宗馥莉放手娃哈哈：父輩的江湖，車二代們究竟該怎么接？

提示：本文4751字，分為上篇（聚焦宗馥莉辭職原因分析）和下篇（聚焦汽車領(lǐng)域的繼承者們——吉利的李星星、長城的魏紫涵、賽力斯的張正萍等），正常閱讀時間需要25分鐘，感謝耐心讀完。

10月10日，一則消息在中國商界引起震動：宗馥莉已于9月12日向娃哈哈集團(tuán)有限公司辭去公司法人代表、董事及董事長等相關(guān)職務(wù)。這位曾經(jīng)被寄予厚望的“民企二代”代表，在接班僅僅一年半后選擇了放手。

宗馥莉辭去娃哈哈董事長職務(wù)，不僅是一個家族企業(yè)的交接挫折，更成為中國民企傳承困境的縮影。當(dāng)“企二代”的命運(yùn)在飲料行業(yè)掀起波瀾，汽車領(lǐng)域的繼承者們——吉利的李星星、長城的魏紫涵、賽力斯的張正萍，同樣站在父輩光環(huán)與自我證明的十字路口。他們的突圍之路，或許將重新定義傳統(tǒng)制造業(yè)的交接班邏輯。

◆上篇◆

宗馥莉在娃哈哈的謝幕，遠(yuǎn)非一堂簡單的接班失敗課，而是一面映照中國民營企業(yè)代際傳承復(fù)雜性的多棱鏡。其叔父宗澤后的感慨——“娃哈哈不是宗家的”，道出了這場變革中產(chǎn)權(quán)制度、家族情感與商業(yè)理性的深層糾葛。

對于與宗馥莉面臨相似困境的“企二代”而言，其啟示或許在于：在接過權(quán)杖之前，需先讀懂企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)這本“教科書”，并以足夠的智慧與耐心，在改革與守成、制度與人情、突破與傳承之間找到平衡點(diǎn)。

同時，數(shù)據(jù)顯示，中國有高達(dá)60%的家族企業(yè)未能成功傳承，這也提醒第一代創(chuàng)業(yè)者，傳承規(guī)劃應(yīng)優(yōu)于交接班儀式。通過設(shè)立家族信托、完善公司治理結(jié)構(gòu)、甚至考慮引入職業(yè)經(jīng)理人等方式，方能為企業(yè)鋪設(shè)一條更平穩(wěn)的過渡軌道。

辭任并非宗馥莉商業(yè)故事的終章。她已決意經(jīng)營自己的品牌“娃小宗”，這標(biāo)志著一段嶄新創(chuàng)業(yè)征程的開始。這步棋，既是對其獨(dú)立商業(yè)判斷力的實(shí)戰(zhàn)檢驗(yàn)，也為其未來與娃哈哈主體探索某種形式的競合關(guān)系埋下了伏筆。

宗馥莉的“放手”，對娃哈哈而言是一次嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，但也是一個倒逼其構(gòu)建現(xiàn)代化企業(yè)制度的契機(jī)。企業(yè)的生命力，終須根植于明晰的產(chǎn)權(quán)、科學(xué)的決策機(jī)制和開放的人才體系，而非系于某一位領(lǐng)袖或家族。這既是娃哈哈的必答題，也是所有志在長遠(yuǎn)的中國民營企業(yè)共同的課題。

01 辭職背后：多方角力的必然結(jié)果

宗馥莉的辭職，看似突然，實(shí)則是多方力量角力的必然結(jié)局。從表面看，這只是一次普通的人事變動，但其背后卻折射出民營企業(yè)在代際傳承中的深層次困境。

娃哈哈的股權(quán)結(jié)構(gòu)，成為宗馥莉難以逾越的屏障。

杭州上城區(qū)文商旅投資控股集團(tuán)有限公司（國資）持股46%，宗馥莉個人持股29.4%，基層工會（職工持股會）持有24.6%。這一“三足鼎立”的格局，使得宗馥莉雖繼承其父在集團(tuán)的全部股權(quán)，卻難以單獨(dú)推動重大決策。商標(biāo)使用權(quán)成為這場博弈的直接導(dǎo)火索。據(jù)報(bào)道，宗馥莉此次辭職，與商標(biāo)使用“不合規(guī)”有關(guān)。

