，“一家只有兩心的小店，賣出了單價不便宜的床墊，而且沒有退貨。”那時，兩人覺得，這事兒能成。但他們對電商一竅不通，只能對著千牛后臺一點點琢磨，研究關鍵詞排名，根據用戶的反饋，不斷跟工廠溝通調整產品。

好在，廣告人出身的審美基因，讓藍盒子在視覺呈現上帶著優勢。無論是電商頁面設計，還是床墊包裝風格，都跳出了傳統床墊品牌的厚重感，在同質化的市場里格外亮眼。

從策劃床墊宣傳視頻，到敲定品牌清新、簡約的核心調性，他們把廣告人對視覺表達的敏感度，揉進了品牌表達的細節里。也正因如此，早期只靠Z1一款單品打天下的藍盒子，才能以黑馬之姿突圍，在床墊這個細分賽道里，長成了氣質獨特、讓人一眼記住的品牌。

這些年，藍盒子慢慢從一款產品，拓展到Z1 Pro、Z1小石頭、電動床等系列，但藍盒子始終沒丟掉“不犯錯”的初心。在盧召利看來，做產品不能貪多，得先把床墊這件事做透。

天下網商總結了藍盒子能在五年時間里快速成長的三個關鍵點：

一、用100天免費試睡，破解線上信任難題。床墊是非常注重體驗、決策周期又較長的低頻消費品，藍盒子深知線上選購床墊的痛點，從創立初期便推出“100天免費試睡”服務：用戶收到床墊后可全程體驗，不滿意隨時退，來回物流成本全由品牌承擔。

這一服務在早期曾讓團隊面臨不小壓力，逆向物流成本超正向，展開的床墊需重新打包，單趟運費就超200元，且退回的床墊也無法再二次銷售。藍盒子將退貨反饋轉化為產品迭代的指導，團隊每天梳理退貨原因，帶著問題扎根工廠調整，在解決用戶痛點的同時，優化產品品質。

二、不追求渠道數量，守體驗標準。在渠道拓展上，藍盒子始終保持“穩扎穩打”的節奏，從淘寶店起步，站穩腳跟后，藍盒子才逐步入駐京東、小紅書等渠道，每拓展一個新平臺，都先做內容運營與用戶溝通，確保品牌調性與服務質量統一。

這種謹慎，也體現在線下渠道拓展的節奏上。目前，藍盒子自營店僅開了兩家，第一家因體驗未達標被定位為“試錯店”，第二家落地上海園區，核心任務就是打磨服務流程，沉淀可復制的優質體驗。對合作店，藍盒子也嚴格要求，統一培訓床墊陳列距離、產品講解重點，確保無論線上線下，用戶都能體驗到一致的品牌服務。

三、以“不犯錯”邏輯打造核心競爭力。藍盒子以用戶真實需求為導向打造產品，核心邏輯是“做一款自己愿意買、用戶用著放心的不犯錯產品”。在產品迭代中，藍盒子也拒絕跟風追熱點，將精力集中在床墊核心品類。

如今，床墊行業的玩家越來越多，傳統品牌加速子品牌布局圈層更多消費人群，新銳品牌則提出差異化概念，切入細分人群市場，但藍盒子似乎沒那么著急。盧召利說自己不會盯著行業榜單，不刻意找差異化，反而把更多精力放在團隊和產品上，客服全是自己人，在上海總部辦公，能跟用戶聊不同人群適合怎樣的床墊。在藍盒子的敘事中，團隊很少談到KPI，更看重用戶需求。

“我們不是不看重增長，是覺得把產品做好、把內容講清楚，增長是水到渠成的事。”這種反行業慣性的管理方式，不追求短期的流量與銷量爆發，更在意品牌能穩穩扎根，自然生長。

以下為天下網商和藍盒子聯合創始人盧召利的對話，經編輯整理：

聚焦年輕人需求，做“不犯錯”的產品

天下網商：目前藍盒子品牌整體規模如何？

盧召利：去年藍盒子GMV接近十個億，目前我們的團隊規模大概是兩百多人。

天下網商：很多用戶對藍盒子床墊的第一印象可能是它特別的打開方式，床墊是裝在盒子里寄過來的。如果現在你跟一個不認識它的人介紹品牌，你會怎么說？

盧召利：我覺得會說得簡單一點，我們是賣床墊的，再補充一句，我們的用戶群體中年輕人多一些。

天下網商：你會通過目標人群來和品牌做關聯。

盧召利：是這樣的。

天下網商：每次行業榜單都把藍盒子歸為彈簧床墊，這是從材質定義的，你們當初為什么會選擇做彈簧床墊呢？

盧召利：我們最開始其實考慮過做海綿床墊，但最后放棄了，主要有兩個原因，第一是成本和用戶認知問題，海綿成本其實比彈簧高，在國外很多國家海綿是很安全的材質，但如果把床墊里的彈簧換成硬海綿，國內不少用戶會覺得海綿是化工產品，接受度不高；第二是用戶體驗感，純海綿材質產品會特別輕，沒有重量感。我們最初開發過海綿床墊，最后還是定了彈簧床墊的方向，彈簧在底部支撐層，最頂層是記憶棉。

