南城香雙模式并行，實現凈利潤增長114%！汪國玉：餐飲未來拼的是“體系化”

文 職業餐飲網 旖旎

“大家都覺得今年生意不好做，但南城香截至目前凈利潤增長114%，年終大概率能實現同比翻倍。不是我們有多特別，只是在行業迷茫的時候，我們選擇做‘反常識’的事 —— 別人追規模，我們練內功；別人拼低價，我們建體系；別人怕變革，我們主動掀翻過去的自己。”

這是近日南城香創始人汪國玉，在森林游學北京站的一段最新分享。

今年，外賣平臺補貼退潮后，“低價廝殺” 成了常態，加之消費需求多變，讓整個餐飲行業陷入了 “不變革等死，亂變革找死” 的迷霧。

而就在這樣的大環境下，南城香不僅實現了凈利潤增長114%，年終有望實現同比翻倍，更讓人意外的是，它不僅沒跟風開店，反而主動關了不少店。

在 “規模為王” 的餐飲圈，這種 “反常識” 的操作背后，藏著怎樣的調整邏輯？

當行業都在焦慮 “如何活下來” 時，南城香如何做到 “不僅活下來，還能掙到錢”？

以下是汪國玉《餐飲的模式創新》分享摘錄，從他對餐飲大環境的精準判斷、內部變革路徑，到對未來趨勢的解讀，或許能為迷茫中的餐飲人，點亮一盞破局的燈。

看透周期：

餐飲十年一迭代，我發現“老模式的天花板到了”！

“餐飲行業從來沒有永恒的爆款，只有永恒的周期。”

南城香的每一次關鍵突破，都源于對 “周期” 的敬畏與把握。

2014 年，南城香經歷第一次重大變革。

關店收縮、打造 “飯香串香餛飩香” 模式、搭建飛碟型組織，最終抓住外賣風口實現爆發。

2024 年，恰好是十年周期的節點，我發現 “老模式的天花板到了”。

即使門店還在盈利，即使顧客還在消費，但 “中午流水下滑、老客審美疲勞、新客吸引力不足” 的信號，已經預示著必須啟動新一輪變革。

“很多企業看到南城香關店比開店多，就覺得我們‘不行了’，其實我們是在主動‘刮骨療毒’。”

從去年4月份開始，南城香就啟動了 “輝煌行動”，計劃用3年的時間，目前已經走過一半。

核心就是 “不盲目追求門店數量，而是把不掙錢的店關掉，把老門店的模型再造，把新模型的坑踩透”。

截至目前，南城香門店數量從200多家精簡至近200家。

但單店日均流水仍穩定在2.8萬 - 3萬元，部分新模型店甚至突破3.5萬元。

更關鍵的是，在流水與去年基本持平的情況下，公司總用工減少了950人。

相當于 “用更少的人、更低的成本，做了同樣的生意”，這正是凈利潤增長 114% 的核心密碼。

破局關鍵：

不拼單品拼“體系”，擁抱市場變化用 “三大戰略” 降本增效

“現在做餐飲，靠單一爆款、單點優勢已經贏不了了，必須靠體系化作戰。”

南城香的 “體系化”，體現在三個維度：

全時段的場景覆蓋、自建體系的成本優勢、數字化的精細管理。

1、從 “三餐” 到 “全時段”，把門店坪效拉滿

“很多同行看到我們門店‘不排隊’，就覺得生意一般，可晚上一結賬就會發現，我們的流水比排隊的對手還高很多。”

秘訣就在于 “全時段經營”—— 不是簡單地從早賣到晚，而是通過產品結構、廚房動線、設備設計的優化，讓每個時段都有 “精準供給”。

比如早餐，南城香推出3塊錢自助早餐，把 “剛需早餐” 做成了流量入口；中午主打 “小鍋現炒”，把煙火氣、鍋氣做出來。

“全時段不是‘硬撐’，而是‘巧打’”。

舉個例子，門店低峰期，我們也可以生產產品，就是一個客人、兩個客人，也不顯得尷尬，我們有炒菜機，可以隨時現炒。

南城香是利用設備和設計，體系化地去走這個全時段的路線。

全時段不是簡單的從早上開門，賣到晚上，你的產品的結構，包括廚房的設備動線各方面設計，它是完全做得不一樣的。

2、把成本壓到 “別人的拿貨價以下”