在現(xiàn)行股權(quán)架構(gòu)下，“娃哈哈”商標(biāo)使用需全體股東同意，而國資方對品牌授權(quán)的不確定性迫使宗馥莉不得不另起爐灶。

02 改革與阻力：未能平衡的利害關(guān)系

宗馥莉在執(zhí)掌娃哈哈期間，曾大力推動一系列改革措施。她改革的核心邏輯可以總結(jié)為三個關(guān)鍵詞：標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、數(shù)字化。

在內(nèi)部，她勸退或調(diào)整了多位此前身居要職的老人；對外，則大幅度改革經(jīng)銷商體系，削減了一些合作多年卻未達(dá)標(biāo)或連續(xù)經(jīng)營不善的經(jīng)銷商。這些改革措施本意是為老牌企業(yè)注入新活力，卻在實(shí)施過程中引發(fā)了強(qiáng)烈反彈。

宗慶后時代，娃哈哈運(yùn)轉(zhuǎn)的根基是宗慶后的個人威望、一批對宗慶后馬首是瞻的老將老兵、以及一套基于人情世故存續(xù)的制度。而宗馥莉的改革，無疑觸動了這套傳統(tǒng)體系的神經(jīng)。

改革步伐過于急促，未能平衡好各方利益，成為宗馥莉領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的一大特點(diǎn)。她在短短一年多時間里同時推動如此多項(xiàng)改革，足以讓一臺運(yùn)轉(zhuǎn)幾十年的“老機(jī)器”出現(xiàn)陣痛噪音。

03 家族內(nèi)斗：難以擺脫的陰影

復(fù)雜的家族內(nèi)部矛盾，是宗馥莉面臨的另一重困境。在今年二季度到三季度，宗慶后與杜建英所生的三名子女（宗繼昌、宗婕莉、宗繼盛）和宗馥莉，就21億美元離岸信托的歸屬爆發(fā)矛盾。

2025年8月，中國香港高等法院“裁定凍結(jié)該資產(chǎn)，禁止宗馥莉轉(zhuǎn)移或抵押，并要求其披露資金流向”。在此判罰后，宗馥莉方繼續(xù)進(jìn)行抗辯，但在9月26日，香港高院進(jìn)一步駁回其上訴，維持凍結(jié)令。

壞消息不止一個。據(jù)悉，“非婚生集團(tuán)”成員此前還要求分割娃哈哈集團(tuán)29.4% 的股權(quán)。宗馥莉?qū)Υ送ㄟ^遺囑公證繼承了該部分股權(quán)并完成工商變更，但這一糾紛的審理尚未徹底終結(jié)。

04 新品牌“娃小宗”：放手后的出路與挑戰(zhàn)

辭職后的宗馥莉，并未離開飲料行業(yè)。她已決定經(jīng)營自己的品牌“娃小宗”。這一名字具有強(qiáng)烈符號意義：“娃”延續(xù)國民品牌的情感聯(lián)結(jié)，“小”傳遞新生代煥新之意，而“宗”則直指宗姓血脈與繼承正統(tǒng)。

事實(shí)上，宗馥莉?yàn)椤巴扌∽凇痹O(shè)定了300億元的年銷售目標(biāo)，相當(dāng)于娃哈哈當(dāng)前營收規(guī)模的近八成。這一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)并非易事，但宗馥莉有著自己的底氣——她核心班底“宏勝系”。

公開資料顯示，宏勝系被稱為“克隆版娃哈哈”，不僅承接娃哈哈三分之一的產(chǎn)品生產(chǎn)，包括多個高利潤產(chǎn)品線，更掌握了飲料制造的核心產(chǎn)能。然而，“娃小宗”的推進(jìn)面臨多重挑戰(zhàn)。