天下網商：除了底層的彈簧支撐層和頂層的記憶棉，還有其他分層嗎？

盧召利：像我們早期的Z1型號，從材質上看其實就三層。最底層是支撐層彈簧，最上層是舒適層記憶棉，中間還有一層高密度支撐面，也就是轉換層。我們當時定義床墊時，覺得三層就夠了：底層保證支撐性，上層保證柔軟度，中間的轉換層是為了避免硬著陸問題。

天下網商：一開始就把床墊簡化成三層結構，這讓我想到李書福說過的“汽車就是沙發加兩個輪子”、馬斯克定義電車時也追求簡單，有點外行闖行業的純粹感。這種簡單的背后，你們是否也經歷了一些挫折？尤其是床墊這種低頻消費品，大家更習慣線下體驗。

盧召利：是的，我們真正開始做藍盒子這個事是2018年底，整個團隊搭建完成是在2020年。剛起步的時候，我們對電商一點概念都沒有，算是個純消費者。所以從2018年到2019年初，我主要在研究電商后臺操作、琢磨付費推廣邏輯、優化產品頁面設計，慢慢把電商運營的基礎打起來。

從乙方服務到品牌，一場順其自然的轉型

天下網商：為什么會選擇床墊這個品類來做呢？當時定品類的時候是怎么想的？

盧召利：真沒想過這么多，更像是順其自然的選擇，這和我們之前的工作經歷有關。我跟合伙人2013年就開始創業了，最早做視頻工作室，后來開過咖啡店，也做過其他行業。接觸床墊行業，是因為當時我們有個床墊的客戶。

天下網商：當時是怎樣的合作模式？

盧召利：最開始是做視頻拍攝，包括去工廠拍一些素材。到2017、2018年左右，我們開始幫他們做展會設計。不過這個展會不是面向C端消費者，也不是找經銷商的，而是做代工業務的展會，來的都是采購商，當時品牌想展示OEM和ODM能力，吸引國內外需要代工的品牌方。

天下網商：你們當時的核心任務是什么？

盧召利：其實就是把工廠的生產流程、材料優勢，用視覺化的方式在展會有限的空間和時間里呈現出來。我們自身得先把供應鏈摸透，才能做好這種翻譯，不然根本沒辦法準確表達。

天下網商：你還記得當時展會設計里，最有創意的“翻譯”點是什么嗎？比如把某個專業、難懂的環節，直觀地呈現出來。

盧召利：比如國外采購商除了產品本身，很關注物流成本，而床墊的壓縮卷裝是降低物流成本的關鍵，我們當時就用了很多類似集裝箱的道具，外立面都做成壓縮床墊堆疊的樣子，搭成一面外墻。這樣采購商一眼就能get到壓縮包裝在物流上的優勢，能讓他們快速產生興趣。

天下網商：那時候你們團隊就只有你和合伙人兩個人嗎？聽起來你們通過這個過程，把床墊行業的know-how（專業知識）都掌握了，相當于從乙方服務端，摸到了行業核心。

盧召利：最開始做創業項目時，團隊最多有過二三十人，但后來人慢慢變少，到做床墊展會這個階段，就只剩我們兩個人了，也確實是在這個過程里，摸透了床墊行業的基本常識。

天下網商：從乙方服務轉型到甲方品牌方，完全是換賽道了，而且你們之前開咖啡店、做工作室也都和床墊無關，怎么就突然有了做品牌的想法呢？

盧召利：當時也沒想著做多大的品牌，更多是各種因素湊在一起的偶然結果。一方面，之前做過牛仔褲等服裝產品，后來就想能不能自己做一個標準化程度更高的產品；另一方面，當時正好30歲，也到了一個需要重新選擇方向的階段，同時我們看到國外很多DTC品牌的做法，發現產品和品牌還能這么做，了解得多了，就有了做藍盒子這個品牌的念頭。

