“向往的生活”一夜崩塌，崇禮阿那亞撤場風波，誰來買單？

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近年來，阿那亞成為文旅地產領域的傳奇品牌，成為北京中產的精神投射和“藝術飛地”。位于河北秦皇島的阿那亞度假區，曾被視為爛尾項目，2013年由創始人馬寅以2.6億元接手改造，年營銷額從2012年的4千萬元飆升至2017年的30億元，成為國內最成功的地產轉型之一。

然而，阿那亞模式在被移植到崇禮時，似乎出現了水土不服的難題：冰雪經濟季節性極強，短暫雪季帶來的潮汐式客流不能支持全年良性運營；加上多方合作的背景，品牌邊界與開發商角色的矛盾逐漸顯現。“阿那亞或將撤出崇禮項目”的傳聞，使原本的生活方式標桿面臨質疑。品牌退出意味著高價房產的溢價可能縮水，社區氛圍與日常服務可能難以維持。

崇禮阿那亞業主“向往的生活”似乎一夜崩塌。圍繞品質管控的博弈，不僅影響短期收益，也關系到長期口碑與社群黏性，交織著多方訴求和利益較量：業主對資產和服務水平下降的焦慮，開發商對回報的追求，品牌方對口碑的堅持。正在打包販賣的“生活方式”，將傳統地產中的“居住功能”擴展為了一種文化訴求，這樣的“軟價值”帶來的溢價，是成為長期穩定的資產增值來源，還是一場光鮮的短期幻覺？

作者｜Xiaoxin

本欄目文章為作者個人觀點，不代表平臺觀點和立場

阿那亞：

從秦皇島出發的“生活方式實驗”

阿那亞（梵語意為“寂靜之地”）并非傳統意義上的地產項目，而是一次關于“社區生活方式”的實驗。

從秦皇島海邊的孤獨圖書館、禮堂，到音樂節、戲劇節、藝術節，再到日常社群的運營，阿那亞建立了一個完整的符號體系，或者說是“阿那亞體驗生態系統”。通過統一運營、自營物業與持續的文化活動，構建了中產階層的精神共同體。它向市場傳遞的價值很明確：這里不僅是一處居所，更是進入一個被共同認同的生活方式場域。

孤獨圖書館和阿那亞禮堂 ?谷德設計網gooood.cn

阿那亞·秦皇島社區鳥瞰 ?谷德設計網gooood.cn

與此同時，阿那亞的消費體驗被精心分級。業主享有最高權限，可隨意進入熱門區域并擁有專屬空間；園區酒店住客可在阿那亞app進行選擇，需憑訪客碼激活相應權限；活動門票持有者僅能在活動期間短暫進入；沒有權限的人，包括民宿游客，則只能在園區外換乘擺渡車進出。也因此，阿那亞的業主愿意購買這里的房產，甚至為溢價買單。分級體驗營造的“優越感”讓人充滿渴望和沖動：渴望在這里擁有一隅，沖動于被營造出來的消費等級結界和反差感。

來源小紅書

這種體驗的背后，是一場精心設計的幻夢。阿那亞的生活方式宛如“楚門的世界”，營造出烏托邦式的完美景象。園區邊界之內，人們沉浸于這種理想化的日常，完全忘記了現實世界的喧囂、紛擾與矛盾。

阿那亞禮堂 ?谷德設計網gooood.cn

業主的焦慮：

服務下線，房子還剩什么？

?阿那亞·崇禮

在秦皇島沉浸于文藝環境中的“詩意棲居”。相比之下，阿那亞品牌近期的合作項目崇禮阿那亞，先一步陷入了“現實”，面臨著運營和管理的兩難。

?阿那亞·崇禮

2022年，阿那亞與拾雪川開發商展開合作，拾雪川自此被稱為阿那亞崇禮。曾經滯銷的樓房幾乎一夜之間成為暢銷產品，其中相當大一部分由阿那亞老業主購買。有業主直言，“在崇禮，一墻之隔的同類樓盤和阿那亞項目價差每平方米超萬元也不介意，因為只有阿那亞才能帶來這種品質體驗”。

