【汽車人】阿維塔戰略進階：目標與底氣

從深耕海外的新帥亮明思路，到集團傳遞頂級重視，阿維塔“戰略升級+集團賦能”的核心布局清晰擺出。

文 / 張敏

9月20日，阿維塔07 2026款上市現場，剛接棒董事長27天的王輝首次公開亮相。

這位深耕海外業務多年的新掌舵者，沒有過多鋪墊，直接站到臺前同步拋出阿維塔戰略2.0藍圖：2027年全球銷量40萬輛、收入千億，2030年銷量80萬輛，通過產品矩陣擴張、六項核心技術升級、全球市場開拓和服務體系重構實現品牌躍升；推出17款新車，覆蓋四大品類、鎖定25萬-70萬元豪華市場，字里行間透著對全球化布局的側重。

中國長安汽車黨委書記、董事長 朱華榮

這場新車發布會的重磅信息，在隨后的媒體溝通會上得到更有力的支撐。中國長安汽車黨委書記、董事長朱華榮專程站臺：“阿維塔是我最后一個直接管理的品牌，新央企的資源優先傾斜，要啥給啥。”

從深耕海外的新帥亮明思路，到集團傳遞頂級重視，阿維塔借著07 2026款上市的契機，“戰略升級+集團賦能”的核心布局清晰擺出。在豪華智能車面臨“1萬輛月銷天花板”、海外成為關鍵增量的當下，阿維塔以海外為重要抓手的協同發力，正是其向全球賽道沖刺的清晰起手式。

新帥接棒：強化全球化基因

王輝接棒阿維塔董事長，放在長安近期的人事調整大背景里看，顯然是順理成章的戰略選擇。

自8月初開始，長安的人事換防動作密集落地，涉及范圍之廣、速度之快，被內部人士稱為“近年來罕見”。朱華榮用六句話概括調整邏輯，其中“戰略牽引下的獨立經營”“人才組合優勢互補”兩條，在阿維塔的人事安排上體現得尤為明顯——王輝的上任，本質是用其核心優勢強化品牌全球化戰略。

阿維塔董事長 王輝

按照中央一級企業領導任職要求，朱華榮需從阿維塔等三級企業卸任，集中精力于集團戰略。而阿維塔正處全球化布局關鍵期，亟需一位懂海外、通戰略的專職負責人，王輝恰好契合需求：他長期分管長安集團戰略與海外業務，在東南亞及全球市場拓展上積累了豐富經驗，此次接棒前已將原有分管業務移交同事，可全身心投入阿維塔的海外攻堅與整體運營。

朱華榮對王輝的信任，既源于其跨企業協同的硬實力，更看重其海外基因。“華為合作項目中，從引望公司對接、方案策劃到協議談判，全由王輝主導，還促成阿維塔入股華為引望。”這種能力是深化三方合作的關鍵，而其海外經驗更能與阿維塔CEO陳卓形成“1+1>2”的互補效應，兩人組合精準呼應長安“無海外，不長安”的發展理念。

阿維塔CEO 陳卓

“我相信王輝到任后，阿維塔2027年40萬輛銷量目標切實可行。”朱華榮直接給出預期，更點出核心方向：“未來國內與海外業務各占50%，這個定位更適合其長期發展。”

值得一提的是，朱華榮雖卸任董事長，但仍兼任集團阿維塔工作研究委員會主任，強調“這是我最后一個直接管理的品牌”，用頂層保障確保王輝的海外戰略能順利落地。

戰略2.0：短期破局與長期筑基

“路雖難，但是行則至。”入職僅27天的王輝，用這句話概括戰略2.0的落地信念。作為“海外派”掌舵者，他把工作拆成短期攻堅與長期筑基兩大塊，而海外拓展始終是貫穿其中的核心抓手。

短期來看，營銷服務提升、產品迭代與海外拓展被列為三大緊迫任務，其中海外布局的“快節奏”尤為突出。

“全球市場窗口期有限，全球化是長期戰役，但現在必須用‘快’搶占先機，不過快不是盲目擴張。”王輝透露，他已與陳卓密集研討不同國家的產品進入策略，結合自身對海外市場的理解，鎖定歐洲、東南亞等智能豪華車需求旺盛的區域優先突破。

