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薩莉亞功勛級掌門人堀埜一成曾多次強調餐飲經營的三大戰略:成本領先戰略、差異化戰略、集中戰略,而其中【成本領先戰略】是相對最為適用且實用的。
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而談及餐飲企業的生產要素有:物,財,人,信息。基于這些要素,堀埜一成深入分享了——作為“世界第一”,且呈現出逆勢增長之勢的薩莉亞,在精細化運營管理體系方面的5大實戰舉措。
【舉措1】必須做標準化
堀埜一成分享,真正的連鎖,必須做標準化,所有店都有同樣的布局、操作、手冊。
以門店選址的標準化為例。薩莉亞會自己買地,從零開始建房,就要使品牌形象統一。“2000年后,我們一年開130家標準化門店。每家店都帶停車場,買1500-2000平的地,房250平,余下的都是停車場。店內有120個座位,40桌。這是標準化門店。自建房得買地,但可能點位人流少,或者好點位已經買完了,這時得進軍商場。我們進商場時,廚房全標準化,設備、物品位置全都一樣。”
其次是標準廚房配置,“到現在,95%的門店采用這個基本布局。”堀埜一成講到,在這樣的布局中,加熱區的傳送帶式烤爐,煮面臺的電磁爐,自動洗碗機的配置和區位,也都是統一的,保證標準化的背后,更重要的是提效保障。
【舉措2】烹飪提效
在薩莉亞的后廚,有個一個抓們的放菜區,加熱區員工需要把熱好的菜放到放菜區。堀埜一成分享,“這個放菜區特別小,因為如果大了,員工就光顧著加熱,忘了上菜,先做好的菜就涼了。放菜區很快放滿,員工就會趕緊去上菜,騰出空間,再繼續做菜。”
上菜時,這個員工就變身前廳員工,“門店可以通過這種空間,培養人的通崗意識”。廚房忙時,前廳也可以幫忙。但前后通崗還需要廚房的業務難度低到小孩子都會做,也就是需要連小白都能搞定的烹飪運營流程。
【舉措3】軟件標準化,杜絕“幸福型屬性的服務”
興奮型屬性的服務,千萬不能做!“也就是你沒有的話,顧客不會投訴,你有,顧客會開心,看起來很美。”
堀埜一成提醒的這個“‘看起來很美’的服務,恰恰是很多品牌會追求的。”但是對薩莉亞來說這是絕對不能碰到的紅線。他想和餐飲強調的經營理念是:做連鎖,一切都是為了做減法,做標準化。每一個工作都拿出來看一看能不能把它做得更加簡單、簡化。
他接著深入講解,門店經常對一些熟客給予“特殊的關愛,是一種本來沒有也不會造成投訴的附加價值驚喜服務。”但是一旦開始做,就不能停,其實是給自己上枷鎖。“尤其是做的時間越長,顧客越把它當做一個習慣”也就意味著,你給自己的運營在做加法。
對此,堀埜一成以薩莉亞的番茄選購來舉例。當薩莉亞發現,為追求顧客體驗選擇的日本本土桃太郎番茄,會造成加工困難時,果斷改用荷蘭產的不甜番茄,且投訴并沒有發生,“因為番茄用在色拉里,色拉醬和蔬菜才是決定色拉質量的關鍵。顧客其實并不在意番茄是否甜,只要醬汁好吃就行。”
【舉措4】盡量簡化軟件、組織架構,以提高效率
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“越是品牌的規模大,你很容易出現中間有很多的層級。”堀埜一成提醒,這最大的害處就是,“總部無法對門店實現管理,信息傳遞時間成本巨大”。后來,他在薩莉亞做了一個扁平化的改革,總監直管1000家門店,而給之前的中間層(大區長、小區長)全新的方向,改成了以下幾種人:
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而組織架構容易調整,但接下來碰到的最大挑戰就是培訓——當企業內沒有足夠的老師來教,怎么辦?堀埜一成的應對就是,要求員工3年換一次門店,因為面對不同門店不同的團隊、不同的顧客習性,就需要中層不斷拓展視野,補齊自己短板。
對此堀埜一成的總結就是,在管理,提升管理能力,需要歷經各種各樣的場景,進而不斷增加自己的見識,以達到團隊持續成長的目標。
【舉措5】投資規模——謹慎做加法,大膽做減法
堀埜一成在經營薩莉亞的期間,十分關注“錢的效率,特別是裝修和設備這個東西,對餐飲業來說,一旦上了強度,錢投下去,非常難以往下減的。”為此,薩莉亞一貫在門店初期投資時進行嚴控——最低限度地做裝修,“只要是顧客不至于覺得是一個破爛的房子,那就ok了。”
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無論是日本門店的自建門店,還是裝飾、內飾,包括門頭,都是選擇追求有質感但又省錢的策略。“這些看似不起眼的細節,我們都會盡量摳門到極致,從而節省成本。”
從“蓋房子”延展到運營,薩莉亞在“提升生產效率”上可謂是一直在追求極致。比如,在每一個門店里面能夠減少1-2個小時運營時間,效果非常大。“15年前我們就開始著手做這件事,到現在算下來,至少省下了2-3億人民幣。雖然每年都在漲工資,但薩莉亞通過一些巧妙的方法,一直把人力成本率控制得很好。”
在培訓方面,薩莉亞較早引入視頻教材。我們會給員工一個鏈接,讓他們提前熟悉培訓內容,雖然現在這種方式已經很普遍了。
除此之外,還有排班的精細化安排,為提升知識水平舉辦的“知識的角斗場”等不同主題的辯論賽、學習會、團建等活動,還有出版企業文化漫畫集等時常有趣的辦公氛圍打造方式。
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