速度與風格：H&M 在中國市場的“二次創業”

淮海中路，紅色圍擋徐徐落下。H&M 在這里揭幕的，不僅是全球首家 HOUSE OF H&M（H&M風格之邸） ，也是一次面向中國市場的深度回歸。

這里是 H&M 中國故事開始的地方。2007 年 4 月，它的內地首店就落戶于此，一度創下開門即排隊的盛況；2022 年 6 月，它暫別這條街道。如今，H&M 攜 HOUSE OF H&M 重新歸來。

一座零售面積達 3000 平方米的復合空間：樓上辦公，樓下賣衣服、鮮花、咖啡和家居。這里也是 H&M 大中華區總部的新駐地，由 H&M 集團零售大中華區總裁司懿德（Saed El- Achkar）親自牽頭設計。他希望通過這個空間傳遞什么？H&M 在中國下一程的戰略重心又落在何處？

答案似乎正藏于“設計”背后。與以往強調“快”不同，這一次 H&M 決意大張旗鼓地談論“風格”“體驗”“讓時尚服務于大眾”。從空間功能到品牌敘事，都顯示出其試圖擺脫傳統快時尚標簽的決心。

在部分快時尚品牌向上探索高端、中國本土品牌于年輕群體里刷出存在感、線上白牌向下無限逼近工廠價、Shein 則在“更快”的另一端不斷刷新想象的夾擊下，它正試圖用更重的投入、更慢的節奏和更復雜的模式，回答一個根本問題：脫離“快”之后，H&M 是誰？

在開業之際，胖鯨有幸與 H&M 企業公關經理 Vivian 和 H&M 集團零售大中華區總裁司懿德（Saed El-Achkar）進行了交流。

“HOUSE OF H&M”開業現場剪彩（左三為H&M 集團零售大中華區總裁司懿德（Saed El- Achkar)

“快”在決策，“慢”在體驗：一場策略重構

去年，H&M 正式宣布從傳統零售商轉型為時尚品牌。但其實早在 2019 年，集團就已重新思考“快時尚”的定義：快，在于對消費趨勢的迅速反應；慢，則體現在對產品質量、員工投入與可持續實踐的堅持。

這一“快”一“慢”并非矛盾，而是 H&M 在面對行業變局與中國市場新常態時的主動選擇。H&M 明白，品牌不僅僅要靠自己定義，它還必須贏得公眾的認可——而行動，才是最有力的證明。

“HOUSE OF H&M”的開業本身就是一個信號。H&M 企業公關經理 Vivian 告訴胖鯨，原定 9 月 12 日在全球發布的 2025 秋冬系列，被提前三天搬到淮海中路門店進行首發。

H&M 2025秋冬系列

H&M 2025 秋冬系列將七十年代的復古魅力與九十年代的叛逆鋒芒巧妙融合，賦予經典時代精神以現代新解。

對 H&M 來說，選擇在上海、在這個全新空間里率先亮相，比產品本身更重要的是，它也在釋放品牌對市場的“新解”信號：速度仍在，但已從流水線效率，轉向了對市場的敏捷響應。

更深層的變化在于，速度背后帶有了地域的坐標。2023 年，“中國設計中心”正式成立，并成為它在全球戰略中的重要一環。

這個團隊扎根中國，專注于本地版型、尺碼和靈感的提煉，從亞洲街頭文化中汲取元素，再反饋到系列的設計中。它讓“快”更接近消費者，縮短的是文化與身體之間的距離，而不僅僅是工廠與賣場之間的路徑。

而與“快”的重新定義相呼應的是，H&M 在“慢”處投注了更大心力。這里的“慢”，是通過組織重構與體驗深化，重新梳理品牌與人的關系。

在 HOUSE OF H&M，H&M 將大中華區總部直接搬到了門店樓上管理層可以隨時下樓，觀察顧客在不同貨架前停留的神態。對 H&M 來說，這種“前店后廠”的模式，是一種新的效率：用空間換時間，用貼身的觀察取代層層上報的匯總。

HOUSE OF H&M 內部多元空間全景，集合服裝、H&M Home、咖啡、花店、H&M&SPACE等業態

更重要的是，H&M 不再滿足于知道“什么賣得好”，它想知道“在什么樣的心情和場景下賣得好”。因此，門店被布置成一個復合的生態：花店、咖啡館、家居概念店，乃至展覽空間，延長了消費者停留的時長，也制造了更多行為節點。

值得注意的是，H&M 還在此特別設置了一個依托于抖音的透明直播間。

H&M直播間

這里的“直播”，并非傳統意義上的“帶貨”現場，而是讓線上觀眾與線下顧客產生互動與對流。線上觀眾被引導進入線下店鋪，線下顧客也有機會轉化為直播觀眾。這一切，背后是 H&M 正在巧妙構建一個雙向流量的生態圈——而這一切，幾乎沒有在傳統的快時尚店面中看到。

通過 HOUSE OF H&M，H&M 正在向我們傳遞：這場圍繞“快”與“慢”的重新校準，或許才剛剛開始。

在夾縫中尋找新位置：性價比與風格的平衡術

H&M 的轉型，不僅源于內部策略的調整，更是對服裝市場新環境的積極回應。

胡兵談“為什么現在的女裝不好看了”