與此同時，國內端的調整也在為海外鋪路：每周至少兩天駐店辦公，解決用戶反饋的智能駕駛講解等問題，打磨成熟的產品體驗與服務標準，為海外復制做準備。

產品端的規劃更直接服務于全球化需求。戰略2.0提出“2030年推出17款新車”，目前3款進入定義階段，除覆蓋國內年輕家庭、高端商務等群體，更針對性考慮了海外市場需求——例如針對歐洲用戶對高速場景側重優化智能駕駛，針對東南亞氣候強化電池防護。王輝親自帶隊與長安、華為團隊碰撞升級方案，強調“要讓產品既能貼合中國用戶，也能適配海外市場”。

對于“1萬輛銷量天花板”的破局，王輝的“124”階段性目標（月銷1萬、2萬、4萬輛）特意明確“不含海外業務”。“國內靠阿維塔07 2026款‘入門即頂配’拉量，海外要靠差異化打開增量，最終實現雙輪驅動。”這種拆分，既凸顯了國內基盤的重要性，更釋放出“海外業務將成為重要增長極”的明確信號。

長期來看，組織活力與生態協同的構建，同樣圍繞海外戰略展開。王輝引入華為人力資源專家設計靈活機制，推動“華為共創團隊坐在辦公室門口”的快速決策模式，正是為了應對海外市場瞬息萬變的需求；與華為敲定的智能化差異化布局、與寧德時代聯合研發的“長壽命+快充電”電池，既能解決國內用戶焦慮，更能適配海外充電設施與駕駛場景，為全球化產品競爭力打底。

以自主筑就差異化壁壘

隨著華為與十余家車企開展合作，市場對“資源稀釋”“產品同質化”的擔憂日益加劇。

朱華榮的回應很直接：“無需焦慮，當前的多品牌合作只是新能源與智能化過程中的非穩態競爭，不是最終格局。阿維塔的差異化，恰恰藏在‘長安+華為+寧德時代’的三方協同與長安自主掌控的技術底盤中。”

長安堅持“雙軌并行”的技術策略：一方面與華為深化合作；另一方面打造自主可控的SDA汽車平臺，避免“技術依附”風險。

“我們與華為的合作從2019年開始，經過6年磨合，已形成‘你中有我、我中有你’的協同模式——華為提供智能駕駛、智能座艙的核心技術，長安則負責整車集成與用戶需求落地，這不是簡單的‘技術采購’，而是深度共創。”

朱華榮舉例，阿維塔07 2026款的智能駕駛系統，就是華為給算法與硬件，長安基于中國路況做數據訓練與功能優化的成果，這種“本地化+全球化”的技術打磨，能讓產品更好適配不同市場。

自主研發的SDA平臺，是差異化的核心支撐。2023年底，長安對原方案做了重大調整，現有平臺日行運算能力已達330萬公里，“相當于一個人24小時不休息、365天不休息，駕駛一輛車持續行駛六年所覆蓋的里程”，運行效率非常高。

隨著L3級自動駕駛商業化落地加速，高算力平臺已成智能車核心競爭力，而SDA平臺不僅能支撐復雜的智能駕駛功能，還能通過“數據閉環”持續優化算法，形成“越用越聰明”的優勢，這種技術進化能力在海外市場尤為重要。

“安全，安全，還是安全。”朱華榮在溝通會上連用三個“安全”，強調這是阿維塔技術差異化的核心錨點。在他看來，當前新能源汽車市場陷入“堆配置、拼參數”的內卷，卻忽視了用戶最核心的安全需求，而阿維塔的天樞智能系統，正是以安全為核心構建的全維度防護體系。

王輝補充道：“未來新車型會搭載更先進的‘預碰撞安全系統’，通過V2X技術，提前感知周邊車輛、行人的動態，進一步提升駕駛安全性。”這種需要長期數據積累的安全技術，成了難以復制的壁壘，更能滿足海外市場對安全標準的高要求。

朱華榮還明確了阿維塔的豪華定位：“價格區間定位于25萬-70萬元。盡管當前市場競爭可能導致價格短期下探，但中長期仍將維持該區間，并不排除未來推出百萬級產品，逐步建設成為真正的世界級品牌。”

集團航母級體系支撐

阿維塔的人事與戰略調整，離不開長安集團層面的系統性布局。

朱華榮透露，本輪集團人事調整遵循六大核心邏輯：戰略牽引下的獨立經營、減少震蕩的穩健經營、優勢互補的人才組合、提升效率的加大授權、培養人才的賽馬（參數丨圖片）機制、內外結合的資源整合。這種布局既保障了各品牌的獨立運營活力，又能通過集團資源聯動為阿維塔的海外戰略賦能。