“為什么我們的奶皮子能賣3塊9，別人拿貨都拿不到這個價？“

因為我們有自己的中央廚房，從研發、生產到配送全鏈條自控。

舉個例子，南城香的奶皮子生產車間按醫藥級標準搭建，空調風口稍有細菌進入就可能導致整批產品報廢。這種 “極致的標準化” 不僅保證了品質穩定，更把成本降到了極致 —— 單杯生產成本比外購低 40%，即使賣3塊9仍有利潤，類似的還有梅菜扣肉、肥牛等核心產品。

3、數字化管理：單店投入 6 萬，省出 “看不見的成本”

“過去餐飲人覺得數字化是‘花錢的事’，其實是‘省錢的事’。”

南城香現在單店的數字化硬件投入標準是 6 萬元，包括收銀系統、物流系統、辦公系統，未來還要上線財務系統，總投入雖達幾百萬，但帶來的效率提升肉眼可見。

像是訂貨環節，排班環節，督查環節，“數字化不是高大上的概念，而是幫你把“模糊的成本”算清楚，把“浪費的效率”搶回來。”

比如現在南城香總部管理干部只有30多人，卻能管理近200家店，靠的就是數字化系統打破 “部門墻”，讓財務、后勤、維修等部門集中辦公，快速響應門店需求。

未來打法：

雙模型并行，抓住“第四級消費時代”

南城香深諳餐飲行業的 “周期魔咒”—— 再火的模式，生命周期往往不超過10年；再經典的產品，也會被顧客 “吃膩”。

為此，南城香沒有固守單一模式，而是啟動 “2.0老模型改造+3.0新模型探索” 雙軌戰略，用“滾動式創新”對抗周期。

1、2.0老模型升級：從 “性價比” 到 “品質感”，抓牢老顧客

南城香的老模型 “飯香、串香、餛飩香” 曾是其核心競爭力。

但隨著消費需求升級，單純的 “便宜”和“固定搭配” 已無法滿足顧客。

汪總提出 “2.0升級”：

增加早餐自選

推出3元自助，產品豐富、現場制作、自由選擇。

小電飯鍋嘗試

效果有限，提高米飯品質的根本是用好米。

產品升級：

增加炒菜，找到痛點，打破 “單價不超過26元” 的限制，允許開發 50-80元的高品質菜品，同時保留幾塊錢的低價菜，覆蓋 “大眾消費” 與 “品質消費” 兩端；

取消免費水果：

將省下來的2000多萬元投入 “衛生升級”“環境裝修”，提升門店體驗。

效率升級，優化用工，減少950人：

引入炒菜機替代部分人工，例如用5000瓦炒菜機單次可炒 3 份菜，效率比人工高 2 倍，且可以覆蓋全天時段保證“現炒”；

全公司減少 950 人，卻實現 “服務、品質、衛生不下降”。

改造后，老模型店雖然流水增長不顯眼，但回頭客占比提升、人均消費增加，成為凈利潤增長的 “壓艙石”，這也讓南城香實現了 114% 的凈利潤增長。

新一輪2.0菜單革命啟動

價格帶拉伸，打破菜系界限，不留戀老產品，外賣產品專制，環境干凈舒適，有品質有休閑。

2、3.0自助現炒菜新模型：自選稱重模式，采用差異化競爭

面對市場上興起的快餐自助模式競爭，南城香沒有回避，而是針對性開發 3.0 自選模型，并通過 “差異化” 建立優勢：

葷素定價差異化：

對手采用 “葷素同價稱重”，南城香則 “葷素分價”，避免顧客因 “夾一塊肉和夾一把青菜一個價” 而覺得吃虧；

推出 “6元拼3-4個素菜”，用極致性價比吸引價格敏感型顧客。

現炒體驗差異化：

采用 “明廚現炒 + 小鍋快炒”，讓顧客看到菜品制作過程，解決 “自選菜是剩菜” 的顧慮；

優化動線設計：

設置 “自助回餐口”，培養顧客自主送餐具的習慣，減少服務員成本。

目前，南城香目前自選模型店不多，數據表現亮眼，未來可能會開拓100-200 家，成為我們增長的新武器。

既有不斷迭代2.0飯香串香餛飩香的老模型，又有3.0自助現炒新模型，雙模型一起更能面對市場的變化。

誰是下一個倒閉的企業？

別追風口，先練 “內功”