市場接受度上，超過七成消費(fèi)者認(rèn)為“娃小宗”名稱拗口且有“山寨感”，情感上難以替代“娃哈哈”。

經(jīng)銷商層面阻力更大，99%的經(jīng)銷商因老庫存周轉(zhuǎn)需53天、新品牌推廣成本高、凈利率僅2%-3%，明確拒絕合作。

05 代際傳承的啟示：民營企業(yè)的共同課題

宗馥莉的辭職，不僅僅是娃哈哈一家企業(yè)的事件，更折射出中國民營企業(yè)代際傳承中的普遍性難題。

在股權(quán)結(jié)構(gòu)上，宗慶后生前未完成股權(quán)集中，導(dǎo)致遺產(chǎn)糾紛與管理混亂。對比美的集團(tuán)何享健通過“家族控股+職業(yè)經(jīng)理人”實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)過渡，娃哈哈的股權(quán)分散模式成為致命傷。品牌文化慣性也是重要制約因素。老員工對“家文化”的依賴與新生代管理者的制度化改革形成沖突。

宗馥莉試圖用績效導(dǎo)向替代“終身雇傭”，但45歲以上員工占比37%的現(xiàn)實(shí)使其改革舉步維艱。代際戰(zhàn)略斷層同樣值得關(guān)注。宗慶后時代的聯(lián)銷體模式在渠道扁平化浪潮中失效，而宗馥莉的線上轉(zhuǎn)型與新品牌拓展尚未形成有效替代。2025年娃哈哈線上銷售額占比不足5%，遠(yuǎn)低于農(nóng)夫山泉的18%。

結(jié)語

回望宗馥莉在娃哈哈的短暫掌舵時期，她曾在內(nèi)部大力推進(jìn)包括高管輪崗、精簡部門在內(nèi)的一系列改革；對外，則關(guān)停了一些效率不高的工廠并終止了部分合作多年的經(jīng)銷商權(quán)益。這些改革或許方向并沒有錯，但在短短一年多的時間里同時推動如此多項(xiàng)改革，足以讓一臺運(yùn)轉(zhuǎn)幾十年的“老機(jī)器”出現(xiàn)陣痛噪音。宗馥莉的放手，標(biāo)志著娃哈哈這家國民企業(yè)進(jìn)入了新的發(fā)展階段。而對于中國民營企業(yè)*的代際傳承而言，這一案例也留下了諸多值得思考的課題。

◆下篇◆

宗馥莉的放手，不是終點(diǎn)，而是民企傳承命題的新起點(diǎn)。她的經(jīng)歷濃縮了“二代”接班者的典型困境：業(yè)績增長卻被迫離場，銳意改革卻觸動利益，身處股權(quán)羅網(wǎng)而舉步維艱。

再看在汽車行業(yè)，李星星通過跨界投資布局新能源產(chǎn)業(yè)鏈，魏紫涵以數(shù)字化嘗試激活傳統(tǒng)品牌——他們的探索或許正在回答：接班絕非簡單的冠冕繼承，而是一場關(guān)于權(quán)力、創(chuàng)新與平衡的極限考驗(yàn)。

01 娃哈哈風(fēng)波：一場典型的傳承沖突

宗馥莉的辭職，表面上是因商標(biāo)使用“不合規(guī)”，實(shí)則揭示了企業(yè)代際傳承中的深層矛盾。據(jù)報(bào)道，宗馥莉決定經(jīng)營自己的品牌“娃小宗”，而“娃哈哈”商標(biāo)歸屬于娃哈哈集團(tuán)，是公司的核心資產(chǎn)。此前宗馥莉?qū)⑼薰瘓F(tuán)的員工、生產(chǎn)、銷售渠道等資源轉(zhuǎn)移至其控制的宏勝集團(tuán)，并銷售娃哈哈產(chǎn)品，但未向娃哈哈集團(tuán)支付商標(biāo)使用費(fèi)。