當演員、模特胡兵回應“為什么現在的女裝不好看了”的疑問，那句“量體裁衣都去哪了？”的背后，其實是全球無數消費者渴望獨特風格、追求貼合設計、不愿將就的心聲。

曾經，快時尚憑借占據購物中心黃金鋪位、快速跟進T臺潮流贏得市場。但如今，競爭格局已大不相同：ZARA通過高端聯名系列不斷提價，優衣庫以面料科技和基本款構筑護城河，線上白牌則以極致低價和快速仿款持續蠶食市場。同時，越來越多本土新興品牌雖規模不大，卻憑借精準審美與文化共鳴，在年輕人中建立起新的歸屬感——而這正是 H&M 過去的核心陣地。

面對如此復雜的競爭環境，H&M 必須找到一個新的定位：要比白牌更具品牌力，比其他國際時尚品牌更懂本土設計，比小眾品牌更有規模效應，比純線上品牌多實體體驗。它要尋找的，既不是傳統快時尚的以量取勝，也不是高端路線的品牌溢價，而是一種——“風格”與“性價比”之間的新平衡。

“為什么白牌會盛行？本質上是因為消費者越來越理性，不再愿意為虛高的品牌溢價買單?！盫ivian 這樣說道。Saed 也補充道：“中國消費者真正追求的，是時尚、品質與價格的平衡?！?/strong>這背后，隱藏的是消費者對快時尚的疲勞感和對真正價值的追求。

H&M 的野心，正是要在這條競爭激烈的賽道上走出一條全新的路：成為能夠同時滿足“時尚、優質、優價”的品牌。

正如 Saed 所言：“讓時尚服務于大眾、提升產品力、提升品牌力、提升消費者體驗是我們最關注的幾大方向?！盫ivian 也毫不掩飾自己的信心：“性價比是我們的優勢，再加上我們現在更注重時尚，相信在市場上會越來越有競爭力?！?br/>

為此，H&M 在多個領域推進了具體的調整：

讓時尚可觸達，也讓時尚負責任。H&M 提出 2030 年全面采用可持續材料的目標，而截至2024年，已有 89% 的材料來自可持續來源，再生材料占比近30%——比原計劃提前一年觸達節點。Vivian 坦言：“我們做可持續比較早，成本高、挑戰多，但正因為走下去，才知道哪里是淺灘、哪里要深潛?！?/p>

設計扎根本地，回應真實的身材與審美。2023年成立的中國設計中心，持續從亞洲街頭提取元素、調整版型、優化尺碼。

把門店變成目的而非目的地。無論是融入花店、咖啡館、家居系列，還是在顯眼處設置透明直播間，H&M 試圖拉長消費者停留的時長，也延伸品牌的體驗觸點。線上線下在此形成閉環——直播間既是帶貨現場，也成為門店一景；數據在此回流，反哺下一季的判斷。

H&M全系列產品均在HOUSE OF H&M 呈現

全渠道布局。天貓、京東、抖音、拼多多（H&M 是首個入駐拼多多的的國際時尚品牌）......H&M 沒有固守單一貨架，而是主動走入消費者所在的每個角落，用規模換來更廣的連接可能。（截至 2025 年 9 月 11 日，H&M 天貓旗艦店粉絲數量為1528萬，京東旗艦店粉絲數量 51.6 萬，抖音旗艦店粉絲數量為 27.4 萬，拼多多旗艦店粉絲數量則為 19.3 萬。）

在這一連串動作背后，是 H&M 從“拼命擴張”到“深度經營”的戰略轉向。關閉低效門店，改造潛力空間，它不再追求純粹的門店數量，而是看重每一間店能否成為一個“讓人愿意探索”的場域。

初步業績也驗證了轉型的初步成效：2025財年上半年，H&M 集團凈銷售額同比增長 1%，同店銷售增長 3%。增幅不大，卻釋放出積極信號——表明 H&M 正在快與慢、性價比與風格之間，逐漸找到那條值得堅持的新路徑。

結語

當我還在思考“社交媒體上充斥著對 H&M 過去時光的懷念，對品牌而言究竟是不是一件好事”的時候，眼前出現了這樣的畫面——

9 月 9 日正式開業之前，門口早已排起長隊。據悉，最早的一位顧客清晨七點就已在此等候。直至正午12點大門開啟，人潮漸次漫入：我看到叔叔阿姨們悠閑地踱步于各樓層精心挑選，國內外的年輕男女輕快地穿梭其間。更有一位高中生模樣的男孩，在我離店用餐完畢、再次經過時，仍看見他在貨架之間徘徊。

于是我想起在采訪結束后，Vivian 帶著我往陽臺走，暢想著這個空間未來與消費者發生的更多可能，而后她指向 HOUSE OF H&M 正門的方向說：“從這兒還能看到我們以前的辦公室?！?/p>

也許，這就是他們眼中的 H&M——

在 HOUSE OF H&M，Saed 最喜歡的那扇窗外，映入眼簾的是一幅畫著上海弄堂的壁畫。傳統與現代、記憶與創新，在一片綠意朦朧中相接。

本期作者：Anna