魏建軍給他VP頭銜，馮復之的“長城智選”能為長城拼出一個未來嗎

在董事長魏建軍的授意下，曾為理想汽車開疆拓土的馮復之，正以長城集團副總裁兼魏牌CEO的極高權柄，主導著這場代價高昂的豪賭：在一年半內，將430余家直營店插遍全國核心商圈，甚至不惜讓公司銷售費用暴漲超60%。其目標只有一個——用最徹底的新勢力打法，為長城蹚出一條新能源轉型的通路。
然而，重金押注的背后，是車型單薄、內部“新老勢力”文化撕裂以及巨大盈利壓力的三重隱憂。馮復之的“魏牌新能源直營”門店，既是長城革新的先鋒，也成了一座映射出所有轉型陣痛的孤島。

近日，長城汽車對旗下直營渠道進行了一場引人矚目的手術：坦克700（參數丨圖片）從全國各地的長城智選展廳撤出，門店品牌也正式更名為“魏牌新能源直營”。

這一動作看似簡單的渠道調整，實則是長城汽車董事長魏建軍在其新能源轉型關鍵時期落下的一步重棋。他將曾是理想汽車全國零售負責人的馮復之破格提拔為集團VP兼魏牌CEO，并賦予其開疆拓土的重任。以超過430家直營店和上半年銷售費用暴漲63%的代價，押注魏牌，進行一場關于渠道、品牌與人才的全面實驗。

在新能源浪潮席卷汽車行業的當下，曾經憑借哈弗H6等燃油車叱咤風云的長城汽車，卻顯得步伐沉重。盡管旗下歐拉、魏牌等品牌較早布局新能源，但在比亞迪、吉利等頭部自主品牌的強勢攻勢下，長城的新能源轉型始終未能形成爆發力。而長城董事長魏建軍通過“長城智選”開啟的這項關鍵人事任命和渠道變革，正在悄然拉開一場關乎未來的實驗。

一、長城智選：魏建軍的“新能源尖兵”

2023年初，長城從理想汽車挖來馮復之，這位曾負責理想全國零售業務的干將，被賦予重任。他不僅是魏牌的CEO，如今更躋身長城集團副總裁，目前已與長城老將劉艷釗同級。這一頭銜的躍升，足以體現魏建軍對其的重視與期待。

馮復之上任后迅速行動，主導建立了“長城智選”——一種全新的商超直營模式。他親自組建團隊，從策略、媒介到企劃、銷售，大量招募來自蔚來、理想、華為等新勢力背景的人才，試圖以“新勢力基因”重塑長城的營銷體系。截至目前，長城智選已在全國建成超過300家商超直營店，如北京合生匯等核心商圈，試圖以高勢能門店提升品牌形象。

二、實驗與風險：直營模式的“雙刃劍”

長城智選的快速擴張，無疑是長城新能源化的一次大膽嘗試，但也伴隨著多重風險：

首先是高昂的成本壓力。直營模式意味著長城需要承擔店面租金、人力、運營等全部成本。400多家門店的前期投入規模巨大，若銷量未能達到預期，將直接沖擊利潤。

直營模式意味著高昂的投入。數據顯示，截至2025年5月，長城智選已落地430家直營店，并計劃在年底達到600家。快速的渠道擴張導致長城汽車2025年上半年的銷售費用同比暴漲63.31%，而扣非凈利潤則同比下降了36.39%。

其次是車型單一化隱憂。目前長城智選店內僅有藍山和高山兩款車型，原本規劃的坦克700未能入駐，而代號D1的全尺寸SUV又延期至明年上市。產品線的單薄，使得門店的抗風險能力較弱，也難以形成產品矩陣的協同效應。

最后是內部文化融合挑戰。馮復之團隊大量引入新勢力背景人才，與長城傳統體系出身的員工在理念、流程、考核方式上可能存在沖突。如何平衡“新老派系”的利益與文化，將是管理上的難題。

三、長城的“新能源困局”與破局希望

長城智選的誕生，本質上是對長城新能源化進程遲緩的“補救”。盡管長城較早布局混動與純電技術，但在品牌營銷、用戶運營和渠道創新上，始終未能突破傳統車企的框架。而馮復之與長城智選的出現，正是魏建軍試圖以“外部鯰魚”激活內部變革的信號。

然而，這場實驗能否成功，仍取決于三個關鍵因素：產品力能否跟上、直營模式的可持續性和內部資源的協同。

渠道可以重塑，但最終決定銷量的仍是產品，明年將上市的D1等新車型的競爭力，將直接影響長城智選的生存空間；直營店能否在成本與銷量之間找到平衡點，將決定這一模式能否長期維系；長城智選需要與集團研發、供應鏈、售后服務等體系高效聯動，避免“單兵作戰”的孤立。

四、結語：一場只能贏的“戰役”

對魏建軍而言，長城智選不僅是一次渠道變革，更是長城新能源化能否實現“彎道超車”的關鍵一役。馮復之的使命，是在新勢力與傳統車企的夾擊下，為長城蹚出一條新路。然而，前路依然充滿挑戰：直營模式的高成本、產品線的單薄、內部管理的復雜性，都是亟待解決的難題。

這場實驗的結局，或將決定長城在新能源時代的命運。成，則長城有望重回主流賽道；敗，則可能進一步拉大與頭部玩家的差距。魏建軍的“豪賭”，已經開始了。