復(fù)雜的股權(quán)結(jié)構(gòu)讓這一矛盾更加激化。

工商登記信息顯示，娃哈哈股權(quán)呈現(xiàn)出三方制衡格局：杭州市上城區(qū)文商旅投資控股集團(tuán)有限公司（國資）持股46%；宗馥莉個人持股29.4%；基層工會（職工持股會）持有24.6%。這種困境并非個例。

和君咨詢高級合伙人姜峰指出：“制造業(yè)的代際傳承不是簡單的權(quán)力交接，而是一場涉及戰(zhàn)略重構(gòu)、組織進(jìn)化、技術(shù)迭代與價(jià)值觀重塑的系統(tǒng)工程。”

02 車二代登場：民企接班潮來臨

在中國汽車行業(yè)，一場大規(guī)模的代際交接正在悄然進(jìn)行。吉利系的李星星，作為李書福之子，早已在吉利集團(tuán)內(nèi)部歷練多年。這個1985年出生的年輕人，畢業(yè)于英國埃塞克斯大學(xué)，歷任浙江吉利控股集團(tuán)有限公司監(jiān)事、領(lǐng)克汽車銷售有限公司執(zhí)行總經(jīng)理。

2022年，李星星更是一舉成為ST澄星的實(shí)控人和董事長，展現(xiàn)出跨越汽車行業(yè)的投資布局能力。長城系的魏紫涵則以另一種方式走向前臺。這位90后是魏建軍之女，擁有清華大學(xué)材料科學(xué)與工程學(xué)士和法學(xué)學(xué)士學(xué)位，以及哥倫比亞大學(xué)國際經(jīng)濟(jì)與商業(yè)碩士學(xué)位。

2022年，她以“董事長助理”身份進(jìn)入公司核心層。長城近年高管團(tuán)隊(duì)年輕化的調(diào)整，被視為魏建軍為女兒鋪路的關(guān)鍵信號。賽力斯的張正萍則已成長為家族企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的核心人物。這位張興海之子，2016年前后領(lǐng)父命遠(yuǎn)赴美國硅谷搞研發(fā)，在那里成立了SF Motors，也就是后來的賽力斯。

2023年5月，他成為了集團(tuán)總裁，在與華為的合作中發(fā)揮了關(guān)鍵作用。

03 挑戰(zhàn)重重：二代接班的共同難題

這些車二代們盡管擁有優(yōu)越的教育背景和父輩積累的資源，卻面臨著相似的挑戰(zhàn)。父輩光環(huán)的巨大陰影是首要壓力。李星星、魏紫涵等人無一例外地被與他們的父親比較，而這些父輩都是中國汽車行業(yè)的標(biāo)志性人物。

和君咨詢的調(diào)研發(fā)現(xiàn)，大部分“廠二代”明確拒絕接班，剩下的多數(shù)處于搖擺狀態(tài)，只有一小部分愿意接棒。制造業(yè)“7×24待命制”與Z世代“工作生活平衡”訴求，產(chǎn)生極大的落差。行業(yè)變革的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)是另一大壓力。當(dāng)前汽車行業(yè)正經(jīng)歷從燃油到新能源、從傳統(tǒng)制造到智能化的深度變革，競爭格局日益復(fù)雜。

天齊鋰業(yè)的蔣安琪在2024年4月接任董事長后，盡管2025年上半年實(shí)現(xiàn)了凈利潤扭虧為盈，但營收仍然下滑了24.71%。代際認(rèn)知的鴻溝同樣不容忽視。和君咨詢的姜峰分析：“大部分‘廠二代’擁有海外學(xué)習(xí)經(jīng)歷，其現(xiàn)代化理念與父輩經(jīng)驗(yàn)主義形成劇烈沖突。”這種認(rèn)知上的差異，導(dǎo)致兩代人在決策、市場定位、產(chǎn)品研發(fā)等方面經(jīng)常出現(xiàn)分歧。