“現在很多餐飲人焦慮，是因為把‘風口’當成了‘出路’—— 看到外賣火就做外賣，看到自選火就做自選，卻沒搞清楚自己的‘內功’是什么。”

分享最后，我們來聊一聊，誰是下一個倒閉的企業？

哪些事我們該做，哪些事我們不該做。

不上市、不融資，靠自有造血走得遠

“資本就是高利貸，沒有絕對上市把握就別碰。”

很多老板最后不是虧在經營上，而是虧在賭上市的資本游戲里。

南城香自始至終堅持 “零負債、不融資、不上市” 的路線，我們要做百年企業，就不能被資本綁架，靠自有造血雖然慢，但抗風險能力強。

警惕 “規模陷阱”：不貪店數、先做模型，盈利才是硬道理

“別被‘有多少家店’的表面數字迷惑，不賺錢的店再多，也是撐面子的‘累贅’。”

南城香這兩年主動關掉不盈利的門店，寧愿放慢擴張速度，也要把精力放在 “門店模型打磨” 上。

餐飲企業的核心競爭力從不是規模，而是 “能持續盈利的模型”：“現在很多品牌跑馬圈地，看似占了位置，可模型沒競爭力，等我們的模型打磨好，那些位置早晚是我們的”。

別羨慕別人店多，要想多少年以后誰還能活著。

利潤率低、不賺錢的生意，暴雷是早晚的事；只有模型過硬、能持續盈利，才能在競爭中勝出。

規避 “合規雷區”：提前整改、公司化運營，不做 “小作坊”

“餐飲合規是早晚的事，現在不合規的企業，就是在埋雷。”

打破 “老化魔咒”：新人上位、重倉研發，不依賴 “老經驗”

“團隊老化是企業的隱形殺手 —— 老人靠過去的經驗做事，看似熟練，卻做不出現代化的管理流程，最終還是‘單打獨斗’。”

南城香這兩年大膽 “換血”，讓年輕人走上管理崗位，就是因為 “年輕人更懂現代化運營，能打破老經驗的束縛”。

在研發上，更是顛覆了傳統餐飲的 “輕研發” 思維。

“以前我們不知道研發費用怎么花，現在一年投入上千萬 —— 門店模型改造、設備試錯、餐具迭代，哪怕買錯的設備、廢掉的餐具，都算研發成本。餐飲早不是‘憑感覺做菜’的時代了，沒有研發投入，就跟不上消費者需求，早晚被拋棄。”

少聽 “專家忽悠”：自己做專家，聚焦核心業務

“現在外面的‘定位專家’‘運營專家’太多，可他們的價值觀未必和企業一致。”

“別盲目聽專家的話，要把自己變成專家 —— 多琢磨消費者需求，少參加無關的活動，別搞脫離核心業務的多元化。很多老板掙了錢就瞎折騰，一會兒做投資，一會兒搞跨界，最后把主業的錢都虧沒了。我們只聚焦餐飲，與業務無關的活動能推就推，這才是專注。”

在追求 “快” 的時代，慢下來練內功；在追逐 “風口” 的浪潮里，沉下心守初心，或許這才是企業穿越周期、走向長久的真正密碼。

職業餐飲網總結：

餐飲的未來，是 “體系力” 的競爭。

汪總的分享中，“折騰” 與 “體系” 是高頻詞。

南城香的逆勢增長，不是靠某個爆品、某次營銷，而是靠 “供應鏈打底、多渠道提效、雙模式抗周期、強組織落地” 的體系化能力。

在他看來，未來的餐飲行業，不再是 “單點突破” 的時代，而是 “體系力比拼” 的時代 。

誰能構建更穩定的供應鏈、更高效的運營、更靈活的模式、更專業的團隊，誰就能穿越周期，成為 “百年企業”。

主編丨陳青 統籌 | 楊陽