萬科起訴萬達，怎么回事！明股實債惹的禍

2015年那張“二萬，和了”的海報，曾讓萬科與萬達的戰略合作成為房地產行業的焦點。

那個時候，萬達正全力推進“輕資產化”轉型，亟需剝離住宅業務找到專業伙伴，而萬科雖為住宅開發巨頭，卻深陷商業地產運營能力不足的困境，雙方在戰略訴求上形成完美互補。

王健林口中“戰略轉型的不謀而合”與郁亮所言“門當戶對，一見鐘情”，精準道出了這場合作的底層邏輯——在房地產進入“白銀時代”的背景下，通過資源整合實現優勢互補。

四年后落地的長春國際影都項目，更將這種合作具象化——萬達操盤文旅板塊，萬科負責住宅開發，50億元合作款的注入一度讓這個千平方公里的超級項目充滿想象。?

如今雙方因該項目對簿公堂，表面是13.8億元與8—10億元的資金分歧，深層則是房地產行業深度調整期兩大巨頭的生存困境使然。

萬達商管截至2024年6月末有息負債高達1375.61億元，年內到期債務超300億元，珠海萬達上市遇阻觸發回購條款，迫使王健林一年內出售近百座萬達廣場續命。

萬科的處境同樣艱難，885億元的資金缺口與惠譽下調至“CCC-”的評級，疊加年內兩次董事長更迭的管理層動蕩，讓每一筆資金回收都關乎流動性安全。

正如律師陸鼎所言，新管理層需要通過訴訟展現解決債務問題的決心，而萬達對資金的渴求也使其難以讓步，這場訴訟本質是債務高壓下的必然沖突。

更關鍵的是，協議中“明股實債”性質模糊與土地成本優惠定性爭議，不過是雙方在資金困局中博弈的抓手。?“明股實債”的確惹禍了。

在行業深度調整的當下，萬科與萬達的和平共處不僅關乎企業自身，更對行業生態具有示范意義。

和解無疑是首要選擇，雙方爭議金額差距僅數億元，參考2023年劉紀鵬的調解建議，可通過債務展期、資產置換等方式達成妥協——萬達可將部分商業項目管理權與萬科共享，抵消部分債務，既發揮自身運營優勢，又為萬科帶來穩定收益。

更長遠的共生之道在于重拾合作初心，在新賽道上重構協同。萬達電影“1+2+5”戰略下的超級娛樂空間轉型已見成效，2025年中報凈利潤猛增373%，而萬科在住宅開發與物業服務上的積淀深厚，雙方可在文旅地產輕資產運營、城市更新項目中重啟合作，萬達輸出運營能力，萬科負責開發與物業，形成新的價值閉環。

同時，雙方需建立長效溝通機制，避免因條款模糊引發新糾紛，更可聯合推動行業標準建設。

在房地產從增量開發轉向存量運營的時代，曾經的“萬萬聯合”雖因時勢生變，但兩家企業的資源稟賦仍具互補性。

放下短期糾紛，聚焦長期價值，不僅能為各自的債務化解開辟路徑，更能為行業探索出巨頭共生的新范式，在穩市場、促發展中發揮頭部企業的責任與擔當。