“以盒裝床墊、100天免費試睡的體驗破圈”

天下網商：很多人對藍盒子的第一印象，是裝在盒子里的床墊，美國床墊品牌casper，率先推出盒裝床墊，在美國賣得很好，你們當時是從這個品牌得來的靈感，決定用盒裝床墊這個理念切入市場嗎？

盧召利：當時確實看到casper了，但那時候做事情沒那么細，覺得這種模式挺好的。再加上之前幾年已經摸透了供應鏈，跑了很多工廠，發現床墊行業里年輕人很少，更堅定了這個想法。有對行業、供應鏈的清晰認知，也有想做一款自己產品的一腔熱血，最終做了這個決定。

天下網商：casper的供應鏈有一部分是中國的，你們走訪過那些為它供貨的工廠嗎？

盧召利：走訪過，但我們的產品和casper不太一樣，比如睡感就有差異。casper不管是產品表達、產品本身的視覺設計，還是產品整體的完整性、輔料細節，都做得很到位。我們想借鑒它好的地方做本土化。

天下網商：DTC模式的核心價值之一，就是跳過中間環節、壓縮費用，給消費者更合理的價格，你們早期的床墊賣多少錢，如果放在傳統渠道，大概會賣多少？

盧召利：現在回頭看，當時定價算是做對了。2013年—2018年那幾年，我做過很多行業，吃了很多虧，那些經驗雖然和床墊行業以及定價沒直接關系，但讓我有了一種產品“直覺”，在后續的創業中，我們會根據市場反饋再一點點微調。

我們第一個產品是現在的Z1，最初定價比現在低，1.8米規格的床墊當時差不多2400元。如果放在前幾年的線下渠道，部分類似的床墊大概要賣到上萬元左右。

天下網商：這樣的價格要保證酷炫的設計和體驗，算過溢價、成本這些嗎？

盧召利：那時候沒有現在這種算交付成本、運營成本的概念，更多是憑直覺，首先得保證能賺錢，其次是自己作為消費者，會不會買這個價格的產品。

天下網商：除了定價，在產品以及服務上，你們當時還做了哪些差異化？

盧召利：產品本身其實不算創新差異化，我覺得這更多是一款沒犯錯的產品，比如很多獨立彈簧床墊主打獨立靜音，有的產品會在彈簧上加棕墊，相當于加了塊木板，完全抵消了彈簧的靜音效果，這就是明顯的錯誤。我們是做了一個功能正常、沒有犯錯的產品。

真正的差異化我覺得是在服務上，最開始我們推出了“100天免費試睡”，這在當時是比較特別的。

天下網商：“100天試睡”的確很關鍵，傳統床墊依賴線下體驗，你們靠盒裝設計解決了線上運輸問題，又靠試睡解決了信任問題。“100天試睡”期間，退貨的人多嗎？最高退貨率到過多少？

盧召利：肯定有退貨的，最開始正常退貨率大概10%。最高的時候到過34%，不過當時銷量基數還很小。也正因為有退貨，才逼著我們必須不斷升級、調整產品，保證產品舒服、不出錯，對品質要求越來越高。

天下網商：casper上市后曾披露過，因為試睡政策虧了8000萬美元，你們的試睡也是來回包郵，這部分成本大概多少？以及你們是怎么處理退回來的床墊？

盧召利：最開始得用大件物流，像德邦、順豐物流這種，那時候快遞還承載不了這么大的件，這幾年快遞發展了才能用快遞送。當時物流成本大概占總成本的7%左右，的確不低，加上床墊展開后是非標準化的，還要重新裝箱，以至于逆向物流比正向貴不少。

最開始退回量少的時候，沒什么好辦法，后來到2021年左右，我們開始和紅十字會還有一些小公益機構合作，退回來的床墊清洗、檢修干凈后，捐給有需要的人，雖然這個過程要額外付出檢修和物流成本，但產品能發揮更大價值，比單純浪費掉好。

天下網商：后來你們有沒有調整退貨政策？現在還是100天無條件退嗎？

盧召利：現在依舊還是100天無條件退，但會看用戶ID，一個ID 只能退一次。比如用戶買了產品，哪怕到第99天想退，客服會先問原因，是產品問題還是其他問題，最終我們還是會負責退貨。

天下網商：有點像開市客會員的邏輯，退卡兩次就不能再辦會員，核心是避免濫用。你們現在覺得合理的退貨率是多少？這個退貨比例會倒逼產品升級嗎？

盧召利：我們的退貨率在5%～8%之間，我覺得是在合理范圍內的。這也讓我們去主動做產品升級，比如品質不能出問題，別人可能做抽檢，我們會盡可能全檢；像污漬這類問題絕對不允許發生，把我們能做的都做了。

