新校長破局，別靠“三把火”

回顧這一年，我想自己真正意義上的破局不是靠“三把火”，而是靠俯身傾聽、尊重、共建，借此與各位新校長共勉。

來源 | 中國教師報

作者 | 陳芳

湖南省長沙市長郡雨花外國語學校校長

去年，我調到區域內享有盛名的九年一貫制學校——長沙市長郡雨花外國語學校擔任校長。

雖說已從教近20年，也歷經了多崗位鍛煉，但當執掌一所大規模的名校時，我依然感到前所未有的壓力。

許多人祝賀我升職，但祝賀之外更多是審視，教師在看，家長也在看：這位外來的新校長，到底會帶來什么？

01

俯身傾聽，以快速響應贏得信任

新校長的首要挑戰，是打破無形的隔閡，將“被審視”轉化為“被認同”。我摒棄了新官上任急于立威或推行“新政”的做法，堅信信任始于傾聽，認同源于實干。信任破冰圍繞三個核心“動作”展開。

一是系統性傾聽。到任后的兩個月內，我集中開展多場“校長有約”活動，與行政干部、青年教師、家長代表及學生進行一對一或小組座談，聚焦三個核心問題——“學校哪些方面做得好”“哪些工作亟待改進”“有何具體建議”。此舉旨在全面收集信息，更在于傳遞開放傾聽的態度。

二是建立快速響應機制。針對傾聽中發現的真實痛點，如教師來不及吃早餐、青年教師缺乏系統指導、課后服務課程單一等，我立即建立“響應清單”，明確責任人與解決時限，在行政會上跟蹤督辦。食堂延長開放時間并提供打包服務、“青藍工程”優化導師匹配、課后服務增加課程等舉措，雖看似細微，卻讓教職工直觀感受到“新校長關注并解決真問題”。

三是決策過程透明。我堅持“三重一大”事項必先征求意見，推行任何新舉措必先清晰闡釋“為何做”“如何做”。通過公眾號專欄、校長信箱，甚至向全體家長公開個人手機號，致力于打破信息壁壘，讓辦學思路可見、可參與、可監督。

其實，信任的建立無須豪言壯語，而在于每一個細微處的真誠與靠譜。師生看到反映的問題被重視、被解決，疏離自然消融，共識便悄然生長。一年來，家校糾紛明顯減少，教師主動建言比例上升，這種從“觀望”到“認同”的轉變，是信任破冰最真切的證明。

02

尊重傳統，以微創新實現融合

新校長面臨的不僅是一所新學校，更是一個已有自身生態的文化場域。任何忽視傳統的“創新”都易被視為“入侵”。我的策略十分明確：尊重傳統，審慎創新。

首先擁抱傳統。向老教師了解校史，校訓、辦學理念等一字不改，“五隊”“五節”“七彩研學”等品牌活動全部保留并主動參與。這不是保守，而是公開表態：我不是來否定過去的，而是來共同守護的。

在此基礎上，以微創新實現進化，核心是保留形式、優化內容。例如優化傳統的“務虛會”，將其聚焦真實問題，并與“工作歷”制定相結合，通過抽簽匯報打破固化發言模式。這一微調讓會議從務虛走向務實，干部學會了用研究思維解決問題。

我們將此法推廣至其他領域，如梳理學校的“STEP”課程體系是讓原有課程更系統，制定新三年規劃讓原有發展路徑更清晰。這些改變都是在延續學校的內在生長邏輯，絕不另起爐灶。有教師感慨：“這些變化讓人舒適，因為是從我們自己的土壤里長出來的。”

這一年，學校并沒有轟轟烈烈的改革，但文化融合悄然發生。越來越多的教師從觀望到主動提出建議，我也逐步完成了從“外來者”到“自己人”的身份轉變，學校亦實現了平穩而持續的內生型發展。

03

堅守一線，以共建凝聚團隊

校長看似擁有權力，實則常陷于孤獨，因為再也沒有人為我兜底，每一個決策的后果最終都要自己承擔。經歷過最初的惶恐后，我意識到，真正的領導者不是站在高處發號施令，而是要走進人群，讓大家愿意與我同行。

我做的第一件事是堅守課堂。我負責一個班的語文教學，參加早讀、晚輔和教研活動。這不是為了展示教學水平，而是為了傳遞一個信號：我和大家是一樣的教師。站在課堂上，我能切身感受到作業量是否合理、教學改革的難點在哪里、學生的狀態如何……這些一線體驗，讓我在決策時更能站在教師和學生的角度思考。

第二件事是主動融入師生的日常生活。我堅持“校長陪餐制”，每天和學生一起吃午餐。從一開始的沉默尷尬到后來的暢所欲言，孩子們開始向我吐槽飯菜口味、建議活動方案、訴說學習煩惱。這些鮮活的一手情報，成為我優化管理的重要依據。

第三件事是有意識構建自己的支持系統。在校內，我著力培養中層管理團隊，明確權責邊界，充分信任授權，組建跨年齡段的智囊團，定期聽取不同層面教師的聲音；在校外，我主動與區域內優秀校長、高校專家建立聯系，形成一個可以坦誠交流、相互支持的伙伴網絡。

校長不要做孤獨的決策者，而要做團隊的凝聚者。當我放下校長的身份包袱真誠地走到師生中間時，我發現大家不僅愿意向我傾訴問題，更愿意與我共同解決問題。這種從“我”到“我們”的轉變，讓我真正擺脫了初任校長時的孤獨與焦慮。

回顧這一年，我想自己真正意義上的破局不是靠“三把火”，而是靠俯身傾聽、尊重、共建，借此與各位新校長共勉。

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編輯 | 皮皮兵不皮

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