德邦VS安能：一對老冤家的十五年戰略復盤

所有問題本質上都是戰略問題！

發布機構 | 引航咨詢(Pilotage Consulting)

原創作者 | 李忠心

本文編輯 | 一棵白菜

2025年上半年年報出來了，德邦扣非虧損3344萬元，安能凈利潤4.7億元，全年完成10億凈利潤基本是板上釘釘了。安能誕生的時候，德邦已經是快運巨無霸，在過去十五年間，兩家公司都經歷了多輪大的戰略調整，有正確也有錯誤，對整個行業都有很強的參考意義。

第一階段

迷茫的巨頭,稚嫩的挑戰者

（2010-2013年）

德邦在2010年超越天地華宇后，就一發不可收拾，不僅突破了零擔企業的25億收入的魔咒，而且把天花板迅速拉升到了100億。2012年-2014年的收入和利潤分別為60.5億、86.3億、104.9億，3.7億、2.7億、4.7億，毛利率分別為23.3%、18.3%、17.8%，純零擔的日均貨量也達到了1.6萬噸/天，無論是收入、貨量、毛利還是凈利，在那個時期都是無敵般的存在。但2013年后，德邦整體戰略陷入了迷茫，在快運領域看不到對手，看到了增長的天花板，所以開始多元化搞快遞。

（數據來源：上市招股書）

這一時期的安能還處于戰略探索期，2013年之前商業模式還沒有確定下來，僅停留在專線整合階段，營業額在2個億以內。加盟制快運的萌芽還沒有出現，行業的主流還是德邦、天地華宇、佳吉、新邦這些直營的快運企業。

總結：這一階段的德邦是最舒適的，安能則處于商業模式的探索期。

啟示：沒有足夠強的競爭對手，企業會陷入戰略迷茫，需要主動尋找坐標。

第二階段

領頭羊戰略失焦,新星冉冉升起

（2013-2016年）

2013年11月德邦正式開始布局快遞，2014年是第一個完成年度，從收入數據上看，2014-2016年快遞業務增長迅猛，從4.96億增長至40.96億；但同時期的零擔收入僅僅從94.01億微增至106.82億。公司整體收入從104.93億增長至170億，但毛利率急劇下降，從17.77%下降至13.41%，凈利潤也出現了不小幅度的下降。可以很明顯的看到，多元化帶來的問題，快遞業務把公司整體毛利和凈利拉低。

（數據來源：招股書，快運收入剔除整車）

在德邦深陷多元化困境時，安能找準了自己的商業模型，即加盟版的德邦，用3年時間實現了10倍的貨量和收入的增長，并一舉在2016年底實現了零擔貨量對德邦的超越。根據引航咨詢推算，安能2013-2016年全年貨量分別為40萬噸、112萬噸、280萬噸、450萬噸。2016年，安能也開始做快遞，因為規模還沒起來，這一階段的主旋律依然是快運的高速發展。不算快遞，安能快運從起網到盈虧平衡燒錢的規模在10億以內。

（數據來源：安能早期商業計劃書&行業調研）

總結：德邦用足夠厚的底子掩蓋了多元化難題，安能則找準了商業模式增長迅猛。

啟示：只要戰略正確，增長是摧枯拉朽式的。

第三階段

安能生死劫,德邦吃老本

（2017-2019年）

這個階段安能的快運已經實現了盈利，2018-2019年毛利率分別為13.0%和14.4%，好日子才剛剛開始。

但安能步了德邦后塵，在快運沒有實現規模化盈利的時候，貿然開始多元化做快遞，陷入了巨額虧損的境地，多次面臨現金流斷掉的風險。這是安能發展史上最艱難的階段，2018年公司整體扣非虧損達16.1億，2016和2017兩年的虧損預計也不低于10個億。

2019年下定決心壯士斷腕的時候已經燒掉了40億左右，大頭是快遞燒掉的。與安能不同的是，德邦的快運有較強的盈利能力，快遞快運共用履約資源，掩蓋了快遞虧損的問題。因為不夠痛，所以比安能更能忍，更能堅持。

（數據來源：上市招股書&調研推算）

德邦2018年正式轉型大件快遞，并在年初完成了IPO，這一階段的德邦快運盈利能力雖有下降，但仍在較高的水平。2017-2019年快運毛利分別為17.64%、19.06%、14.37%，直到2019年才有了明顯的下滑。