在品牌板塊，“能力互補、精準匹配”的特征很鮮明。除阿維塔的“王輝+陳卓”海外攻堅組合外，深藍汽車引入原華為榮耀總裁姜海榮任CEO，與鄧承浩形成“技術+營銷”協同；長安啟源和長安引力由營銷老將楊大勇分管，保障基盤市場穩定增長，為阿維塔海外拓展提供現金流支持。

“這不是簡單的崗位變動，而是基于品牌戰略需求的能力匹配。”朱華榮強調，高管們的資源整合能力都很在線，“比如陳卓的海外渠道資源、王輝的海外戰略經驗，都能精準對接集團資源”。

人才補給上，長安采取“內部培養+外部引進”的模式，2025年已引進外部高級人才超百人，涵蓋智能駕駛、人形機器人、飛行汽車等前沿領域。

“從2022年開始，我們引進了分管設計的副總裁克勞斯·齊喬拉（原大眾集團設計負責人）、首席智能駕駛技術官陶吉（原百度智駕負責人）等。”朱華榮說，這些全球化人才的加入，讓阿維塔的產品設計、智能技術更貼合全球用戶需求，為海外拓展奠定基礎。

更關鍵的是資源支持的升級。“如果把過去的長安比作小船，現在中國長安就是航空母艦。”朱華榮的比喻很形象。

新央企成立后，阿維塔獲得的支持從“三給”升級為“五給”，集團整合的整車、零部件、物流、金融等全鏈條資源，能全方位支撐海外布局：物流上，通過全球網絡降低海外運輸成本；零部件上，依托全球75%正極材料產能關聯資源保障電池供應；金融上，與農業銀行的合作協議專門嵌入阿維塔海外落地條款。“集團對阿維塔的支持是全方位的，就是要幫它把海外這條路走通、走穩。”

“出海是阿維塔未來發展的第二戰場，也是長安集團全球化戰略的一部分。”陳卓直言。而憑借“差異化+高端化”雙路徑，阿維塔的海外突圍已初見成效。

“近期走訪歐洲與東南亞市場，發現海外用戶對原創設計與智能科技的喜愛超出預期。”陳卓說，這給了團隊很大信心，也明確了差異化方向。阿維塔把原創設計優勢和定制化智能技術作為敲門磚，比如針對歐洲市場優化智能駕駛高速場景適配，針對東南亞市場強化雨季電池防護功能，這種精準調整正是“海外派”掌舵的優勢體現。

實際效果很直觀：去年9月阿維塔在泰國上市，主管工業的副總理當場購車，還主動詢問最高配置車型何時引入；在人口不到100萬的不丹，經銷商原本計劃全年賣12輛，結果不丹國王購車后，一周就完成全年銷售任務，經銷商很快購進第二批車。“能得到這類用戶認可，說明我們的產品和戰略找對了方向。”陳卓說。

高端化不僅靠產品，更靠品牌傳遞與服務落地。陳卓表示，會把阿維塔品牌使命用普適語言傳遞給本地用戶。

對于集團的支持，陳卓表示底氣十足，一方面是朱華榮提到的“航母級”資源，涵蓋物流、金融、全球網絡與零部件體系；另一方面是集團海外五大事業部的能力賦能，從市場調研到渠道建設提供全流程支持。“我們會把集團‘五給’的承諾轉化為具體行動，快速推進海外布局。”

從“海外派”新帥王輝的精準落子，到戰略2.0中海外優先的清晰路徑；從“雙軌并行”的技術壁壘，到集團“航母級”的資源托底；從國內市場的痛點攻堅，到海外戰場的差異化突破，阿維塔以海外為核心的破局路徑已經清晰。

對于阿維塔而言，未來的挑戰仍不容忽視：如何將40萬輛的長期目標轉化為穩步增長的實際銷量，如何在海外市場應對文化差異與政策風險，如何持續以技術創新鞏固差異化優勢？但可以確定的是，這家手握三方核心資源、背靠新央企平臺、擁有高效執行團隊的品牌，已站在沖擊全球豪華智能賽道的關鍵起點。

這場借著新車上市展開的“交底”，已經讓市場看到了阿維塔以海外破局、沖刺全球賽道的決心與底氣。而它的探索，也將為中國車企的全球化高端化轉型提供寶貴樣本。【版權聲明】本文系汽車人傳媒原創稿件，未經授權不得轉載。