04 突破之道：傳承中的創(chuàng)新路徑

面對這些挑戰(zhàn)，成功的車二代正在探索多種突破路徑。獨(dú)立開辟新業(yè)務(wù)是常見選擇。就像宗馥莉選擇經(jīng)營自己的品牌“娃小宗”一樣，車二代們也試圖在父輩主業(yè)之外開辟新天地。李星星通過收購ST澄星，控制了這家擁有磷礦資源的上市公司，展現(xiàn)出獨(dú)立于父親事業(yè)的投資眼光。借助外部智囊與專業(yè)團(tuán)隊(duì)同樣關(guān)鍵。

和君咨詢建議，企業(yè)可以引入外部實(shí)戰(zhàn)專家及咨詢顧問，以行業(yè)經(jīng)驗(yàn)及標(biāo)桿案例，用先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)及數(shù)據(jù)破除經(jīng)驗(yàn)主義認(rèn)知壁壘。在賽力斯與華為的合作中，張正萍起到了關(guān)鍵的推動作用，顯示出他對外部合作資源的整合能力。

從小處切入，建立成功樣板也是穩(wěn)妥之法。專業(yè)機(jī)構(gòu)建議輔助二代主導(dǎo)成立獨(dú)立創(chuàng)新單元，聚焦智能生產(chǎn)、柔性供應(yīng)鏈、新品牌或者新業(yè)務(wù)研發(fā)等方向，以小切口開始實(shí)驗(yàn)。

魏紫涵在長城期間，據(jù)稱曾對哈弗、魏派、歐拉前幾年新車的命名提出建議，雖然有些命名引發(fā)了爭議，但成功吸引了年輕人注意，讓長城短期銷量有所提升。

05 未來展望：傳承之路走向何方

隨著更多民營企業(yè)進(jìn)入代際交接的關(guān)鍵時期，企業(yè)傳承的模式和理念也在不斷創(chuàng)新。女性接班人的崛起值得關(guān)注。在新能源領(lǐng)域，近兩年出現(xiàn)了多位女二代接班的現(xiàn)象。天齊鋰業(yè)的蔣安琪、通威股份的劉舒琪、天合光能的高海純，這些女性接班人正展現(xiàn)出不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

圖：天齊鋰業(yè)董事長 蔣安琪

有個有趣的現(xiàn)象是，近年來女力崛起、價(jià)值觀轉(zhuǎn)變，許多男丁不愿接的班，女性卻躍躍欲試。從“制造思維”到“產(chǎn)業(yè)生態(tài)思維”的轉(zhuǎn)變將成為關(guān)鍵。和君咨詢認(rèn)為，傳承從來不是簡單的交接棒，而是傳統(tǒng)制造業(yè)的一場重生儀式。

在這場沒有退路的轉(zhuǎn)型中，唯有完成“制造思維”到“產(chǎn)業(yè)生態(tài)思維”的升維，才能最終實(shí)現(xiàn)“老樹新枝”的生態(tài)化轉(zhuǎn)型。職業(yè)經(jīng)理人與家族成員共治可能是未來方向。有專家建議，經(jīng)營者部署接班時，應(yīng)觀察后代親屬找出最富家族責(zé)任感的人重點(diǎn)培養(yǎng)。

交班時也須明確退位，留給接班者良好經(jīng)營環(huán)境，同時，仍要考慮使用專業(yè)經(jīng)理人。

結(jié)語

回到汽車行業(yè)，李星星在領(lǐng)克的發(fā)布會上首次公開亮相時，魏紫涵以“董事長助理”身份參與公司決策時，張正萍推動賽力斯與華為深度合作時，他們都面臨著同樣的考驗(yàn)：不僅要證明自己的能力，還要在傳承與創(chuàng)新之間找到平衡點(diǎn)。企業(yè)傳承從來不是一場簡單的交接儀式，而是一次艱苦的二次創(chuàng)業(yè)。