2019年之前快運市場的新勢力還沒有形成氣候，老玩家華宇、佳吉進入了嚴重衰退，安能困于快遞虧損，德邦快運的產品競爭力在市場還是一枝獨秀。到2019年的時候，形勢變化很大，安能放棄快遞恢復戰斗力，新勢力順豐快運、壹米滴答、中通快運經過2-3年的磨合已經具備了相當強的競爭力，這時候德邦快運的競爭力已經不復存在，毛利自然也出現了大幅度的下滑。

2018年，快遞收入以113.97億超越快運的112.06億，這時快遞已經成為公司的第一大業務。不考慮上市當年報表的特殊性，快遞的毛利徘徊在7%以內， 2019年快遞的報表收入達到了146.67億，規模效應并沒有釋放。

（數據來源：年報）

總結：德邦依然能抗，但安能的多元化險些喪命。

啟示：沒有絕對安全的現金奶牛業務的情況下，一定不能多元化，否則再好的主業也會被拖垮。

第四階段

安能震蕩,德邦持續下滑

（2020-2022年）

安能在2019年關停快遞后，及時做了戰略調整，在2019-2021年收入和利潤的都實現了不錯的增長，其中上市當年2020年是這個階段報表最好看的。但2022年收入增長停滯，凈利潤大幅度下滑，出現了超過2個億的虧損，發生了重大的業績震蕩。令人印象深刻的是2020年安能選擇在雙十一低調上市，行業內幾乎沒有宣傳。

（數據來源：年報）

這一階段的德邦雖然凈利潤有不小的波動，但扣非凈利潤是持續惡化的。公司整體毛利率2020年到2022年持續下滑，并且幾乎逼近了10%的紅線。按照當時的口徑看：快運收入持續下降，到2022年已經下降到了96.01億，為近10年的最低值，剔除整車等業務后收入不到90億；毛利也持續下滑，下降到了11.98%。快遞收入雖然從2019年的146.67億上升到了207.85億，但毛利率依然沒有突破10%，規模效應依然沒有釋放，這說明德邦口徑下的快遞業務有很大的問題。到2022年初，德邦并京東并購，開始進入新的發展階段。

（數據來源：年報）

總結：德邦已經壓不住新勢力，安能聚焦快運獲得新生。

啟示：聚焦才能產生更強的產品競爭力，如果規模越大，毛利下降，則說明產品組合戰略出現了問題。

第五階段

安能規模效應釋放,德邦吃光老本

（2022-2025年）

2022年安能繼續變革，調整了管理層，并且實行極致的聚焦戰略，票均重量從2022年的93.4公斤下降到了2025年H1的75.3公斤。單噸結算成本從2021年765.2元提升到2025年H1的824.7元，提升幅度達到7.7%。毛利率從2022年的7.82%提升到2024年的15.91%，凈利潤實現了從虧損2個億到凈利潤8.3億。

（數據來源：年報）

京東并購德邦后，凈利潤持續增加，2021年1.48億，2022-2024年分別為6.49億、7.48億、8.64億，是歷史上利潤最好的一個階段。這給外界了一種錯覺，以為曾經的那個德邦又回來了。尤其是2023年財報調整了產品統計口徑，快運重新成為了主力業務，快遞從207億被調整成了27億。

但通過分析毛利率指標我們不難發現，這個階段的毛利率也是在持續下降的，從2022年的10.19%，持續下滑到2025年H1的5.33%。這一階段的凈利潤幾乎全部依靠砍期間費用，尤其是管理成本來實現。管理費用從2021年的27.8億下降到了2024年的12.4億，管理費用占比從2021年的8.86%下降到2024年的3.08%，直到2025年H1的2.7%。

雖然歷來江湖上都吐槽德邦管理費用高的問題，但在短期內砍掉60%，并沒有帶來競爭力的提升，反而把基本功給砍沒了。所以2025年上半年，雖然費用繼續降低，但毛利已經下降到了令人無法容忍的程度，凈利潤也出現了扣非的虧損。