?拾雪川滑雪場

然而，這種高度信任也埋下了隱患：物業合作合同中雖有向購房者提示“阿那亞可能會撤出的風險”，但大多數業主并未深思，且實際運營中問題浮現的速度遠超預期。

今年暑期以來，不少阿那亞崇禮的業主發現種種異常：官方小程序預約突然失效、社區兒童樂園門口掛上維修牌、第一食堂服務質量下降、園區電影院燈光熄滅……與此同時，在社交媒體上，阿那亞·崇禮官號的小紅書內容全部被清空，微信公眾號有關崇禮項目的內容也均被刪除。這些跡象似乎表明阿那亞團隊已經悄然撤離。

來源小紅書

業主們紛紛向阿那亞“村長”馬寅詢問，后者在公開回復信中確認，阿那亞與崇禮項目開發商因“統一運營權”問題產生嚴重分歧，目前正在緊張談判。

來源：崇禮阿那亞業主在小紅書分享的“馬寅信箱”回信（滾動可查看全文）

正因如此，當撤場傳聞出現，業主們的焦慮也迅速放大。假如品牌團隊退出，配套的文化活動、管理和社群一并消失，留給業主的就只是一套位于滑雪度假區的普通物業。一旦項目退回原名“拾雪川”，其資產價值、運營模式與社群文化將面臨重組。

換句話說，房子還是那套房子，但它背后的故事已經不在。沒有了“阿那亞”的符號支撐，這片地產能否保持今日的溢價？如果崇禮項目被迫回歸“拾雪川”，它與市場上眾多冰雪度假公寓還有什么區別？

這種落差正是焦慮的根源。買房買的不只是房子，更是一個品牌的背書與身份的符號。當這個符號消失時，資產價值的想象空間也隨之坍塌。

來源小紅書

多方主體博弈：

統一運營與短期回報的拉扯

崇禮事件表面上是阿那亞與開發商的合作沖突，深層次則是“長期品牌價值”與“短期經濟回報”之間的根本矛盾。此次僵局牽涉品牌方、開發商與業主三類核心利益主體，各方訴求不同，博弈因此而生并引發廣泛關注。

?阿那亞·崇禮

阿那亞方強調運營理念與品牌定位。品牌將核心競爭力定義為“運營能力”。與傳統開發商不同，阿那亞主張“輕開發、重運營”——房屋售出并非項目終點，而是服務與社區體驗開始的起點。為保持社群稀缺性與統一體驗，品牌方認為必須掌握全局的運營權，才能避免服務標準分化、價格混亂與資源濫用，從而兌現對業主“為生活方式買單”的承諾，保護品牌與業主權益。

阿那亞·崇禮雪場邊上的理想國書店? Wen Studio

北戴河項目得以成功，關鍵在于阿那亞擁有自有大塊用地和配套基礎，從景觀設計到運營管理都由品牌方主導；再加上海濱氣候與多季節旅游流量、酒店/民宿與文化活動等多元業態，使其能通過淡旺季調價與全年高頻的文化活動保持相對均衡的客流與收支，形成可控的“日常感”運營模式。

阿那亞禮堂的夜晚日常 ?阿那亞

阿那亞·蝦米音樂節期間，夜晚的阿那亞禮堂將作為藝術的舞臺，呈現大衛·霍克尼的藝術裝置投影 ?阿那亞

相比之下，崇禮面臨更強的季節性與資源限制。崇禮以冬季滑雪為主，夏季客流薄弱，園區現有文化和配套資源相對不足，難以復制北戴河那種全年持續性的社區活動氛圍。更重要的是，崇禮采取的是合作運營模式：阿那亞只是代運營方之一，沒有北戴河那樣的全權決策權，難以獨立協調定價與服務標準，導致品牌愿景與實際操作之間出現落差。特別是園區內體量最大、配套最全的萬怡酒店，并未納入阿那亞的管理體系，其服務品質和價格體系對整個項目造成了干擾。