“做消費品不一定要刻意找差異化”

天下網商：隨著品牌規模變大，消費者對你們的認知也在變，之前靠開箱體驗、100 天試睡建立差異化，現在很多線上品牌都跟進了這一策略，那藍盒子競爭的核心差異點在哪？

盧召利：其實我們一直不覺得做消費品一定要刻意找差異化。很多所謂的差異化是品牌或產品開發時的邏輯，但如果這個差異用戶不買賬、對他們沒用，就算知道也不會下單。所以我們傾向于讓更多人知道品牌，先建立認知，等用戶有需求時能想到我們，畢竟床墊是剛需，只有裝修、搬家、換床時才會買，先讓用戶有印象更重要。

天下網商：很多人覺得藍盒子是很會營銷的團隊，頁面設計、內容調性都很出彩，這可能和你們拍過營銷宣傳視頻的出身有關。你們比較欣賞哪些消費品公司？

盧召利：我們會看不同品牌的優點，比如三頓半的“返航計劃”（即收集咖啡包裝盒換取權益或周邊），既能和用戶持續溝通，而且產品完整性做得好；小米的使命感和信念感很強，他們是一群務實做產品又有浪漫想法的人；也會看宜家、蘋果這些公司。

天下網商：藍盒子從最開始只有一款產品，到現在有Z1 Pro、Z1小石頭、電動床等多款產品，你們是怎么劃分這些產品的？拓展產品是為了服務更多人群嗎？

盧召利：首先肯定是為了服務不同用戶。最開始只有一個型號，后來出“Z1小石頭”，就是因為產品銷量上去后，收到很多用戶反饋，發現有人需要偏硬的床墊，所以就做了這款偏硬的產品，對我們來說，它更像是同一產品邏輯下不同軟硬度的選擇。

天下網商：目前你們的供應鏈是不是自己在把控？

盧召利：最開始半年到一年是代工，但生產流程、材料、二級三級供應商全是自己盯。后來我們投了一家工廠，前年又建了獨立的產線和倉儲，慢慢把供應鏈補全。

天下網商：你們還拓展了電動床墊，之前也試過耳塞、眼罩這類睡眠周邊。現在怎么定義藍盒子？未來還會加更多品類嗎？

盧召利：未來會加，但不會盲目按品類擴，核心還是圍繞睡眠相關產品，只是定義形式可能不一樣。

天下網商：感覺你們做產品偏謹慎，不太從競爭視角看市場。但現在睡眠賽道玩家越來越多，客單價也被拉得很高，你們會著急嗎？

盧召利：我們做事時不會先想打敗競品，而是先想“產品能不能說服自己”，我們更想做真需求的產品，哪怕看起來保守。

“拒絕KPI，做更長期的市場”

天下網商：床墊是低頻消費，幾乎沒有復購，藍盒子年年增長的動力來自哪兒？

盧召利：主要有三個方面，一是持續拓新，比如電商渠道一直在觸達新用戶，還有過去幾年里看過我們內容的用戶，到有裝修、換床需求時會下單，轉化周期長但一直在積累；二是口碑傳播，老用戶推薦帶來的新客戶；三是渠道拓展，2020年我們只有一個渠道，后來慢慢加了更多線上、線下渠道，比如杭州上城區第六空間附近有個小的線下體驗店，滿足部分用戶“先體驗再買”的需求。

天下網商：現在藍盒子的線下布局是什么樣的？

盧召利：線下分兩種模式，一種是合作店鋪，比如和京東超級體驗店合作；另一種是自營店，目前自營店只開了兩家，把設計風格、產品沉淀、服務流程打磨好，等標準確定了再開更多店。我們不排斥直營、經銷、入駐家具城這些模式，但核心是先定自己的標準。

天下網商：合作店鋪是采購你們的床墊來賣嗎？如何控制好價格和陳列？

盧召利：價格和陳列我們管得比較嚴，比如陳列上，如果家具店給我們40平的空間，我們要求里面只能放一款床搭配床墊，不能放多款，避免給消費者決策干擾，也保證風格統一。價格上確保線上線下價格一致。

天下網商：未來會拓展海外市場嗎？

盧召利：想做，但不想做電商邏輯的跨境出海，那更像生產制造邏輯，意義不大，我們要做的是品牌邏輯的出海，雖然物流成本會更高，但我們想讓更多國家的用戶可以使用藍盒子。