（數據來源：年報）

總結：德邦徹底吃光老本，安能聚焦實現歷史性突破。

啟示：極致聚焦產生極致的競爭力；費用不是越底越好，追求求短期報表會損害長期的競爭力。

新階段

安能遇新瓶頸,德邦需重做戰略定位

（2022-2025年）

2025年安能交出了歷史最好的半年報，凈利潤達到4.7億，增長10.7%，年度凈利潤有望超過10億。但細看其他指標可以發現比較大的隱患：貨量增長6.2%，增速放緩；毛利率從2024年的15.91%下降到15.6%，說明產品競爭力遇到了強競對，被拖入價格戰。

期間費用占比從7.24%下降到5.33%，凈利潤的增長主要依靠砍期間費用實現。安能接下來需要在快運市場與主要競爭對手拉開差距，核心業務的規模可能需要再上一個臺階。另外當核心業務利潤已經足夠大且穩定時，可以考慮第二曲線業務。

德邦則交出上市以來最差的半年報，扣非凈虧損3300萬，更可怕的是毛利跌到了5.33%，雖然收入實現了11.43%的增長，但收入含金量已經嚴重不足。經過了快運和快遞雙業務的多次調整，再加上京東快運的并入，德邦已經陷入了“核心業務不明確”的困局。接下來若想突破，必須放棄對收入和凈利潤這些表面指標的追求，找到能夠建立行業競爭力的“核心產品”，盯住毛利率不低于15%，且持續具備上升趨勢，保證規模效應持續釋放，才是正確的戰略。

總結：德邦陷入迷茫，安能增速放緩，需要重啟增長。

啟示：安能需要做加法，德邦需要做減法。收入和利潤增長不一定是好事，毛利率的持續增長才是企業追求的核心指標。

大總結

兩者都犯了提前多元化的戰略錯誤

但安能戰略調整更及時

安能發展史上曾經有兩次主動放棄增長。其中一次是關停快遞，導致2019年對比2018年收入幾乎是持平，從53.32億到53.38億；第二次是2021-2023年，收入分別為96.45億、93.35億、99.17億，三年變化不大，甚至在2022年允許收入下降。而德邦對收入增長的追求一直崩的比較緊。無論是自主發展階段，還是并入京東之后，只有在2022年并購的時候放緩了節奏。

（數據來源：年報）

總體上來講，兩者都犯過提前多元化的戰略失誤，但由于安能的危機威脅到了生存，舍棄也更果斷。至于上市后那段危機，更應該歸因為管理問題，并不是業務競爭力的問題，所以調整起來也就比較快。

而德邦由于快運基本盤比較好，在相當長的時間內掩蓋了問題。2019年之前，依靠老產品的競爭力創造的利潤支撐收入增長；2019-2021年競爭對手變得非常強，老產品的競爭力不再，報表看起來很難看；2022-2024年則通過大幅度砍管理成本支撐收入和凈利潤的增長。

補充說明

兩者雖屬同一賽道

但模式有差異,很多數不宜直接比

首先是收入的不可比，德邦是直營，計算的是全鏈條收入，純快運和大件快遞的端到端價格大約是2.5元左右；而安能計算的是中轉+派費，不包括提貨和支線以及加盟商的凈收入部分，計入報表的收入大概是0.7-0.8元左右，兩者相差幾乎是3倍。

其次是期間費用，尤其是管理成本不可比，德邦的管理費用遠高于安能，個別年份甚至不到德邦的30%。近3年由于德邦管理費用大幅度削減，安能期間費用大約是德邦的50%-60%。

（數據來源：年報）

德邦的總毛利額一直是遠高于安能的，就算是到了最差的2025年H1總毛利額也是高于安能的，但差距一直在縮小，從前幾年的不到30%上升到今年上半年的80.4%。所以整體上感覺是德邦比較“厚”，就是指毛利額比較高；但同樣又很“重”，指的是業務復雜，管理鏈條長，人數多，管理成本高。

（數據來源：年報）

寫在最后：德邦和安能都是物流行業的翹楚，都取得過輝煌的成績，也都犯過致命的戰略失誤。通過后視鏡模式，通過總結兩個巨頭過去十五年的經驗和教訓，給行業提供寶貴的教科書般的實戰經驗。我們無意評價任何時期的戰略決策的好與壞，只是通過數據做參考和分析。