萬怡酒店 ?阿那亞·崇禮

與阿那亞品牌方合作的開發商，其訴求則聚焦于成本回收與現金流。項目資金沉淀大、回報周期長，開發商傾向于通過快速回款、靈活定價和拓寬變現渠道來保證現金流。在他們看來，住房售罄后運營部分并不能像開發銷售那樣直接創造短期收益，因此“多賺一點或少投入一點”是合理的短期選擇。這一短期導向與阿那亞對高品質、長期維護品牌價值的運營投入形成直接沖突，被業內視為矛盾的根源。

萬怡酒店 ?阿那亞·崇禮

業主群體處在博弈的中間，更是承受了這場博弈的焦慮后果。有業主認為阿那亞和開放商在互相“甩鍋”，管理分歧和利益分配問題應該在項目開始時就約定好。畢竟相較于周邊其他崇禮地產，阿那亞崇禮房價高出近3倍：當地樓盤二手均價約為8214元/㎡，而阿那亞崇禮一手售價卻在1.8萬至2.7萬元/㎡。許多購房者坦言，當初愿意付這么高的價格，是為阿那亞品牌買單，期待享有相應的優質服務和社群活力。如今談判僵持，業主擔心“生活方式溢價”被剝離：若品牌退出或服務無法持續，房屋可能失去品牌附加值，存在顯著貶值風險——部分業主估算價值或會回落到周邊水平，甚至跌去三分之二以上。

?阿那亞·崇禮 A.HOTEL

從阿那亞看行業：

品牌如何定義“文旅地產”？

崇禮阿那亞撤場產生的風波，也折射出文旅地產的本質性矛盾與系統性風險。與傳統“買房即度假”的度假盤不同，文旅地產試圖把房地產從一次性產品轉變為持續的生活與體驗服務：把“文化＋運營”作為價值核心，而非單靠賣房來兌現全部利益。這種模式把售后運營、社區管理和長期活動策劃放在與建造同等重要的位置，形成一種介于商業地產與傳統住宅之間的新形態。

但這種形態天然帶有雙刃性：它往往處于“游離于城市體系之外”的位置，高度依賴景區流量與項目方的持續投入。以阿那亞·秦皇島為例，在公眾號中顯示的園區全配套攻略中，包括的配套多為公共服務、餐飲及文化藝術，包括了：公共文化建筑、文化藝術空間、度假酒店、時尚生活潮流、社區食堂、特色餐飲、童趣天地、運動休閑空間、品質日常空間、快閃空間、北岸社區這幾類。而非類似傳統住宅，依賴成熟的城市配套體系（教育、醫療、商業等）。

?阿那亞·秦皇島

因此一旦運營鏈條出現問題，項目的公共服務、居住功能乃至資產價值會在短時間內迅速惡化。崇禮事件表明，文旅地產的問題不是單純的合同糾紛，而是當運營主體失能時，整個生活體系隨之失靈的風險。

阿那亞創始人馬寅多次強調阿那亞不可簡單復制，這既有自我防衛的意味，也并非全無道理。阿那亞的成功不僅靠建筑或景觀，更靠長期對定位、體驗與資源控制的投入以及與場域的高度適配性。即便如此，阿那亞已經擴展出六個項目——當品牌一方面宣稱“不可復制”，一方面又在復制版圖，這本身就是對外部認知的一種修辭：承認“北戴河奇跡”難以在任意場地復現，承認其模式高度依賴特定的流量與文化氛圍。

阿那亞戲劇節 ?阿那亞

因此，能否復制并可持續運行，歸根結底是治理與風險分配的問題。崇禮一案并非簡單的“撤場”新聞，這也將是對這類模式一場制度性的試金石：并非單一合同糾紛，而是一場關于誰來把控產品交付、如何在短期現金需求與長期品牌運營之間找到平衡的制度性沖突。文旅地產的價值依賴于長期運營承諾，解決之道需要在合同設計、運營權責劃分與風險補償機制上找到兼顧各方利益的制度安排，否則這種模式的市場信任與可持續性都將受到長期影響。

沒有持續運營支撐的房子不過是“鋼筋水泥”。真正能證明文旅地產價值的，是后續運營帶來的穩定入住率、合理的出租回報以及持續的社區活力。對于那些把“生活方式”商品化的開發方而言，建設能力必須與運營能力并重——否則，高溢價不過是短期的市場幻象，長期價值無法兌現。

阿那亞·金山嶺山谷音樂廳 / OPEN建筑事務所 ?倪楠

「山谷回響」古典音樂演出 ?阿那亞

結語：

品牌邊界與未來答卷

回到最初提出的問題：“如果阿那亞撤場，我的房子還值幾個點？”這并非只是業主的焦慮，也是整個文旅地產行業亟待回答的問題。

憑借獨特的文化感召力，阿那亞曾成功塑造為中產群體的精神烏托邦，其商業模式也因此釋放出巨大潛力。然而，依賴自有資金開發終歸緩慢，近年來阿那亞不得不與外部開發商合作。也正是在這一選擇中，品牌生活方式與開發利益之間的邊界被撕開了。

網紅品牌帶來的溢價，在合作結構下極易被稀釋。核心運營權一旦旁落，品牌兌現生活方式的能力便會迅速下降，原本穩定的商業邏輯隨之動搖。崇禮項目暴露出的矛盾，正是這種困境的集中體現：如果缺乏有效的權責機制，今天的“達摩克利斯之劍”或許明天就會懸在其他業主頭上。

來源小紅書

對阿那亞而言，如何修復和適應成為首要課題。阿那亞需要在未來合作中爭取更大的控制權——至少要把關鍵業態（例如萬怡酒店、體育館等）納入統一運營，或提出其他互惠方案。通過更明確的契約設計，設定嚴格的績效考核與退出機制，將“生活方式承諾”制度化、可量化。若開發商堅持把利益最大化放在首位，品牌方則應以更強的合同工具與治理安排來防止權責失衡。

另一方面，未來如何在擴張中保持忠于初心也是考驗。品牌承諾不能只是營銷話術，而應落在持續可核查的運營與管理之上。否則，業主的信任會被一點點侵蝕，“生活方式”作為賣點的品牌溢價也將變得脆弱，買家不會再盲目為“標簽”買單。

當資本和擴張的腳步不斷加快，理想化的敘事開始被追趕，阿那亞“楚門的世界”便會像被揭開的布景墻一樣，在現實里露出裂縫。精心布置的小鎮、充滿藝術氣息的生活與社區氛圍，終究需要落在現實場景的制度與責任上，虛構包裝出的美好才能不至于徹底幻滅。

? The Truman Show (1998)

或許，真正的考驗不是如何制造孤獨的浪漫，而是能否在現實的邊界里守住一份持續兌現的承諾。若做不到，那些曾被寄望安放自由且孤冷的靈魂的場所，最終只會留下孤獨本身。

? 三聯海邊圖書館 / 直向建筑

審核編輯｜Yibo

主編 |Sherry Li

Reference

https://qxcm.tsjc.tsinghua.edu.cn/pc/folder120/folder128/2021-10-12/6KOa5CZqbKr4fuiT.html

https://www.thepaper.cn/newsDetail_forward_23848639?commTag=true

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https://mp.weixin.qq.com/s/LlnxzJQraZw8mz-4sM6NzA

https://mp.weixin.qq.com/s/tke-hocyWMAuZ-YHKwNBtg

https://mp.weixin.qq.com/s/PgwCQMtEdhJj6UDozd6Weg

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